文/潘東燕

弘信“云創(chuàng)業(yè)”

文/潘東燕

弘信云創(chuàng)業(yè)通過匯聚和運(yùn)營企業(yè)成長的共性資源，使成員企業(yè)既具備大企業(yè)的資源獲取能力，又能保持小企業(yè)的靈活優(yōu)勢。

弘信集團(tuán)成立于2001年，2010年時(shí)旗下已有四家核心控股企業(yè)——弘信租賃、弘信電子、弘信物流和弘信船務(wù)。除弘信船務(wù)因受大環(huán)境影響較大而業(yè)績時(shí)有波動外，其余三家已分別在集裝箱融資租賃、柔性電路板、快消品供應(yīng)鏈領(lǐng)域成長為國內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)。此時(shí)，弘信集團(tuán)董事長李強(qiáng)面臨一個戰(zhàn)略選擇：是將弘信集團(tuán)打造成多元化控股集團(tuán)，還是助推成長型制造業(yè)企業(yè)快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)工場？

對于很多企業(yè)家來說，這似乎不成為一個問題——多元化控股集團(tuán)是最合理的選擇。但對于李強(qiáng)而言，打造創(chuàng)業(yè)工場的想法已在他的腦子里醞釀了整整五年。

從多元控股到創(chuàng)業(yè)工場

弘信電子與弘信租賃的成功讓李強(qiáng)愈發(fā)覺得：通過資源整合與合理的機(jī)制設(shè)計(jì)可以實(shí)現(xiàn)將企業(yè)當(dāng)成產(chǎn)品去經(jīng)營。

2001年，就職于廈門市港務(wù)局的李強(qiáng)在港務(wù)局旗下貨代企業(yè)改制后選擇創(chuàng)業(yè)，但公司發(fā)展緩慢。在他看來，貨代行業(yè)就像“拉皮條”，技術(shù)含量不高，發(fā)展空間不大。2003年，他在上海投資包下一架飛歐洲航線的貨運(yùn)飛機(jī)，希望尋求業(yè)務(wù)突破，然而當(dāng)年爆發(fā)的SARS疫情讓市場行情一落千丈，公司陷入破產(chǎn)邊緣。

恰在此時(shí)，一個在柔性電路板行業(yè)遭遇發(fā)展困境的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)找到李強(qiáng)。交流中李強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，這個團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品和技術(shù)方面很強(qiáng)，但對戰(zhàn)略、管理、資源整合等不精通，而這正是他的強(qiáng)項(xiàng)。他們決定合伙“搏”一把。2004年，李強(qiáng)傾其所有籌集近千萬元成立弘信電子并投產(chǎn)，以資源能力互補(bǔ)和股權(quán)共享的機(jī)制運(yùn)營。2005年，弘信電子凈利超過2000萬元，并在隨后幾年成長為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。

2006年，李強(qiáng)最核心的創(chuàng)業(yè)伙伴楊真真（現(xiàn)擔(dān)任弘信集團(tuán)高級副總裁、弘信租賃總經(jīng)理）提出希望能夠?qū)Ｐ慕?jīng)營她最感興趣的融資租賃業(yè)務(wù)，同時(shí)將她持有的一部分集團(tuán)股權(quán)轉(zhuǎn)換到弘信租賃，調(diào)整后她將持有弘信

弘信集團(tuán)董事長李強(qiáng)面臨一個戰(zhàn)略選擇：是將弘信集團(tuán)打造成多元化控股集團(tuán)，還是助推成長型制造業(yè)企業(yè)快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)工場？對于很多企業(yè)家來說，這似乎不成為一個問題——多元化控股集團(tuán)是最合理的選擇。但對于李強(qiáng)而言，打造創(chuàng)業(yè)工場的想法已在他的腦子里醞釀了整整五年。租賃約20%的股份，并要求較為獨(dú)立的經(jīng)營管理決策權(quán)。弘信電子的成功讓李強(qiáng)很快同意了楊真真的提議。經(jīng)營班子與管理機(jī)制調(diào)整后的弘信租賃實(shí)現(xiàn)高速增長，營業(yè)額與利潤幾乎年年翻番，并分別于2010年和2012年與中集集團(tuán)成立弘集和弘信博格兩家合資公司，每年增長都超過100%。目前弘信博格正籌劃在三年內(nèi)獨(dú)立上市。

