王海璐

在合弄制的公司中，得到一個角色，就意味著擁有這項工作的全部權(quán)力，沒有一個大領(lǐng)導(dǎo)對他的決定評頭論足……

我們周圍的世界正在以前所未有的速度發(fā)生著遽變。層出不窮的高科技將世界變得更加復(fù)雜，人們之間的連接愈發(fā)緊密。交流變得去中心化，每個人都是公司的品牌代言人，因為他們都活躍在社交媒體上，可以被這個世界輕而易舉地找到。

我們現(xiàn)有的管理制度是為過去的時代量身定做的。如果放在50年前，這曾經(jīng)是極為先進的方法論。但時至今日，這種管理制度已經(jīng)呈現(xiàn)出弊端：反應(yīng)不夠迅速，無法在規(guī)?；芾碇杏凶詈玫谋憩F(xiàn)，也越來越難以應(yīng)對我們?nèi)缃袼媾R的復(fù)雜局面，而我們今天所面對的問題也已經(jīng)和過去截然不同了。

在傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)中，職業(yè)經(jīng)理人負責分配工作，指定誰來負責什么、具備哪些權(quán)限，招聘和辭退員工。他們統(tǒng)一管理，為每個人的職責和權(quán)力劃定清晰的界限。

但實際上，大多數(shù)經(jīng)理人做得并不好。他們沒有把權(quán)力真正下放給負責的員工，而僅僅是讓他們?nèi)?zhí)行那些他認為是對的具體工作。如果員工做的事在他看來不合理，他就會跳出來，告訴這名員工，按照我說的去做，而這并不是高效的管理。

人們期望成為領(lǐng)袖，想要擁有更多影響力，發(fā)揮自身創(chuàng)造力并有所成就。但現(xiàn)實往往很諷刺，很多時候，管理者自身成了整個公司的瓶頸，阻礙了公司的進一步發(fā)展。

到目前為止，全世界大概有300多家公司實行了合弄制。合弄制是由角色來承擔工作的管理系統(tǒng)。一項工作被看做一個“角色”，同一個人可以選擇承擔不同角色，和其他人配合完成工作，按照角色分配權(quán)力。

舉個例子，網(wǎng)站經(jīng)理是我們公司的一個角色，承擔這個角色的人是網(wǎng)站的最高領(lǐng)導(dǎo)，有權(quán)做出與此相關(guān)的任何決策。而我是公司的發(fā)言人，負責與外界溝通。因此，我們都是領(lǐng)導(dǎo)，負責不同的方面。有時我們的工作會產(chǎn)生交集，當我碰巧在他負責的領(lǐng)域工作，他有最高權(quán)限，反之，做決定的就是我。

這就像在現(xiàn)實世界中，我們住在自己的房子里，不經(jīng)允許不能踏入鄰居的家中。但我們都會被邀請拜訪他人，但在他們的領(lǐng)地，我們都要受他們控制。

大概半年多前，美國華盛頓州的首席信息官辦公室（CIO）試驗推行了合弄制。他們剛剛完成了一個大概涉及30人的小范圍的試行，初期效果良好，現(xiàn)在正在考慮在大概100至200人的范圍推廣。

美國鞋類電商Zappos是截止到目前整體推行合弄制的最大的一家公司。他們有大約1500名員工，幾年前賣給了亞馬遜。Zappos是一家成長非常迅速的創(chuàng)業(yè)公司。但隨著公司規(guī)模的擴大，創(chuàng)始人謝家華慢慢發(fā)現(xiàn)一些管理上的問題限制了員工的創(chuàng)造力，他想要尋找一種方式，讓公司保持這種成長速度和創(chuàng)業(yè)精神。

選擇推行合弄制的公司，大多是在傳統(tǒng)的管理體制中遇到了問題而找不到解決方案。這些公司通常處于快速發(fā)展期，他們清楚，想要維持這種高增長勢頭就必須持續(xù)創(chuàng)新。合弄制在這個時候幫到了忙。

Twitter的前聯(lián)合創(chuàng)始人Ev Williams的公司Medium在大概3年半之前開始推行合弄制。他告訴我，之前他在Twitter的時候被管理者的身份困住了，無法全心做一個充滿創(chuàng)造力的設(shè)計者、創(chuàng)造者和企業(yè)家。他發(fā)現(xiàn)自己身邊圍繞著足夠多的優(yōu)秀人才，他是管理者，而他成為了整個公司發(fā)展的瓶頸。所有那些他聘用的人都無法發(fā)揮出他們的全部潛能，這令他感到非常沮喪。合弄制對他來說是一種另類的選擇，讓他擺脫公司瓶頸的位置，把權(quán)力分配給每個人。

