文/潘東燕

鉑濤“平臺(tái)化”元年
——訪鉑濤集團(tuán)董事長(zhǎng)、首席品牌建構(gòu)師鄭南雁

文/潘東燕

從7天酒店到“酒店資源平臺(tái)+外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)”模式，鄭南雁主導(dǎo)的鉑濤轉(zhuǎn)型已一年有余。在變革的風(fēng)口浪尖，他坦率談及鉑濤宏大的未來(lái)圖景，以及階段性的瓶頸與沖突。

鄭南雁鉑濤集團(tuán)董事長(zhǎng)、首席品牌建構(gòu)師

一年前，鄭南雁專門約我們交流，那時(shí)鉑濤轉(zhuǎn)型之勢(shì)初起，他頭疼的是幾乎沒有媒體記者聽得懂他在說(shuō)什么。我們聽懂了，于是有了《鄭南雁大轉(zhuǎn)型》。一年后，我們專門約他交流，此時(shí)鉑濤轉(zhuǎn)型勢(shì)頭正盛。然而，在一片大好的情勢(shì)之下，我們倒是希望能給他一點(diǎn)提醒。

在經(jīng)濟(jì)型酒店時(shí)代，作為后來(lái)者的7天對(duì)顧客需求的理解就勝過(guò)同行一籌，在業(yè)界有諸多創(chuàng)舉，并由此后來(lái)居上，發(fā)展成國(guó)內(nèi)規(guī)模最大、最具辨識(shí)度的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌。如果說(shuō)過(guò)去7天只是略勝一籌，那么在近幾年的經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)軍企業(yè)轉(zhuǎn)型潮中，鉑濤不僅最為大膽，也最具創(chuàng)想。一年前，鄭南雁對(duì)鉑濤的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面重構(gòu)，帶來(lái)了平臺(tái)化轉(zhuǎn)型、多品牌協(xié)同管理，以及全新企業(yè)文化的再確立等三個(gè)方面的挑戰(zhàn)。他說(shuō)，能不能成，就看接下來(lái)這一年。

一年后，他給自己打了70分，可以確定的是這事能成了，但并沒有達(dá)到他理想中的發(fā)展?fàn)顩r。

從外圍看，過(guò)去一年鉑濤快速擴(kuò)張，品牌數(shù)量從最初的5個(gè)發(fā)展到17個(gè)，并幾乎全部落地，創(chuàng)業(yè)品牌酒店簽約達(dá)數(shù)百家。其中麗楓酒店簽約超過(guò)120家，僅僅一年多就成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)第三大精品酒店品牌，令同業(yè)矚目。鉑濤也因此被認(rèn)為是業(yè)界最具創(chuàng)新力的公司。

顯然，鄭南雁的挑戰(zhàn)不在外部擴(kuò)張，而在內(nèi)部變革。鄭南雁對(duì)于鉑濤的全新戰(zhàn)略及由此引發(fā)的內(nèi)部變革的根本邏輯已經(jīng)想得非常明白。但在管理理念及思維上，內(nèi)部核心高管團(tuán)隊(duì)還無(wú)法與他保持完全的一致性。他所能做的除了推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整外，就是不斷與他們溝通，近乎以一人之力強(qiáng)推內(nèi)部變革，可以想見他所承受的壓力。

隨著“鉑濤酒店集團(tuán)”更名為“鉑濤集團(tuán)”，鄭南雁已將商業(yè)半徑擴(kuò)展至酒店之外。2015年3月15日，在鉑濤集團(tuán)十周年慶典上，鄭南雁提出全新的發(fā)展目標(biāo)：到2018年，集團(tuán)旗下將擁有約30個(gè)品牌，酒店門店數(shù)量將超過(guò)6 000家，其中海外酒店數(shù)量將超過(guò)500家，會(huì)員數(shù)量將超過(guò)9 800萬(wàn)；鉑濤將聚焦于體驗(yàn)消費(fèi)領(lǐng)域，成長(zhǎng)為業(yè)界最具創(chuàng)造力、全球最具規(guī)模的服務(wù)型企業(yè)。這近乎是用四年時(shí)間將公司整體規(guī)模翻一番的節(jié)奏，作為一個(gè)運(yùn)營(yíng)已經(jīng)非常成熟的領(lǐng)軍企業(yè)，若非顛覆重構(gòu)，幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。鄭南雁外表溫文爾雅，卻是雄心勃勃。