弘信電子與弘信租賃的成功讓李強(qiáng)覺得：通過資源整合和合理的機(jī)制設(shè)計(jì)可以將企業(yè)當(dāng)成產(chǎn)品來經(jīng)營，并能通過復(fù)制實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。在弘信租賃機(jī)制調(diào)整完成前后，他在弘信物流及弘信船務(wù)也進(jìn)行了相應(yīng)的機(jī)制設(shè)計(jì)，將股份以同股同權(quán)的方式有償轉(zhuǎn)讓給專業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)，出讓比例達(dá)30%～40%，弘信物流高管團(tuán)隊(duì)持股更是高達(dá)45%。

“每個團(tuán)隊(duì)最大的夢想，除了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由外，還希望有獨(dú)立的發(fā)展平臺。如果我更早地放手讓他們?nèi)プ觯m然短期可能要付出一些成長的代價(jià)，但他們會心無旁騖地去經(jīng)營‘自己的地盤’，并把企業(yè)當(dāng)成一輩子的事業(yè)，從長遠(yuǎn)來看是有利的。”李強(qiáng)說。

“民營企業(yè)的優(yōu)勢在于靈活，但常常規(guī)模一大，優(yōu)勢就沒有了。弘信集團(tuán)是改制過來的，我們不能沒有國企的優(yōu)勢，卻有國企的劣勢，從而喪失競爭力?！睏钫嬲嬲f，“在弘信創(chuàng)業(yè)工場的模式下，電子、物流、租賃、船務(wù)等各個公司都非常專業(yè)，只有這樣才能把優(yōu)勢發(fā)揮出來。這種機(jī)制是弘信集團(tuán)成功的重要原因。”

圖1 云創(chuàng)業(yè)平臺的資源運(yùn)作模式

2010年，李強(qiáng)正式將公司更名為廈門弘信創(chuàng)業(yè)工場投資集團(tuán)有限公司，開始吸附中小民營制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行平臺化運(yùn)營。談及為何要打造創(chuàng)業(yè)平臺，李強(qiáng)說作為一家民營企業(yè)，弘信一路走來十分艱辛，他在企業(yè)發(fā)展過程中一直在想一個問題：能不能將弘信的“成長之道”梳理總結(jié)出來服務(wù)于其他的中小民營制造業(yè)企業(yè)?！白罱K選擇走創(chuàng)業(yè)工場的道路是李強(qiáng)的個人特質(zhì)使然。他是一個充滿事業(yè)抱負(fù)的人，敢想敢做，擅長宏觀經(jīng)濟(jì)分析和資源整合，是經(jīng)營型強(qiáng)人?！迸c李強(qiáng)深交多年的印咨詢集團(tuán)董事長葉小松說，“他愿意給人機(jī)會，不怕失敗，鼓勵大家去做各種嘗試?！?/p>

搭建公共平臺，再造成員企業(yè)

“PE是看到企業(yè)做得好就去投資分一杯羹，是典型的‘二奶型投資’；云創(chuàng)業(yè)是‘結(jié)發(fā)夫妻式’?！?/p>

李強(qiáng)作為創(chuàng)始領(lǐng)導(dǎo)人，曾引領(lǐng)多家不同行業(yè)的企業(yè)度過困境，因此深知中小民營企業(yè)的痛點(diǎn)：戰(zhàn)略迷茫、資本短缺、市場資源不足、孤立無援……弘信集團(tuán)要打造的創(chuàng)業(yè)工場正是希望切中痛點(diǎn)，為這些企業(yè)提供戰(zhàn)略指引、資本助力、市場資源注入，同時(shí)打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)，抱團(tuán)共進(jìn)，成功越過成長拐點(diǎn)。

2010年，弘信集團(tuán)的資源能力還局限于電子、租賃、物流、船務(wù)四大核心控股企業(yè)，資源整合能力較為有限，更多是從戰(zhàn)略層面切入成員企業(yè)，且未對其做行業(yè)設(shè)定。由于行業(yè)相距較遠(yuǎn)，創(chuàng)業(yè)工場未能提供有力的資源支持，同時(shí)成員企業(yè)心態(tài)不夠開放，介入難度較大，創(chuàng)業(yè)工場最初兩年的發(fā)展磕磕絆絆，推進(jìn)速度緩慢。