暢銷書《盡管去做：無壓工作的藝術(shù)》的作者David Allen在創(chuàng)立自己的公司之后試圖逃離CEO這個角色，他想把更多時間放在旅行上。他的公司在加利福尼亞，而他想要搬去阿姆斯特丹，后來他真的去了。在推行合弄制之前，他曾經(jīng)試著雇傭了一個CEO，但這簡直是個噩夢，他不得不回過頭來重新經(jīng)營自己的公司。他跟我講，他想要一家不需要CEO的公司?，F(xiàn)在他把工作分配成不同的角色，找不同的人來承擔，保留那些他仍然感興趣的，其他的交給別人。

Precision Nutrition是一家做營養(yǎng)和運動相關(guān)服務(wù)的加拿大公司，他們的一位創(chuàng)始人曾經(jīng)對我講，自從創(chuàng)立這家公司以來，他從沒有機會去度假。在推行合弄制之后，他第一次享受了一個長達三周的假期，其間非常難得地一直沒有被公司的事情打擾。

在傳統(tǒng)公司中，所有CEO都不得不面對一個普遍現(xiàn)象：孤獨，壓力巨大，背負著沉重的責任且毫無喘息的機會。高層的工作往往最具有挑戰(zhàn)性，所有事都依靠著你，而你知道，倘若有一天稍不小心，就有可能造成無法挽回的損失。

我曾經(jīng)是個很孤獨的CEO。我甚至無法和那些與我一同工作的朋友吃一頓正常的晚餐。那種感覺很奇怪，好像因為我在一些重要的事情上能夠左右他們的人生，因此，即便在吃晚餐的時候，他們?nèi)匀辉谙氡M辦法向我推銷他們的想法。

你可以明顯感覺到這種由于權(quán)力的差異所造成的生疏感。我永遠無法成為團隊的一部分，總是凌駕于團隊之上，即便這并非出于我的本意，而他們也并不希望如此。

這幾乎成了所有CEO不得不面對的普遍現(xiàn)象。使我們陷入這種境地的并不是人為原因，而是我們現(xiàn)有的管理系統(tǒng)。傳統(tǒng)的管理制度把CEO塑造成個人英雄的形象，如果不改變底層架構(gòu)，CEO就無法從英雄領(lǐng)袖的困局中逃離。

在我創(chuàng)立的公司HolacracyOne中，我承擔著30個角色。我是發(fā)言人、培訓師、博主、教練，還負責一些財務(wù)相關(guān)的工作。大多數(shù)推行合弄制的公司不設(shè)立CEO這個崗位。即便有CEO，大家也很清楚，這個崗位僅僅是名義上的。

在合弄制的公司中，得到一個角色就意味著擁有這項工作的全部權(quán)力，沒有一個大領(lǐng)導(dǎo)對他的決定評頭論足。

有時候，員工的想法和創(chuàng)始人無法達成一致。這就意味著，并非所有事情都能按照創(chuàng)始人的期望發(fā)展。

我曾經(jīng)建議我們的網(wǎng)站經(jīng)理做一些網(wǎng)頁上的改動，我認為現(xiàn)在的設(shè)計影響了我們的商業(yè)發(fā)展。我很認真地向他解釋我的理由，告訴他我認為網(wǎng)頁需要做哪些改動，為什么要這樣改。他回答我，非常感謝你的建議，我會仔細考慮然后答復(fù)你。最后，他的答案就是不采納我的建議。

這曾讓我非常難過。但我珍視合弄制的原因之一，就是這個制度告訴人們，他們可以拒絕我。每當我僭越職權(quán)對他們過度干涉，他們就可以對我說，你并沒有權(quán)力對我講這個。他們可以說，看，你建立了規(guī)則，在這件事上我并不需要聽從你的指揮。

但這并不意味著我喪失了權(quán)力。如果我認為某個人不適合一個角色，我可以找另一個人代替他。但無論誰負責這個工作，我都無法命令他遵照我的意思去工作。

我必須承認，如果我讓這些人自主管理，只要是正確的人在擔當合適的角色，而他們的目標清晰，我對他們又有明確的期望，那么長遠看來，我的公司就會更好地運轉(zhuǎn)。

如果我指揮他們，我可能會在短期內(nèi)取得更好的結(jié)果，但長期看來，我摧毀了他們的內(nèi)心驅(qū)動力、自主性以及他們擔當這個角色的能力，所以我放手讓他們?nèi)プ觥Ｎ铱赡軙ㄗh，有時甚至試圖去說服他們，但做決定的仍然是他們。

在實行合弄制之前，我常常會半夜突然醒來，擔心我的公司，感覺壓力瞬間鋪天蓋地襲來。

我現(xiàn)在仍然會半夜醒來，擔心我的公司，但現(xiàn)在我知道還有其他人和我一起擔心。那種所有一切都依靠我一個人的孤獨感減弱了，我們現(xiàn)在都在為同一件事情憂慮，這種感覺非常愉快。我知道，如果我現(xiàn)在需要一個假期，我就真的可以有一個假期。