新的十年，鉑濤集團(tuán)原有的三大挑戰(zhàn)在未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都將繼續(xù)存在，在外部大舉擴(kuò)張的同時(shí)，在內(nèi)部變革上必須同步穩(wěn)健推進(jìn)，從管理效率轉(zhuǎn)型至激發(fā)創(chuàng)新，從管理執(zhí)行力轉(zhuǎn)型至激發(fā)創(chuàng)造力，內(nèi)外成協(xié)同之勢(shì)方能行得更遠(yuǎn)。

對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，從消費(fèi)端看，品牌升級(jí)十分困難；從管理端看，管理層從以運(yùn)營(yíng)效率為導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以品牌打造為導(dǎo)向的管理思維轉(zhuǎn)換更是難上加難。對(duì)此，鄭南雁的解決方案是：將集團(tuán)平臺(tái)化，引進(jìn)有感覺的全新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立全新品牌，徹底繞開品牌升級(jí)和思維轉(zhuǎn)換的問(wèn)題。

鄭南雁提出“酒店資源平臺(tái)+外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)”的轉(zhuǎn)型思路，即將原有7天酒店的資源統(tǒng)籌打造成一個(gè)資源平臺(tái)，再以資源平臺(tái)吸引真正對(duì)中高端酒店品牌有感覺的外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)“6+2+2”的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（集團(tuán)公司占60%，集團(tuán)高管占20%，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)占20%）實(shí)現(xiàn)共贏發(fā)展。

——節(jié)選自《鄭南雁大轉(zhuǎn)型》（發(fā)表于本刊2014年2月號(hào)）

創(chuàng)業(yè)平臺(tái)是路徑，不是目標(biāo)

“很多企業(yè)將打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)當(dāng)成戰(zhàn)略目標(biāo)，但對(duì)于鉑濤來(lái)說(shuō)，它只是一種路徑選擇?！?/p>

《中歐商業(yè)評(píng)論》（以下簡(jiǎn)稱CBR）：轉(zhuǎn)型一年后，現(xiàn)在鉑濤集團(tuán)整體的發(fā)展情況如何？

鄭南雁：一年前我們還叫“鉑濤酒店集團(tuán)”，現(xiàn)在已經(jīng)更名為“鉑濤集團(tuán)”了。我們對(duì)集團(tuán)重新做了定位，從“最具創(chuàng)造力的、全球領(lǐng)先的酒店集團(tuán)”調(diào)整為“聚焦于體驗(yàn)消費(fèi)領(lǐng)域，成為最具創(chuàng)造力的、全球最具規(guī)模的服務(wù)型企業(yè)”。

在鉑濤，原來(lái)各個(gè)品牌事業(yè)部是平行的，現(xiàn)在劃分成類似事業(yè)群的狀態(tài)，這種劃分不是為了管理，而是為了更好地協(xié)同?？傮w來(lái)說(shuō)，可以劃分為四大塊（圖1）：第一塊是經(jīng)濟(jì)型酒店，有7天、7天陽(yáng)光、7天優(yōu)品、IU、稻家等五個(gè)品牌；第二塊是注重生活品質(zhì)但不奢侈的中高端酒店，有鉑濤菲諾、麗楓、喆·啡、ZMAX潮漫和希岸等五個(gè)品牌；第三塊是講究生活方式的高端奢華品牌，有MaisonAlbar（安珀）、H12等兩個(gè)品牌；第四塊是酒店之外的跨界品牌，有MORA COFFEE、漫珠沙華藝術(shù)平臺(tái)、嘆客計(jì)劃、創(chuàng)新公寓等四個(gè)品牌。在集團(tuán)品牌之外，我們還擁有希爾頓酒店旗下歡朋酒店在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)權(quán)。目前運(yùn)營(yíng)情況最好的是麗楓酒店，2014年3月8日開業(yè)當(dāng)天，22家酒店全部爆滿，目前簽約酒店超過(guò)120家，在一年多的時(shí)間內(nèi)殺進(jìn)國(guó)內(nèi)精品酒店品牌前三名。