2012年底，李強(qiáng)重新思考創(chuàng)業(yè)工場的定位，提出“云創(chuàng)業(yè)”的概念：搭建公共資源平臺，匯聚整合產(chǎn)業(yè)、資本、市場、管理、人才、土地、政府政策等各種共性資源，通過云創(chuàng)業(yè)平臺的優(yōu)化運(yùn)作，增強(qiáng)資源的流動性，提高資源利用效率（圖1），再經(jīng)過精細(xì)化再分工，按需輸出給成員企業(yè)，幫助企業(yè)補(bǔ)足短板，降低成長風(fēng)險(xiǎn)；以產(chǎn)業(yè)、股權(quán)和文化為紐帶，聯(lián)合云創(chuàng)業(yè)平臺上的企業(yè)，以規(guī)模優(yōu)勢強(qiáng)化資源集聚能力，讓成員企業(yè)既獲得大企業(yè)的資源獲取能力，又保持小企業(yè)的靈活優(yōu)勢。

圖2 云創(chuàng)業(yè)服務(wù)體系

“一個企業(yè)的內(nèi)生發(fā)展力量來自創(chuàng)業(yè)家能量的釋放，創(chuàng)業(yè)家的時(shí)間和精力是企業(yè)最大的資源之一。弘信云創(chuàng)業(yè)就是要解放創(chuàng)業(yè)家的精力和時(shí)間，塑造良好的外部環(huán)境和內(nèi)部管理機(jī)制，讓他們專注于產(chǎn)品和市場。”弘信集團(tuán)戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理鄒濤說，“我們比投資公司多做一些工作，比控股公司少做一些工作，聚焦于產(chǎn)業(yè)資源整合與配置?！?/p>

在模式日漸清晰的基礎(chǔ)上，云創(chuàng)業(yè)平臺為成員企業(yè)提供的支持與服務(wù)也更加明確（圖2）：

◆ 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃：基于對宏觀環(huán)境的研究，通過行業(yè)分析幫助成員企業(yè)梳理思路，做調(diào)研、下診斷、定戰(zhàn)略。

◆ 能力提升規(guī)劃：針對成員企業(yè)的實(shí)際需求，圍繞客戶價(jià)值鏈逐個模塊進(jìn)行系統(tǒng)改造和完善，利用信息化平臺進(jìn)行固化，促使企業(yè)在股權(quán)激勵、運(yùn)營體系、人力資源體系、生產(chǎn)體系、信息集成、品牌營銷等方面的能力實(shí)現(xiàn)全面提升。

◆ 投資融資計(jì)劃：根據(jù)成員企業(yè)階段性發(fā)展和能力提升規(guī)劃，提供合適的投融資服務(wù)和實(shí)施方案。

◆ 資源注入計(jì)劃：根據(jù)成員企業(yè)的發(fā)展階段和投融資規(guī)劃需求，形成包括政府、品牌、營銷、價(jià)值鏈資源、產(chǎn)業(yè)園資源等在內(nèi)的資源注入計(jì)劃。

“公司小型化，平臺大型化；走出小圈子，迎接大時(shí)代；提供大資源，分享小利益。這是云創(chuàng)業(yè)平臺與成員企業(yè)的共同理念?！崩顝?qiáng)說。弘信云創(chuàng)業(yè)對成員企業(yè)的股權(quán)要求一般不超過20%，并可以通過參股、換股等多種形式實(shí)現(xiàn)，通過助力成員企業(yè)越過發(fā)展拐點(diǎn)，成功進(jìn)入資本市場完成變現(xiàn)。

