謝明明

摘要：項目管理辦公室有著開發(fā)、支持、監(jiān)控、培訓(xùn)和組合五項基本功能，其不但能給項目經(jīng)理提供項目管理知識支持，還能給組織高層提供戰(zhàn)略對應(yīng)等支持，既體現(xiàn)出操作性角色，還體現(xiàn)出戰(zhàn)略性角色。在項目管理與戰(zhàn)略管理強烈的被結(jié)合需求背景下，該文提出了項目管理辦公室作為兩者結(jié)合的責(zé)任主體，并重點研究了項目管理辦公室的成熟度提升、績效匹配、文化促進(jìn)、篩選評估、資源整合等戰(zhàn)略功能。

關(guān)鍵詞：項目管理辦公室；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略項目管理；企業(yè)項目管理；項目組合管理

中圖分類號：TP399 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-3044（2015）06-0246-02

自20世紀(jì)80年代開始，隨著項目管理理論的提出和實踐，項目管理的應(yīng)用范圍日趨廣泛——從傳統(tǒng)的航天、建筑、工程領(lǐng)域擴展到信息技術(shù)、通信等新興行業(yè)，據(jù)研究，超20%的全球經(jīng)濟活動是以項目形式運作的，在新興經(jīng)濟體中該比例超過40%[1]。但是，由于缺少多項目協(xié)同的戰(zhàn)略思考，常常導(dǎo)致項目與企業(yè)目標(biāo)的不和諧，許多企業(yè)都在努力尋求經(jīng)營戰(zhàn)略與其眾多項目執(zhí)行的統(tǒng)一方法。與此同時，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論在日益激烈的競爭、多變的環(huán)境以及多元變化的市場需求下因難以保證企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢而遭受質(zhì)疑，企業(yè)戰(zhàn)略管理與項目管理的融合趨勢逐步引起學(xué)術(shù)界的關(guān)注，美國學(xué)者David 曾指出：“在應(yīng)付全球化的市場變動中， 戰(zhàn)略管理和項目管理將起到關(guān)鍵性作用”[2]。伴隨著理論和實踐的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略項目管理和項目管理辦公室應(yīng)運而生，企業(yè)戰(zhàn)略項目管理所關(guān)心的是企業(yè)內(nèi)所有并行項目目標(biāo)的實現(xiàn)，進(jìn)而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)[3]，而項目管理辦公室則是實施企業(yè)所有項目管理的責(zé)任主體。戰(zhàn)略管理主要關(guān)注對外部競爭環(huán)境以及自身擁有資源的分析并制定戰(zhàn)略的過程，而項目管理則提供了保證戰(zhàn)略有效實施的手段，如何充分發(fā)揮項目管理辦公室的戰(zhàn)略功能，促進(jìn)戰(zhàn)略管理與項目管理的一致作用，已經(jīng)成為企業(yè)和項目管理者所關(guān)注的課題。

1 理論回顧

1.1 多項目管理

項目管理是運用各種相關(guān)知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關(guān)各方對項目的要求與期望，所開展的各種計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的活動。

企業(yè)戰(zhàn)略項目管理是通過項目、項目群以及項目組合的成功實施來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方法，它站在組織層面對當(dāng)前所有的項目進(jìn)行評估、篩選、計劃、執(zhí)行與控制，假定存在多個項目的前提下協(xié)調(diào)和分配項目人員、資源和資金，以求獲取基于戰(zhàn)略的最佳項目實施組合。

1.2 項目管理辦公室

隨著項目管理應(yīng)用的范圍日趨廣泛，一個組織中項目的數(shù)量越來越多，項目規(guī)模也越來越大，隨之而來的是人員、設(shè)備、資金等資源分配沖突愈發(fā)尖銳，而傳統(tǒng)的項目管理受限于其作用范圍已無法解決這些矛盾。項目管理辦公室作為負(fù)責(zé)對所轄項目進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理的組織部門，其職責(zé)可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目，它作為項目管理結(jié)構(gòu)中的一個組織部門，既可以扮演操作性角色，也可以扮演戰(zhàn)略性角色：操作性角色負(fù)責(zé)不同項目不同資源的具體實施工作，協(xié)助項目經(jīng)理達(dá)成項目目標(biāo)；戰(zhàn)略性角色則利用其地位優(yōu)勢，充分掌握組織中的項目信息，協(xié)助制定公司戰(zhàn)略計劃、做出戰(zhàn)略性決策。

1.3 戰(zhàn)略管理

對于企業(yè)而言，戰(zhàn)略是指為求得生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及資源而進(jìn)行的長遠(yuǎn)性、總體性謀劃，它包括企業(yè)在一定歷史時期的經(jīng)營總目標(biāo)和實現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑及手段，是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎(chǔ)[4]。企業(yè)戰(zhàn)略可以分為實質(zhì)性戰(zhàn)略和導(dǎo)向性戰(zhàn)略，前者直接體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃，后者則指明方向的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)度謀劃，并將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制訂、實施和控制三大項工作，其中戰(zhàn)略制訂是按必要的程序和方法把戰(zhàn)略制訂出來的過程，戰(zhàn)略實施是通過組織系統(tǒng)把戰(zhàn)略貫徹下去到具體行動的過程，戰(zhàn)略控制是評估戰(zhàn)略實施結(jié)果保證正確實施的過程。