CBR：從鉑濤酒店集團(tuán)到鉑濤集團(tuán)是一個(gè)不小的變化，可否再詳細(xì)解釋一下你所提到的體驗(yàn)消費(fèi)領(lǐng)域？

圖1 鉑濤集團(tuán)“品牌加速器”

鄭南雁：簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是消費(fèi)者在消費(fèi)的同時(shí)愿意將更多的時(shí)間耗費(fèi)在我們這里。有時(shí)，他耗費(fèi)的時(shí)間比他所花費(fèi)的錢要值錢得多。這個(gè)定位比較寬泛，整個(gè)商業(yè)模式就是通過(guò)留住消費(fèi)者更多的時(shí)間，進(jìn)而贏得更大的盈利空間。每個(gè)人一天除了工作、睡覺，大約會(huì)有四到六個(gè)小時(shí)可以自由支配，我們延伸要做的就是這段時(shí)間的生意。當(dāng)然，在未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，我們提供的體驗(yàn)消費(fèi)產(chǎn)品仍將以酒店為主。

CBR：現(xiàn)在有不少實(shí)體企業(yè)轉(zhuǎn)型做創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，鉑濤和它們相比最大的不同是什么？

鄭南雁：很多企業(yè)是不知道自己要做什么了，于是去尋找新的投資點(diǎn)，將打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)當(dāng)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。鉑濤不是，我們很清楚自己要做什么。我們希望使創(chuàng)新與創(chuàng)造力成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，吸引富有創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)加盟，能夠更快、更好地打造這種能力，從而為會(huì)員提供豐富優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)消費(fèi)品牌。因此我們打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)只是路徑選擇，而不是最終目標(biāo)。過(guò)去一年，我們已經(jīng)成為業(yè)界最具創(chuàng)造力的企業(yè)，如果沒有外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)加盟，幾乎不可能實(shí)現(xiàn)。

內(nèi)部變革是最大挑戰(zhàn)

“原有團(tuán)隊(duì)在管理理念和管理思維上的轉(zhuǎn)變最難，這是我原來(lái)沒有想到的?！?/p>

CBR：從新創(chuàng)品牌數(shù)和新簽約酒店數(shù)來(lái)看，過(guò)去一年鉑濤對(duì)外擴(kuò)張上還是比較順利的，但你只給自己打了70分，是否在內(nèi)部變革的推進(jìn)上還不夠滿意？

鄭南雁：在創(chuàng)業(yè)早期，7天內(nèi)部有很大的組織活力，但最近幾年漸漸消失了，甚至變得有些官僚和封閉。我們將原有7天的資源能力進(jìn)行平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，雖然不是天翻地覆，但也確實(shí)是革命性的。在原有組織結(jié)構(gòu)中，管理層獲得更大發(fā)展的前提是獲得更大的權(quán)力，互相搶占“勢(shì)力范圍”。鉑濤全新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要實(shí)現(xiàn)的是——你可以搶，但只能往外搶，沒法往內(nèi)搶。如此整個(gè)公司的活力就會(huì)增強(qiáng)。但2013年下半年，此舉引發(fā)了不少高管質(zhì)疑，以致當(dāng)時(shí)新加入的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也很難找到合作的感覺。經(jīng)過(guò)一年多的調(diào)整，現(xiàn)在大家的心態(tài)更加開放，融合情況也更好了。當(dāng)然，依然沒有達(dá)到我想要的狀態(tài)，這需要一個(gè)過(guò)程。