“PE（Private Equity，私募股權(quán)投資）是看到企業(yè)做得好就去投資分一杯羹，是典型的‘二奶型投資’；云創(chuàng)業(yè)是‘結(jié)發(fā)夫妻式’?！崩顝?qiáng)說，“以聯(lián)懋塑膠為例，除了戰(zhàn)略重構(gòu)（從服務(wù)國外非主流手機(jī)品牌轉(zhuǎn)向服務(wù)國內(nèi)智能手機(jī)領(lǐng)導(dǎo)品牌），弘信云創(chuàng)業(yè)的管理咨詢團(tuán)隊(duì)常駐公司一年半為其梳理管理體系，以自主經(jīng)營體理念再造企業(yè)，并陸續(xù)注入資本、市場、研發(fā)、人才等資源。再造結(jié)束后的聯(lián)懋塑膠三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)營收十倍增長，成長為行業(yè)冠軍企業(yè)，目前已經(jīng)正式與上市公司星星科技簽署并購上市協(xié)議。”

圖3 云創(chuàng)業(yè)平臺體系“云服務(wù)+云聯(lián)盟”

“物流行業(yè)投資大，回報(bào)周期長，是個重積累的行業(yè)。弘信物流正是借助云創(chuàng)業(yè)平臺良好的銀行信貸關(guān)系、融資及政府談判能力，才逐漸實(shí)現(xiàn)在全國的布局，在廣度上建立起全國網(wǎng)絡(luò)服務(wù)能力，在深度上建立從原材料采購到成品配送的全供應(yīng)鏈服務(wù)能力?！焙胄盼锪鞒?wù)副總裁顏建宏說，“弘信物流的服務(wù)能力又能對云創(chuàng)業(yè)平臺形成支持，這就是這個模式的妙處所在?！背撕胄盼锪鳎胄抛赓U目前主要圍繞弘信云創(chuàng)業(yè)成員企業(yè)做融資租賃；弘信電子更是直接受益者，目前弘信云創(chuàng)業(yè)吸附的成員企業(yè)主要集中在移動智能終端制造領(lǐng)域。

錘煉軟硬資源，打包解決方案

弘信云創(chuàng)業(yè)最大的不同是構(gòu)建了一個成長型制造業(yè)企業(yè)發(fā)展的整體解決方案，而絕大多數(shù)專業(yè)機(jī)構(gòu)或企業(yè)只提供其中一個環(huán)節(jié)的服務(wù)。

以需要廠房、土地、設(shè)備、資金、市場等大資源的成長型制造業(yè)企業(yè)為吸附對象，以解決企業(yè)成長過程中面臨的困境、瓶頸為服務(wù)目標(biāo)，以戰(zhàn)略指引、管理咨詢?yōu)榍腥胍暯恰胄旁苿?chuàng)業(yè)最大的不同是構(gòu)建了一個成長型制造業(yè)企業(yè)發(fā)展的整體解決方案，而絕大多數(shù)專業(yè)機(jī)構(gòu)或企業(yè)只提供其中一個環(huán)節(jié)的服務(wù)（圖3）。

“以管理咨詢?yōu)槔?，它?qiáng)化的是我們對企業(yè)的辨識力，有它打前站，其他資源就可以魚貫而入。很多融資租賃公司找不到客戶：好企業(yè)不需要你，差的企業(yè)又怕有風(fēng)險(xiǎn)！但在聯(lián)懋塑膠只有7000萬元的凈資產(chǎn)時(shí)，我們就通過融資租賃為它提供了價(jià)值兩個億的設(shè)備。不了解怎么敢投？”李強(qiáng)說。弘信云創(chuàng)業(yè)對成員企業(yè)的選擇有三大標(biāo)準(zhǔn)：1.高管團(tuán)隊(duì)有夢想；2.符合行業(yè)朝陽特性，在專業(yè)領(lǐng)域能力突出，有轉(zhuǎn)型爆發(fā)的可能；3.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有毅力、能堅(jiān)持。

無論是服務(wù)的目標(biāo)企業(yè)，還是提供的整體解決方案，弘信云創(chuàng)業(yè)模式都極具差異化。但這種平臺不是想做就能做，需要極大的耐心和投入，對資源吸附與整合配置的能力要求極高。弘信云創(chuàng)業(yè)憑借的是以下核心能力：

弘信電子的成功讓弘信集團(tuán)在移動智能終端制造領(lǐng)域有較大行業(yè)影響力，獲得了以小米、華為、聯(lián)想、中興、酷派為代表的智能手機(jī)龍頭企業(yè)的認(rèn)可；

