吳翔江

工行“大零售”戰(zhàn)略及其浙江實(shí)踐

吳翔江

編者按：零售業(yè)務(wù)是工商銀行的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，在新常態(tài)下大力推進(jìn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型具有重要戰(zhàn)略意義。2014年，工商銀行提出“大零售”戰(zhàn)略，就體制機(jī)制建設(shè)、業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷模式轉(zhuǎn)型等方面做出部署。本文是工行浙江省分行吳翔江副行長結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)踐提出的關(guān)于“大零售”戰(zhàn)略的思考。

實(shí)施“大零售”戰(zhàn)略，是工總行對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、金融體系的改革深化以及工商銀行在新時(shí)期面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)作出的重大決策?！按罅闶邸钡幕緝?nèi)涵，是以開放、共享、共贏的平臺(tái)思維發(fā)展零售金融，將基于所有個(gè)人客戶賬戶和小微企業(yè)貸款賬戶所產(chǎn)生的金融交易業(yè)務(wù)納入“大零售”金融范疇，科學(xué)、全面、完整反映零售金融對(duì)全行的經(jīng)營貢獻(xiàn)，打造多層次、立體式、多方共贏互利的零售金融生態(tài)圈。因此，我理解實(shí)施“大零售”戰(zhàn)略，要堅(jiān)持和推進(jìn)以下主要經(jīng)營理念和具體工作。

一、對(duì)“大零售”戰(zhàn)略的理解

（一）堅(jiān)持“以客戶為中心”的經(jīng)營理念

零售業(yè)務(wù)有著獨(dú)特的發(fā)展規(guī)律，是伴隨著個(gè)人客戶的金融服務(wù)需求升級(jí)轉(zhuǎn)型而不斷發(fā)展成長的，從儲(chǔ)蓄存款到匯款結(jié)算、融資貸款再到投資理財(cái)、電子支付、網(wǎng)絡(luò)交易，都是源自客戶需求，也是發(fā)展于客戶需求。堅(jiān)持“以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念是零售業(yè)務(wù)的根本宗旨，個(gè)人客戶是零售業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線。只有做強(qiáng)做大客戶規(guī)模、做優(yōu)做實(shí)客戶結(jié)構(gòu)、做精做細(xì)客戶服務(wù)，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展基礎(chǔ)才能不斷夯實(shí)，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展動(dòng)力才能不斷加強(qiáng)，零售業(yè)務(wù)的價(jià)值貢獻(xiàn)才能不斷提升。

（二）確立以“營業(yè)貢獻(xiàn)”為核心的價(jià)值導(dǎo)向

“大零售”戰(zhàn)略提出的以營業(yè)貢獻(xiàn)為價(jià)值導(dǎo)向，改變了零售業(yè)務(wù)原先單一追求規(guī)模和數(shù)量的粗放型發(fā)展思路，高度契合了零售業(yè)務(wù)在全行經(jīng)營發(fā)展中所擔(dān)負(fù)的全行轉(zhuǎn)型發(fā)展穩(wěn)定器和助推器的角色。通過有效把握各項(xiàng)零售業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的營業(yè)貢獻(xiàn)情況，全面推進(jìn)零售業(yè)務(wù)規(guī)模、質(zhì)量、效益、風(fēng)控的有機(jī)統(tǒng)一，從而提高零售業(yè)務(wù)對(duì)全行的營業(yè)貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（三）明確零售業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營思路

當(dāng)前零售業(yè)務(wù)發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，特別是在市場(chǎng)拓展、客戶服務(wù)、收入增長等方面。實(shí)施“大零售”戰(zhàn)略，迫切需要明確經(jīng)營思路，做好四個(gè)“堅(jiān)持”。

1.堅(jiān)持客戶為本。要切實(shí)加強(qiáng)客戶思維，增強(qiáng)客戶意識(shí)，杜絕一切單純?yōu)榱送瓿蓸I(yè)務(wù)指標(biāo)而損傷客戶利益的做法，建立“唯客戶、唯市場(chǎng)、唯服務(wù)”的工作機(jī)制，積極鞏固零售業(yè)務(wù)發(fā)展的客戶基礎(chǔ)。