1.4 項目管理與戰(zhàn)略管理的融合

根據(jù)學(xué)術(shù)界的研究結(jié)果和實業(yè)界的經(jīng)驗總結(jié)，項目管理與戰(zhàn)略管理的融合模式得到了較大的發(fā)展。

Turner提出了Cascade模型，該模型將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解至項目群、項目、小組和個體，每個層級的每個對象都有相應(yīng)的策略。但是Truner沒有闡明戰(zhàn)略在項目群和項目組合等中間層級上的具體實施方法。

Morris和Jamieson提出了“結(jié)構(gòu)化方法”，和Cascade模型類似，但是考慮了突發(fā)信息，可以在過程中不斷的對戰(zhàn)略進(jìn)行修正。

Thiry和Deguire提出了一種橫向整合的模型，項目群通過對一個業(yè)務(wù)單元內(nèi)的多個項目進(jìn)行協(xié)調(diào)來為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值，也在該模型中首次提出將項目管理辦公室作為多項目管理與戰(zhàn)略管理融合的核心主體。

盡管在該領(lǐng)域的研究和實踐有了長足的發(fā)展，但相對于企業(yè)實際實踐而言仍然十分欠缺，需要我們進(jìn)行更深入的研究。

2 項目管理與戰(zhàn)略管理融合的難點

根據(jù)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、項目管理的定義和分類來看，戰(zhàn)略是一項較為宏觀的內(nèi)容，而項目則是比較具體的工作，如何將宏觀的戰(zhàn)略分解為具體的工作，并妥善對具體工作進(jìn)行組織，使其能夠?qū)?zhàn)略起到有效支撐的作用是項目管理與戰(zhàn)略管理的難點。

2.1 戰(zhàn)略與項目的內(nèi)容異位

眾所周知，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向性和指導(dǎo)性原則，較為宏觀，而項目則是完成特定目標(biāo)的工作任務(wù)，是非常具體的。將企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略活動分解為一個個具體的項目，涉及到項目的篩選、優(yōu)先級排序、資源配置等因素，而且要在項目管理和戰(zhàn)略管理過程中進(jìn)行實時監(jiān)控、調(diào)整，既要保證項目順利實施，也要保證企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，這需要對戰(zhàn)略和項目有充分的理解和非常嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致的制度性和操作性安排。

2.2 戰(zhàn)略與項目的周期異位

項目具有“臨時性”“一次性”特點，而企業(yè)戰(zhàn)略是長期性，項目管理與戰(zhàn)略管理在時間上天然存在著不協(xié)調(diào)的因素。各個“項目”追求自身目標(biāo)的實現(xiàn)，結(jié)果可能是部分“項目”的短期目標(biāo)雖然實現(xiàn)了，但整個組織的長期目標(biāo)卻無法實現(xiàn)。企業(yè)作為長期性組織要實現(xiàn)長期戰(zhàn)略性目標(biāo)，需要建立一套與戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的項目管理體系，以使能使項目管理所要求的“臨時性”和“柔性”需求也能同時滿足戰(zhàn)略管理所要求的“長期性”和“剛性”要求。

3 項目管理辦公室的戰(zhàn)略功能

項目管理辦公室，一方面作為責(zé)任部門對上承接企業(yè)戰(zhàn)略在項目方面的具體工作，另一方面作為協(xié)調(diào)管理部門對下則指導(dǎo)、支持具體項目達(dá)成工作目標(biāo)，用好項目管理辦公室的戰(zhàn)略管理功能，對于戰(zhàn)略管理與項目管理的融合能夠起到很關(guān)鍵的作用。項目管理辦公室可以行使的戰(zhàn)略管理功能主要有：

3.1 項目管理成熟度提升功能

項目實施是企業(yè)戰(zhàn)略落地的終端環(huán)節(jié)，而項目管理成熟度則決定了項目實施的成功概率，項目管理體系是項目管理成熟度的載體，是項目實施過程控制文件，是實現(xiàn)項目規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理的制度保障。

項目管理辦公室作為項目管理體系建設(shè)的責(zé)任主體，應(yīng)根據(jù)企業(yè)管理現(xiàn)狀和項目特征建立科學(xué)合理的項目管理體系，避免“隨機性”項目異變的出現(xiàn)，重點關(guān)注：

1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定項目篩選、優(yōu)先級評估、績效管理的管理機制和原則，為所有項目與戰(zhàn)略的本質(zhì)一致性奠定基礎(chǔ)；

2）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求制定項目建設(shè)的具體策略和管理要求，保證項目管理過程中的任何一項策略都不與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生偏離，保證項目能夠有力推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)；

3）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略性協(xié)作要求，在項目管理體系設(shè)計過程中注意與其他領(lǐng)域工作要求和整合，使項目管理與其他的企業(yè)管理領(lǐng)域融為一體，共同支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