“很多企業(yè)是不知道自己要做什么了，于是去尋找新的投資點(diǎn)，將打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)當(dāng)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。鉑濤不是，我們很清楚自己要做什么。”

CBR：這個(gè)過(guò)程中最大的難處是什么？

鄭南雁：原來(lái)我們是注重效率和執(zhí)行力的公司，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型成富有創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力的公司，這個(gè)過(guò)程中必然會(huì)有諸多沖突。原有團(tuán)隊(duì)在管理理念和管理思維上的轉(zhuǎn)變最難，這是我原來(lái)沒有想到的。往往很多集團(tuán)高管的初衷是希望盡職，但最后卻演變?yōu)橐钥貦?quán)為目的。鉑濤全新的商業(yè)模式?jīng)Q定了我們必須充分保障創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的自主權(quán)，這是一切變革的原點(diǎn)。集團(tuán)層面目前只有制定政策的權(quán)力，沒有任何干預(yù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的權(quán)限。換句話說(shuō)，我們更多限制了集團(tuán)高管的權(quán)力，這必然會(huì)引起一些不滿，但我們必須這么做。

CBR：能否分享一些你在推進(jìn)內(nèi)部變革上的具體做法？

鄭南雁：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)加盟，雖然不控股，但人家天然就是要說(shuō)了算的，否則還創(chuàng)什么業(yè)？這一點(diǎn)必須想通。雖然我們控股，在董事會(huì)也有席位，但我們只能給一些參考性的建議，做創(chuàng)業(yè)平臺(tái)必須要有這樣的胸懷。我們可以收購(gòu)他們的股份，但就是不能讓他們按我們想要的方式去做事，如果是這樣就徹底違背了我們轉(zhuǎn)型的初衷，沒開打就已經(jīng)失敗了。有些高管就是在這一點(diǎn)上始終無(wú)法釋懷，那就只能由我先強(qiáng)行頂一段時(shí)間了，相信再過(guò)一兩年就能實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型。

在具體做法上，主要是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)重組和不斷的溝通來(lái)推進(jìn)。在調(diào)整結(jié)構(gòu)上，我們更多是通過(guò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)調(diào)整管理半徑，讓集團(tuán)層面天然無(wú)法過(guò)多干預(yù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。在資源重組上，我們陸續(xù)將7天內(nèi)部原有的資源能力拉出來(lái)為集團(tuán)服務(wù)，這個(gè)過(guò)程要掌握好節(jié)奏。2013年底、2014年初，雖然變革已經(jīng)開啟，但當(dāng)時(shí)7天的組織結(jié)構(gòu)依然保持不動(dòng)，哪怕創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)開發(fā)上會(huì)有困難，7天也要保持完全穩(wěn)定。到2014年下半年，我們先將7天的供應(yīng)鏈職能拉出來(lái)支持集團(tuán)打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，原來(lái)供應(yīng)鏈分散在各個(gè)分區(qū)，現(xiàn)在要統(tǒng)一到集團(tuán)，等于要收回他們手里的權(quán)力，這部分調(diào)整對(duì)7天造成較大動(dòng)蕩，因此其他職能都沒有調(diào)整。2014年底，隨著供應(yīng)鏈順利實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，我們又將市場(chǎng)開發(fā)部門拉出來(lái)為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)服務(wù)?？偟膩?lái)說(shuō)，要將原有的資源整合到可以靈活提供給各個(gè)平臺(tái)成員使用還是很困難的，因此需要在保持態(tài)勢(shì)整體穩(wěn)定的前提下有節(jié)奏地去推進(jìn)。

