孫桂萍

（浙江眾成企業(yè)管理咨詢有限公司，浙江杭州 310000）

企業(yè)統(tǒng)計體系構(gòu)建淺議

孫桂萍

（浙江眾成企業(yè)管理咨詢有限公司，浙江杭州 310000）

本文結(jié)合實際指出目前企業(yè)統(tǒng)計工作主要存在數(shù)據(jù)資料不齊全、不一致等問題，迫切需要建立企業(yè)經(jīng)營管理統(tǒng)計體系，并在此基礎(chǔ)上提出構(gòu)建基于戰(zhàn)略的統(tǒng)計體系的總體思路、方法和步驟。

企業(yè)；統(tǒng)計體系；構(gòu)建

一、問題的提出

筆者在十多年針對民營企業(yè)的各類管理咨詢過程中，時常碰到不少企業(yè)經(jīng)營管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料不齊全、數(shù)據(jù)不一致，基至沒有相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)、報表等現(xiàn)象，經(jīng)營者對公司整體盈利情況也沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，往往只依據(jù)現(xiàn)金流量或憑借多年經(jīng)營的經(jīng)驗判斷有一個大概數(shù)；對各產(chǎn)品線和各訂單的盈利情況愈加不清。這使得其在企業(yè)經(jīng)營決策的方方面面更多地依靠經(jīng)驗判斷而非讓數(shù)據(jù)說話。為此，企業(yè)經(jīng)營者也迫切想建立企業(yè)經(jīng)營管理統(tǒng)計體系，以便能夠通過統(tǒng)計信息精準(zhǔn)了解企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀和實力，為科學(xué)決策、快速響應(yīng)市場提供數(shù)據(jù)支撐；同時客觀掌握員工對企業(yè)發(fā)展的貢獻度，公平評價員工績效，有效激勵員工。

二、統(tǒng)計體系構(gòu)建總體思路

圖1 企業(yè)經(jīng)營邏輯

企業(yè)的經(jīng)營邏輯（圖1）是基于企業(yè)為什么存在，以及在經(jīng)營過程中我們的價值主張、最終希望成為什么樣的企業(yè)，希望企業(yè)達到什么樣的程度、占領(lǐng)什么樣的市場位置，要實現(xiàn)那樣的目標(biāo)需采取什么樣的策略，各部門需要做什么、做到什么程度以及采取什么行動方案，通過這樣反復(fù)地循環(huán)運營，最終使企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)，成為希望中的企業(yè)。

統(tǒng)計作為提供企業(yè)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)的重要手段，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中需發(fā)揮三大功能，即信息、咨詢、監(jiān)督。三大功能的發(fā)揮取決于統(tǒng)計體系的健全性和有效性，為確保提供有效的經(jīng)營管理信息、咨詢建議和統(tǒng)計監(jiān)督，在統(tǒng)計體系設(shè)計時需從公司戰(zhàn)略出發(fā)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，采用平衡計分卡1方法，設(shè)定財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四方面的年度目標(biāo)，根據(jù)年度目標(biāo)要求及職能分工，形成公司目標(biāo)——部門目標(biāo)——崗位目標(biāo)、年度目標(biāo)——季度目標(biāo)——月度目標(biāo)，并制訂措施和行動計劃，確保目標(biāo)實現(xiàn)。各目標(biāo)實現(xiàn)與否需要借助各級組織對目標(biāo)進行相關(guān)數(shù)據(jù)的收集、匯總、分析體系，形成定期統(tǒng)計體系，定期檢查戰(zhàn)略目標(biāo)的落實情況和各層級績效達成情況，并通過及時發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)存在的問題分析原因，追溯根源，制訂措施，調(diào)整目標(biāo)。為此，可采取如圖2所示的設(shè)計思路建立企業(yè)統(tǒng)計體系。

三、企業(yè)統(tǒng)計體系建設(shè)步驟和內(nèi)容

（一）企業(yè)統(tǒng)計體系建設(shè)步驟

平衡計分卡像“飛機駕駛艙”，在這個駕駛艙的儀表盤上可以顯示與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的各種信

息，但各種信息無法自動生成，需系統(tǒng)設(shè)計信息收集的內(nèi)容、方法，以及加工方法、呈現(xiàn)形式，方可成為有價值信息。具體步驟如圖3所示：

圖2 統(tǒng)計體系設(shè)計思路

圖3 統(tǒng)計體系建設(shè)內(nèi)容及步驟

備注：統(tǒng)計體系未建時，此時目標(biāo)可以先以定性加以描述，再明確衡量目標(biāo)的指標(biāo)，針對具體指標(biāo)的指標(biāo)值先不予考慮。