3.2 項目績效匹配功能

戰(zhàn)略控制的主要手段之一是績效管理，具體到每個項目，應(yīng)全面分析涉及項目管理的諸多要素，建立一個既滿足具體、可行、可衡量的要求，又與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、項目的發(fā)展階段、現(xiàn)實工作基礎(chǔ)相符合的績效目標(biāo)，并對其進(jìn)行考核，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與項目目標(biāo)的正確傳遞。

項目管理辦公室作為項目績效管理系統(tǒng)的所有者，應(yīng)承擔(dān)起這樣的工作，尤其是對于績效管理系統(tǒng)的重中之重的項目績效指標(biāo)設(shè)計，應(yīng)遵循以下原則：

1）以組織戰(zhàn)略為出發(fā)點。從戰(zhàn)略目標(biāo)開始，逐步分解為具體項目的目標(biāo)，這樣就保證了項目目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，項目績效指標(biāo)能夠體現(xiàn)項目對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)；

2）最終結(jié)果和中間過程都要關(guān)注。不僅要對項目最終結(jié)果設(shè)定指標(biāo)，對于關(guān)鍵的控制點，如階段性進(jìn)度和成本控制也要進(jìn)行管理，這樣不僅注意管理目標(biāo)本身，同時也關(guān)注到了項目對企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ挠绊憽?/p>

3.3 項目文化促進(jìn)功能

項目往往是由跨部門的團隊所完成的，在部門墻等因素的天然阻礙下，更需要合適文化的支持。項目作為戰(zhàn)略執(zhí)行的最小單元，既是文化的接收方也是文化的產(chǎn)生源頭，項目管理辦公室需要重視項目文化的建設(shè)，做好兩方面的工作：

1）做好企業(yè)文化在項目中的落地工作，在符合統(tǒng)一文化的基礎(chǔ)上堅持共性和個性的有機結(jié)合，彰顯項目特色；

2）努力打破企業(yè)內(nèi)部各部門之間的隔閡，實現(xiàn)跨部門的橫向高效合作，將項目實施過程中引導(dǎo)形成“項目文化”并反饋到組織層面進(jìn)行沉淀。

3.4 項目篩選及評估功能

企業(yè)的決策者在面對眾多的潛在項目的時候，需要對項目進(jìn)行篩選和優(yōu)先級設(shè)定，在資金、資源有限的情況下對優(yōu)先級別高的項目采取人力、資金資源優(yōu)先供應(yīng)的方案， 使得對于企業(yè)的所有項目而言收益最大、風(fēng)險最小。

項目管理辦公室作為所有項目的管理和協(xié)調(diào)機構(gòu)，掌握了充分的信息也有足夠的協(xié)調(diào)權(quán)力，應(yīng)對項目期望收益、項目風(fēng)險、項目組合的風(fēng)險水平、項目組合的資源資金約束、項目間的依賴與互補關(guān)系等因素進(jìn)行分析，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，為高層決策者提供信息和支持決策，盡力避免因為過多的項目而占用眾多的顯性資源、消耗大量的隱性成本。在此過程中主要進(jìn)行三個層次的比較和選擇：

1）第一個層次是潛在機會項目的排序選擇， 即以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對潛在的項目機會進(jìn)行排序和優(yōu)選，主要解決的是“做”還是“不做”的問題；

2）第二個層次是對即將執(zhí)行的項目進(jìn)行排序選擇，主要解決的是“先做”還是“后做”的問題；

3）第三個層次是對于已經(jīng)進(jìn)入執(zhí)行階段的項目進(jìn)行資源配置，主要解決“快做”還是“慢做”“多做”還是“少做”的問題。

3.5 項目資源整合功能

項目作為跨部門組織自身不擁有資源，但由于其居間管理協(xié)調(diào)的特殊地位，有權(quán)在項目范圍內(nèi)協(xié)調(diào)任何部門的資源，包括客戶資源、人力資源、設(shè)備資源、資金資源、能力資源。這些資源的使用由于其粒度分割等原因使得“非最優(yōu)配置”情況一直存在，項目管理辦公室可以扮演資源整合的角色，為戰(zhàn)略實施提供合適的資源配置：

1）項目管理辦公室可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場需求對有關(guān)的資源進(jìn)行重新配置，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點；

2）通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能，把企業(yè)外部既參與共同的使命又擁有獨立經(jīng)濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務(wù)的系統(tǒng)，取得1+1大于2的效果。

4 結(jié)束語

我國企業(yè)對項目管理的認(rèn)識和實踐與西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)有一定差距，對于戰(zhàn)略管理與項目管理融合的復(fù)合實踐更是落后甚多，需要奮力齊頭趕上，本文以項目管理辦公室作為戰(zhàn)略管理與項目管理融合發(fā)展的責(zé)任主體，提出了項目管理辦公室戰(zhàn)略功能的具體內(nèi)容，希望能為企業(yè)實施戰(zhàn)略項目管理提供參考。

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