程兆謙+李鑫

中國企業(yè)正大踏步地走上全球化舞臺，海外投資、跨國并購熱火朝天。然而，僅僅過去十年中國企業(yè)就“貢獻”了數(shù)十起跨國并購失敗案例。可喜的是，也有少數(shù)企業(yè)借助并購蛻變升級，比如聯(lián)想和萬向。

到底是什么造成了這種差別？本文認為，所有并購都遵循這樣的價值創(chuàng)造邏輯：它是一個將潛在協(xié)同轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實協(xié)同的系統(tǒng)過程，而并購戰(zhàn)略、整合模式與整合能力的協(xié)調(diào)匹配是成功的關(guān)鍵；成功或失敗的差別就在于是否把握了這一原則，并設(shè)法創(chuàng)造出這樣的匹配。

并購戰(zhàn)略是價值創(chuàng)造的起點。一個明智的企業(yè)在并購前應(yīng)預先制定科學的并購戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標，選擇合適的并購對象。整合過程是價值創(chuàng)造的“主戰(zhàn)場”。為了有效地管理和推動整合過程，需要從兩個方面入手：其一是設(shè)計恰當?shù)恼夏Ｊ綄λ泄ぷ鬟M行協(xié)調(diào)；其二是企業(yè)需具備或發(fā)展相應(yīng)的整合能力。如果企業(yè)要想在并購上取得成功，需要同時做到這三件事：制定科學的并購戰(zhàn)略，選擇恰當?shù)恼夏Ｊ剑邆浠虬l(fā)展相應(yīng)的整合能力。

中國企業(yè)跨國并購可能涉及四種類型的跨越：國際化進程的跨越；制度與文化的跨越；規(guī)模的跨越；資源和能力的跨越。這些跨越將并購中的中國企業(yè)置于巨大的風險之下，形成了一個結(jié)構(gòu)性整合能力缺口——并購戰(zhàn)略與整合能力的不匹配，成了中國企業(yè)跨國并購中的最大挑戰(zhàn)。

要填補這一結(jié)構(gòu)性整合能力缺口，企業(yè)可以運用三種策略，或者減少對整合能力的需求，或者增加整合能力的供給，從而較好地解決整合能力缺口問題。

設(shè)計策略假定整合能力不變，通過對并購對象的精心選擇、整合模式的審慎設(shè)計，降低對整合能力的需求，從而縮小整合能力缺口。

學習策略假定整合能力可變，利用各種學習源泉（自身經(jīng)驗、他人經(jīng)驗等）以及各種學習機制（如經(jīng)驗學習、特意學習）來發(fā)展整合能力，提高整合能力的供給，從而縮小整合能力缺口。

在合作策略中，除了自己學習成長之外，企業(yè)還可以借助來自外部的專業(yè)機構(gòu)、專家、職業(yè)經(jīng)理人，利用其知識和能力彌補自身整合能力的不足。

設(shè)計、學習與合作雖然很有啟發(fā)性，但它們只是工具層面的內(nèi)容，更有意義的是企業(yè)應(yīng)該按照什么樣的原則來運用它們。本文發(fā)現(xiàn)了三個非常有價值的原則：互利共生、以洋制洋、以時間換空間。它們指引企業(yè)靈活地運用設(shè)計、學習與合作策略，與具體的并購情境相結(jié)合，解決結(jié)構(gòu)性整合能力缺口問題，促使并購取得成功。這些原則的核心思想是，因為這類并購取得成功的初始條件比較惡劣，因此并購企業(yè)就特別需要借助自身之外的力量，包括并購雙方的、其他機構(gòu)的以及時間的力量。