CBR：作為控股方，鉑濤對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就沒有任何要求？

鄭南雁：在具體執(zhí)行上，我們會(huì)有一些要求。例如，業(yè)務(wù)推進(jìn)要與鉑濤的會(huì)員體系相結(jié)合，在供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)管理上也會(huì)有一些規(guī)則，但這些都是操作層面的。為了讓自己不失敗，我們唯一要做的就是全面確保創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)按他們自己的意志去發(fā)展。之前的管理模式是大家都聽我的，這在7天原有的發(fā)展模式下沒問(wèn)題，但在轉(zhuǎn)型后的鉑濤集團(tuán)，如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還是都聽我的，那我就徹底失敗了。還有一個(gè)信用問(wèn)題，創(chuàng)業(yè)平臺(tái)就是要充分給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)自主權(quán)，否則最好別做。其實(shí)不僅僅是放手，連想插手的動(dòng)機(jī)都不能有。

CBR：在過(guò)去一年，你個(gè)人最大的感觸是什么？

鄭南雁：人是需要適應(yīng)和改變的，這個(gè)其實(shí)不太容易。我們不能再以自己的意志去判斷一件事正確與否，而是看它是否在沿著我們?cè)瓉?lái)設(shè)定的方法在進(jìn)行。有很多高管要去管創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，我告訴他們，你去管或許能解決你看到的問(wèn)題，但轉(zhuǎn)型這件事已經(jīng)被你掐死了。這種障礙和資歷沒有關(guān)系，而是和個(gè)人的思維理念相關(guān)，很多新加入的高管也不太能適應(yīng)全新的變革。我自己天然接受眾創(chuàng)、開放的理念，現(xiàn)在要作為控制器去干預(yù)集團(tuán)高管在解決問(wèn)題時(shí)不要再用原來(lái)的思維和方法。來(lái)鉑濤創(chuàng)業(yè)的一個(gè)好處是，原有高管可以支持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，千萬(wàn)不能讓支持最后變成行政管理。

當(dāng)下企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是創(chuàng)新，公司最核心的資源就是擁有富有創(chuàng)造力的人才。鉑濤轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)平臺(tái)就是要在這兩點(diǎn)上都能做好，并讓其在公司真正發(fā)揮效用。

以市場(chǎng)化方式協(xié)同旗下品牌

“我們沒有很刻意地去觸發(fā)品牌之間的合作協(xié)同，目前我們更重視的是平臺(tái)資源協(xié)同?！?/p>

CBR：對(duì)于加入鉑濤的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，你們是如何篩選的？

鄭南雁：一看團(tuán)隊(duì)，二看概念。品牌概念判斷起來(lái)相對(duì)容易一些，但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)確實(shí)不好判斷。除了最核心的高管外，今年我們也開始嘗試引入新的判斷機(jī)制：建立了近200人的投資合伙人隊(duì)伍，每次開放15%～20%的股權(quán)給他們，他們有認(rèn)購(gòu)權(quán)，前提是拿自己的錢入股。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要去說(shuō)服他們，這200人達(dá)到一定的認(rèn)購(gòu)比例鉑濤就跟投，否則就放棄。今年已經(jīng)有兩個(gè)項(xiàng)目嘗試這么做了，都沒有認(rèn)購(gòu)成功。這種方式的好處是讓大家一起作判斷，對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)新的認(rèn)識(shí)視角，同時(shí)整個(gè)集團(tuán)創(chuàng)業(yè)氛圍也將更加濃厚。

CBR：跟投的集團(tuán)管理層在后續(xù)支持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)上會(huì)更加不遺余力，但他們未必能有足夠好的判斷力？

鄭南雁：是這樣。但我們可以控制前端，也就是一個(gè)項(xiàng)目究竟上不上眾籌平臺(tái)由我們定，如果足夠好可能直接就投了。原則上都會(huì)上眾籌平臺(tái)，只不過(guò)現(xiàn)在才剛剛開始嘗試，主要是那些模棱兩可的項(xiàng)目先上，可以為我們?cè)黾右粋€(gè)判斷的維度。