（二）企業(yè)統(tǒng)計體系建設(shè)內(nèi)容

1.明確數(shù)據(jù)收集方法和內(nèi)容，形成表單。首先，根據(jù)目標(biāo)要求明確目標(biāo)的衡量指標(biāo)。其次，需明確各項指標(biāo)的定義、統(tǒng)計口徑，明確指標(biāo)的定義和統(tǒng)計口徑為數(shù)據(jù)收集提供方向。然后，根據(jù)指標(biāo)定義明確需收集的數(shù)據(jù)，只有明確要收集的數(shù)據(jù)，才能確定收集方法、收集責(zé)任部門或崗位。最后，設(shè)計表單、明確表單填寫責(zé)任部門。根據(jù)上述需收集的數(shù)據(jù)內(nèi)容設(shè)計相應(yīng)表單，并根據(jù)數(shù)據(jù)來源部門確定收集責(zé)任部門，并明確填寫表單的要求，包括數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、指標(biāo)定義、完成時間、報送部門及時間要求等。

2.數(shù)據(jù)匯總形成報表。表單呈現(xiàn)大量信息，但如果沒有加工、整理，信息就得不到有效利用，報表設(shè)計是利用信息找問題進而采取行動的關(guān)鍵。

報表設(shè)計需根據(jù)管理需要確定內(nèi)容，根據(jù)內(nèi)容進行報表格式編排。例：公司經(jīng)營層想了解各銷售部門的銷售回款情況、前十大客戶的回款情況，或者是回款逾期明細(xì)等，這時就需要設(shè)計分部門的銷售回款統(tǒng)計表、前十大客戶的回款統(tǒng)計表、回款逾期明細(xì)一覽表等，而在分部門的銷售回款統(tǒng)計表中，至少需要包括部門別、本月銷售額、計劃回款額、實際回款額，實際回款額中需單列按賬期要求本月實際及時回籠的回款額，以及回籠率、及時回籠率等統(tǒng)計數(shù)據(jù)，同時也可以進一步加入本月止累計銷售額、回籠率、及時回籠率等。再根據(jù)內(nèi)容進行報表格式地編排。

在設(shè)計報表時，還需要明確各指標(biāo)的計算方法、公式等，并明確報表編制部門、編制周期及報表報送時間及報送部門或人員；其中：編制部門主要根據(jù)數(shù)據(jù)來源及職能分工確定，編制周期取決于經(jīng)營管理層的管控頻度需要而采用日報、周報、旬報、月報、季報、年報等形式；報送時間以編制周期結(jié)束、盡快為原則，考慮報表編制所需時間；報送部門或人員主要根據(jù)管理需要及上下游開展工作需要而定。同時可以將編制周期、報表報送時間、報送部門或人員等內(nèi)容形成報表編制說明。

通過上述步驟，對公司在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四方面目標(biāo)進行確定，根據(jù)目標(biāo)進行衡量指標(biāo)的分解，以及為獲取指標(biāo)進行的數(shù)據(jù)收集內(nèi)容和方法的明確、責(zé)任部門或崗位的落實，以及報表的設(shè)計和編制說明的明晰，形成針對企業(yè)方方面面的、完整的表單、報表體系，再根據(jù)表單、報表形成集公司、部門、崗位的系統(tǒng)的統(tǒng)計體系。

3.運用統(tǒng)計數(shù)據(jù)、撰寫分析報告，為經(jīng)營管理獻計獻策。有了數(shù)據(jù)就可以對各統(tǒng)計數(shù)據(jù)與目標(biāo)對比、同期對比、同行橫向?qū)Ρ鹊冗M行分析，以反映經(jīng)營管理過程的異常情況，對出現(xiàn)的異常情況進行深入剖析，進一步尋找異常來源及產(chǎn)生異常的原因，提出改進措施和行動計劃，從而使統(tǒng)計數(shù)據(jù)真正成為發(fā)現(xiàn)問題的顯示器，部門間、上下間溝通的橋梁，改進工作、調(diào)整目標(biāo)的分析工具，精細(xì)化管理的有效手段。

綜上所述，統(tǒng)計體系的構(gòu)建從戰(zhàn)略出發(fā)，以平衡計分卡四層面來觀察企業(yè)，通過這種全視角、多維度的統(tǒng)計體系來全面掃描企業(yè)經(jīng)營管理狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題實現(xiàn)糾偏，使統(tǒng)計全面發(fā)揮信息、咨詢、監(jiān)督作用，真正成為企業(yè)發(fā)展的推進器。

（責(zé)任編輯：王家寧）

注：1平衡計分卡具體知識可參見羅伯特.卡普蘭的《戰(zhàn)略地圖》