弘信租賃、弘信物流的成功讓弘信集團(tuán)具備提供融資租賃、供應(yīng)鏈服務(wù)等共性資源的能力；

以李強(qiáng)為代表的弘信集團(tuán)高管團(tuán)隊(duì)對宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢有較強(qiáng)的判斷能力，對創(chuàng)業(yè)有豐富的實(shí)戰(zhàn)心得，對政府資源有一定的整合影響能力；

相較于很多中小民營企業(yè)，弘信集團(tuán)在銀行授信額度上有較大優(yōu)勢，在資本運(yùn)作方面也比較擅長。

“這個模式對我們挑戰(zhàn)很大，但這就是價(jià)值所在?！崩顝?qiáng)說。為進(jìn)一步充實(shí)資本實(shí)力，2012年底，弘信集團(tuán)讓出控股權(quán)與中集集團(tuán)合資成立弘信博格融資租賃有限公司（中集集團(tuán)持股51%，弘信集團(tuán)持股49%），獲得中集集團(tuán)在資本實(shí)力與資金成本上的優(yōu)勢嫁接。通過各種鏈接，弘信云創(chuàng)業(yè)不斷充實(shí)資源能力，并有序注入到各成員公司，各成員公司又?jǐn)y帶自身資源反哺云創(chuàng)業(yè)平臺，由此進(jìn)入良性循環(huán)。

“我們和李總認(rèn)識多年，在行業(yè)、模式、資源上與弘信云創(chuàng)業(yè)都有互補(bǔ)性，2013年以換股操作的方式簽下云創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟協(xié)議。我們希望借力云創(chuàng)業(yè)平臺將其資源整合優(yōu)勢鏈接進(jìn)來?！焙憷ば虏牧峡偨?jīng)理?xiàng)钶x炫說，“在過去一年，恒坤按平臺的要求完成了向自主經(jīng)營體轉(zhuǎn)型的改造，雙方共享客戶資源。此外，云創(chuàng)業(yè)平臺還經(jīng)常組織專題學(xué)習(xí)、行業(yè)分享會、私董會、讀書會等，都讓人很有收獲?！蹦壳昂胄旁苿?chuàng)業(yè)正在為恒坤新材料籌劃在新三板上市的準(zhǔn)備工作。

在整個產(chǎn)業(yè)鏈條基本布局完成后，弘信云創(chuàng)業(yè)再找到小米、華為、聯(lián)想、中興、酷派等智能手機(jī)巨頭，為它們提供規(guī)模協(xié)同匹配的整體供應(yīng)商鏈條，解決它們產(chǎn)能快速擴(kuò)張、供應(yīng)商能力跟不上的痛點(diǎn)，就此打通市場渠道。

布局智能終端產(chǎn)業(yè)，打造弘信樣板生態(tài)

移動智能終端制造產(chǎn)業(yè)是弘信云創(chuàng)業(yè)運(yùn)作成功的第一條產(chǎn)業(yè)鏈，在李強(qiáng)看來，這種產(chǎn)業(yè)鏈鍛造模式可以復(fù)制到各個制造業(yè)產(chǎn)業(yè)。

如今，中國智能手機(jī)市場規(guī)?；?、高端化、國際化趨勢明顯，山寨機(jī)時(shí)代規(guī)模不大的智能手機(jī)配套供應(yīng)商企業(yè)只有迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，跟上智能手機(jī)廠商的市場整合步伐才有未來。弘信云創(chuàng)業(yè)以弘信電子為基礎(chǔ)、以弘信集團(tuán)及弘信租賃等平臺的融資能力為資本保障，快速整合智能手機(jī)各個環(huán)節(jié)的供應(yīng)商企業(yè)，基于訂單為其提供資金購買設(shè)備、原材料，擴(kuò)大產(chǎn)能，并通過戰(zhàn)略指引和管理咨詢確保整合成功率，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同并進(jìn)。