CBR：從最初的構(gòu)想推進(jìn)到現(xiàn)在，有哪些想法是在推進(jìn)過(guò)程中新加入的？

鄭南雁：引進(jìn)外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立全新品牌、控股高端國(guó)際品牌，乃至于和國(guó)際品牌合作，在最初的構(gòu)想中都有?，F(xiàn)在看來(lái)，主要有兩點(diǎn)新變化：一是進(jìn)入非酒店業(yè)的體驗(yàn)消費(fèi)領(lǐng)域，如漫珠沙華、MORA COFFEE等；二是我們對(duì)國(guó)際頂級(jí)品牌原來(lái)是要求絕對(duì)控股，今年開始將不再設(shè)定這樣的條件，對(duì)于優(yōu)質(zhì)的品牌，我們參股也可以。最重要的是能夠豐富鉑濤會(huì)員的消費(fèi)選擇。

CBR：隨著旗下品牌越來(lái)越多，在品牌之間的協(xié)同上，鉑濤的想法是什么？

鄭南雁：我們沒有很刻意地去觸發(fā)品牌之間的合作協(xié)同，它們之間如果真有這樣的需求，則鼓勵(lì)它們以市場(chǎng)化的方式相互對(duì)接，目前我們更重視的是平臺(tái)資源協(xié)同：如集團(tuán)開發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)帶著各個(gè)品牌一起做市場(chǎng)開發(fā)，以及后端的供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、人事方面的支持等。例如，某個(gè)地產(chǎn)合作項(xiàng)目要求一次性進(jìn)駐500個(gè)房間，如果單一品牌覆蓋不了，我們就可以推進(jìn)有需要的品牌抱團(tuán)進(jìn)駐。再如，MORA COFFEE本身就是要進(jìn)駐酒店的，它可以與鉑濤旗下的很多酒店合作，但這種合作是市場(chǎng)化的。目前，我們還沒有到生態(tài)圈的階段，更傾向于讓各個(gè)品牌獨(dú)立自由地發(fā)展。

空間足夠大，才值得轉(zhuǎn)型

“由于失敗的風(fēng)險(xiǎn)很大，如果沒有足夠大的市場(chǎng)空間，就不值得去冒這個(gè)險(xiǎn)?！?/p>

CBR：作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，在平臺(tái)吸附力方面，鉑濤有哪些優(yōu)勢(shì)？

鄭南雁：首先，我們有一個(gè)龐大的會(huì)員群體，可以解決一大部分的客源問(wèn)題，同時(shí)完整的供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、人事等體系能幫他們?cè)趧?chuàng)業(yè)過(guò)程中省很多事。其次，鉑濤平臺(tái)具有高信用度，我們絕不干預(yù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展思路與意志。第三，資金支持，當(dāng)下除了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，其他創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的創(chuàng)投資金也不是那么好拿的。第四，合作的舒適度，我相信創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和我們一起做事還是很舒服的。

CBR：經(jīng)過(guò)一年多的實(shí)踐，能否給其他希望轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的實(shí)體企業(yè)一些建議？

鄭南雁：首先，最關(guān)鍵的是要判斷你將要做的方向是不是值得去做這么大的投入，由于失敗的風(fēng)險(xiǎn)很大，如果沒有足夠大的市場(chǎng)空間，就不值得去冒這個(gè)險(xiǎn)；其次，領(lǐng)導(dǎo)人要認(rèn)清自己是什么樣的人，如果天生是“皇帝型”的，可能就不適合做創(chuàng)業(yè)平臺(tái)；第三，核心高管團(tuán)隊(duì)中有多少人能和你一樣實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)身？最好能爭(zhēng)取到一定比例的高管全力支持公司轉(zhuǎn)型，阻力會(huì)更小，成功幾率會(huì)更大。