文/李健

轉(zhuǎn)型探索農(nóng)資企業(yè)探索轉(zhuǎn)型的三種模式

文/李健

互聯(lián)網(wǎng)絕對不是補充營銷渠道那么簡單，而是企業(yè)在進入一個更大、更深、更莫測的全新市場，等同于二次創(chuàng)業(yè)。

渠道補充？還是重新創(chuàng)業(yè)？這是決定企業(yè)電商化轉(zhuǎn)型的關鍵因素。很多企業(yè)老板認為，互聯(lián)網(wǎng)只是為企業(yè)增加多一個新的營銷補充渠道而已。但那是三五年前，門檻還比較低?，F(xiàn)在，網(wǎng)民數(shù)量已經(jīng)明顯超過了傳統(tǒng)的地面用戶，并且有了自己獨立于地面渠道的消費習慣、溝通模式和購物場景，因此，互聯(lián)網(wǎng)絕對不是補充營銷渠道那么簡單，而是企業(yè)在進入一個更大、更深、更莫測的全新市場，等同于二次創(chuàng)業(yè)。

大部分企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，是老板一開始就弄錯了方向，完全定義為傳統(tǒng)渠道的補充，最終始亂放棄，慘淡收場。

模式一：互聯(lián)網(wǎng)作為營銷渠道的補充

如果只是把互聯(lián)網(wǎng)作為補充營銷渠道，企業(yè)只需要多開一個下屬的網(wǎng)絡營銷部門，任命網(wǎng)絡營銷總監(jiān)和網(wǎng)絡推廣人員，網(wǎng)絡客服就夠了。但作為二次創(chuàng)業(yè)的話，務必老板親自掛帥，在啟動期親力親為，構建獨立運營的創(chuàng)業(yè)項目小團隊，這樣才能確保成功的幾率。原因很簡單，你見過哪位大佬創(chuàng)業(yè)時不是自己打天下，而只是做個甩手大掌柜的？

因此80%傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，失敗的主要原因是老板的思維和意識對互聯(lián)網(wǎng)的重視度不夠。無論企業(yè)大小，凡是老板對互聯(lián)網(wǎng)重視度及參與度不夠的，99%的難以轉(zhuǎn)型成功。而不夠的根本原因是來自既得利益，即留戀傳統(tǒng)市場過去的輝煌，同時又畏懼進入互聯(lián)網(wǎng)莫測的新藍海，“貪”和“怕”加起來，反而不如光腳下海的網(wǎng)絡創(chuàng)業(yè)者來的瀟灑和迅捷。

模式二：重新投資互聯(lián)網(wǎng)公司

如果企業(yè)單獨創(chuàng)辦互聯(lián)網(wǎng)公司，投資巨大，可以和專業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司重新成立公司，網(wǎng)路公司負責技術和網(wǎng)絡推廣、運營，公司負責市場和線下推廣，雙方資源的有效結合，一起去做，由網(wǎng)絡公司主導市場。而這樣的模式，就是投資一家新的互聯(lián)網(wǎng)公司，由精通互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)來操盤。我認為這是值得借鑒的容易成功的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型模式。

模式三：以現(xiàn)有資源優(yōu)勢投資新項目

以現(xiàn)在行業(yè)資源優(yōu)勢投資新的公司項目，開發(fā)性的股東形式，大家聯(lián)合來做一家公司，充分利用每家公司資源。由行業(yè)專家來操盤，這個公司并不是以本公司產(chǎn)品為主，主要提升本公司產(chǎn)品品牌，充分調(diào)動行業(yè)資源，來共同做一件事情。最具擴展空間，速度發(fā)展快。