2.堅(jiān)持渠道為王。要通過服務(wù)渠道的擴(kuò)充延伸，線上渠道與線下渠道、物理渠道與電子渠道、銀行端渠道與客戶端渠道同步推進(jìn)，不斷提高個(gè)金業(yè)務(wù)辦理的覆蓋面和便利性，為客戶拓展和客戶服務(wù)創(chuàng)造前提條件。

3.堅(jiān)持服務(wù)致勝。盡管客戶服務(wù)的內(nèi)容眾多、內(nèi)涵豐富，但無論是有形的人工服務(wù)，還是無形的電子服務(wù)，無論是金融的產(chǎn)品服務(wù)，還是非金融的增值服務(wù)，無論是服務(wù)的過程，還是服務(wù)的結(jié)果，都將對(duì)客戶的體驗(yàn)度、滿意度產(chǎn)生深刻的作用和持久的影響。

4.堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。2014年，浙江工行推出的“工銀貨幣”、“工銀聚富”、“節(jié)節(jié)高”、“添益通”、“微理財(cái)”、“聚財(cái)通”、“理財(cái)POS”等一系列創(chuàng)新產(chǎn)品，在新市場(chǎng)、新客戶、新資金的營銷競爭中發(fā)揮了重要作用。

（四）把握零售業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律和經(jīng)營導(dǎo)向

1.落實(shí)以客戶為中心，必須堅(jiān)持需求導(dǎo)向。以客戶為中心，歸根到底是以客戶需求為中心，是以滿足客戶需求、解決客戶困難為中心，讓客戶需求真正成為我們工作的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)。

2.夯實(shí)業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)，必須堅(jiān)持問題導(dǎo)向。針對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展中不斷出現(xiàn)的問題，管理層必須要靜下心、沉下身進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，在權(quán)限范圍內(nèi)解決問題或者逐級(jí)上報(bào)，搭建問題上報(bào)和溝通反饋平臺(tái)，形成問題上報(bào)和問題解決的機(jī)制，通過不斷解決問題推動(dòng)零售業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。

3.提升客戶服務(wù)內(nèi)涵，必須堅(jiān)持滿意導(dǎo)向。服務(wù)無止境，體驗(yàn)是關(guān)鍵?；ヂ?lián)網(wǎng)金融為什么會(huì)對(duì)傳統(tǒng)金融造成影響和沖擊，根本原因就在于其良好的客戶體驗(yàn)，以及由此產(chǎn)生的服務(wù)滿意。我們的服務(wù)和工作成效，還得看客戶的滿意度，還得看客戶的信任度和忠誠度是否得到持續(xù)提升。

（五）構(gòu)建“大零售”金融生態(tài)圈

按工行現(xiàn)行的業(yè)務(wù)體系劃分，“大零售”金融全面涵蓋個(gè)人金融、銀行卡、資產(chǎn)管理、小微貸款、電子銀行、私人銀行、貴金屬、養(yǎng)老金、金融市場(chǎng)、國際業(yè)務(wù)、基金、保險(xiǎn)等專業(yè)領(lǐng)域。因此，從“大零售”戰(zhàn)略的內(nèi)涵要求出發(fā)，就是要以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，通過明確經(jīng)營理念，完善經(jīng)營管理機(jī)制，整合部門資源，圍繞滿足、引導(dǎo)并創(chuàng)造個(gè)人、小微企業(yè)客戶金融需求，打造多層次、立體式、多方共贏互利的零售金融生態(tài)圈是實(shí)現(xiàn)“大零售”戰(zhàn)略的重要途徑。這個(gè)零售金融生態(tài)圈包括客戶圈、服務(wù)圈和金融圈。在這個(gè)零售金融生態(tài)圈，所有的參與者都能實(shí)現(xiàn)共生共存、互利共贏，形成良性金融生態(tài)循環(huán)，確保做到價(jià)值最大化，這是“大零售”的核心價(jià)值所在。