在整個產(chǎn)業(yè)鏈條基本布局完成后，弘信云創(chuàng)業(yè)再找到小米、華為、聯(lián)想、中興、酷派等智能手機(jī)巨頭，為它們提供規(guī)模協(xié)同匹配的整體供應(yīng)商鏈條，解決它們產(chǎn)能快速擴(kuò)張、供應(yīng)商能力跟不上的痛點(diǎn)，就此打通市場渠道。弘信云創(chuàng)業(yè)在移動智能終端制造產(chǎn)業(yè)的故事就此完成閉環(huán)：有戰(zhàn)略調(diào)整、有資源注入、有訂單支撐。

與此同時(shí)，弘信云創(chuàng)業(yè)攜移動智能終端制造產(chǎn)業(yè)企業(yè)集聚的規(guī)模優(yōu)勢在全國布局產(chǎn)業(yè)園區(qū)?！翱鐕居?0世紀(jì)八九十年代利用全球資源稟賦差異整合資源在全球進(jìn)行布局：總部在英屬維爾京、開曼等稅收洼地，制造在中國，研發(fā)在硅谷、以色列，軟件開發(fā)在印度……由此形成全球競爭力。”李強(qiáng)說，“國內(nèi)也有類似資源稟賦差異。我們通過整合政府、土地開發(fā)商等優(yōu)勢資源，在全國布局了十多個差異化的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，除了充實(shí)和優(yōu)化弘信云創(chuàng)業(yè)平臺的資源能力，也為地方政府培育屬地經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級：研發(fā)和銷售在深圳、東莞、武漢，制造在廈門、南寧、資陽……通過產(chǎn)業(yè)園區(qū)形成產(chǎn)業(yè)聚集，最終實(shí)現(xiàn)進(jìn)入云創(chuàng)業(yè)平臺的企業(yè)資源配置都是最優(yōu)的，同時(shí)通過上下游高效協(xié)同形成市場競爭力。”

在這樣的大思路運(yùn)作下，弘信云創(chuàng)業(yè)用近三年時(shí)間鍛造了一條覆蓋柔性電路板、機(jī)殼、電池、背光模組、散熱膜、觸控屏及配套材料等完整的移動智能終端制造產(chǎn)業(yè)鏈。鏈條中的弘信電子、聯(lián)懋塑膠、深越光電、恒坤新材料、銳騏電子、中易碳素、星星科技等企業(yè)在弘信云創(chuàng)業(yè)的助力下，或已經(jīng)上市、或即將上市、或被并購上市，共同成為小米、華為、聯(lián)想、中興、酷派，以及三星、索尼等智能終端廠商的重要供應(yīng)商。

移動智能終端制造產(chǎn)業(yè)是弘信云創(chuàng)業(yè)運(yùn)作成功的第一條產(chǎn)業(yè)鏈，在李強(qiáng)看來，這種產(chǎn)業(yè)鏈鍛造模式可以復(fù)制到各個制造業(yè)產(chǎn)業(yè)，目前他正在籌劃進(jìn)軍軍工行業(yè)。對于一個沒有任何資源背景的產(chǎn)業(yè)，弘信云創(chuàng)業(yè)如何破局？李強(qiáng)的答案是：找到具有產(chǎn)業(yè)整合潛力的人，通過他聚集產(chǎn)業(yè)資源，再在弘信云創(chuàng)業(yè)平臺各個資源面向上開出一個軍工行業(yè)的口子。已有的成功經(jīng)驗(yàn)讓李強(qiáng)對此信心滿滿，但還需要時(shí)間來證明。

※※※※※

目前，與弘信云創(chuàng)業(yè)建立合作關(guān)系的企業(yè)超過100家，其中弘信云創(chuàng)業(yè)參股的近40家。當(dāng)然，弘信云創(chuàng)業(yè)與李強(qiáng)希望達(dá)到的企業(yè)生態(tài)圈狀態(tài)還有很大距離。在資本、人才、資源整合能力、平臺機(jī)制設(shè)計(jì)等各方面，弘信云創(chuàng)業(yè)都面臨較大挑戰(zhàn)。各個平臺要素都亟需更加精細(xì)化的錘煉、充實(shí)和有效管理，以更加高效的機(jī)制設(shè)計(jì)和互動關(guān)系強(qiáng)化平臺黏性與吸附能力，實(shí)現(xiàn)平臺與成員企業(yè)以及成員企業(yè)之間的相互滋養(yǎng)，最終實(shí)現(xiàn)共生共榮。