（六）加快推進(jìn)支行零售化改革

要使“大零售”戰(zhàn)略真正落地、生根、開花，關(guān)鍵在于推進(jìn)支行零售化改革，大零售戰(zhàn)略所涉及的產(chǎn)品、渠道、人員及客戶與市場(chǎng)等要素都“落”在支行層面?！按罅闶邸睉?zhàn)略，支行及其網(wǎng)點(diǎn)必須“零售化”，專注經(jīng)營，在協(xié)助省、市分行做好大中型客戶服務(wù)工作的基礎(chǔ)上，將主要精力和資源投入到拓展優(yōu)質(zhì)“兩小客戶”（中高端個(gè)人客戶和優(yōu)質(zhì)小微企業(yè)），做強(qiáng)“兩小業(yè)務(wù)”上，著力提升零售業(yè)務(wù)的競爭力與貢獻(xiàn)度。毫無疑問，“大零售”需要全行在戰(zhàn)略定位、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、資源配置和績效考核等方面展開全方位的探索與創(chuàng)新，構(gòu)建起全新的支行零售化框架，有效推進(jìn)“大零售”戰(zhàn)略的實(shí)施與落地。

二、“大零售”戰(zhàn)略執(zhí)行情況的基本判斷

（一）“以客戶為中心”的經(jīng)營理念在實(shí)踐中仍然不夠

1.考核導(dǎo)向偏差，過于簡單。目前，我們的考核方法依然是產(chǎn)品導(dǎo)向，甚至是以自我為中心、以部門為中心，不重視客戶的使用深度和黏性、客戶的滿意度和忠誠度，不重視客戶的綜合貢獻(xiàn)度，導(dǎo)致我們的產(chǎn)品、服務(wù)、理念發(fā)生了偏差，不利于實(shí)現(xiàn)大零售業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展。

2.基層形成嚴(yán)重的任務(wù)導(dǎo)向。由于長期以來的考核壓力，基層行業(yè)務(wù)拓展過程中形成了一定的思維定式，表現(xiàn)為一切圍繞著指標(biāo)，以增量為目標(biāo)，唯指標(biāo)、唯任務(wù)、唯數(shù)據(jù)，不唯市場(chǎng)、不唯客戶、不唯服務(wù)，甚至容易做出損害客戶利益的行為。

3.產(chǎn)品渠道服務(wù)的單一化。在浙江省，許多企業(yè)在改革創(chuàng)新方面走在了我們商業(yè)銀行前列，新的商業(yè)模式，新的科技手段層出不窮。而我們的經(jīng)營觀念、營銷模式仍然相對(duì)傳統(tǒng)，產(chǎn)品渠道和服務(wù)仍跟不上客戶的需求變化，主要表現(xiàn)為基于物理渠道的簡單式接觸營銷、基于客戶經(jīng)理的淺層次關(guān)系管理、基于單一產(chǎn)品的推送式營銷和基于專業(yè)線條的分散式營銷，難以滿足客戶日益?zhèn)€性化、多元化的需求。

（二）以“營業(yè)貢獻(xiàn)”為核心的價(jià)值仍缺乏相應(yīng)的傳導(dǎo)機(jī)制

1.技術(shù)層面仍難以有效計(jì)算支行、網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)的營業(yè)貢獻(xiàn)，傳導(dǎo)機(jī)制的技術(shù)落地不夠。

2.多目標(biāo)、多元化的零售業(yè)務(wù)推動(dòng)機(jī)制，客觀上使各級(jí)行難以有效傳導(dǎo)營業(yè)貢獻(xiàn)的核心價(jià)值導(dǎo)向。

3.不同部門的利益驅(qū)動(dòng)，零售業(yè)務(wù)條線下各專業(yè)部門“以我為主、各自為戰(zhàn)”的現(xiàn)象仍比較普遍，大零售戰(zhàn)略的相應(yīng)管理體制和內(nèi)在合力機(jī)制尚未真正形成。

4.缺乏全行大零售發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力機(jī)制，零售金融業(yè)務(wù)與公司金融、機(jī)構(gòu)金融的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)、協(xié)同發(fā)展的工作機(jī)制尚未有效建立。

（三）零售業(yè)務(wù)改革試點(diǎn)和零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的進(jìn)展和成效尚不夠顯著

根據(jù)差異性、創(chuàng)新性、協(xié)同性和穩(wěn)健性四大原則，總行在全行范圍內(nèi)實(shí)行零售業(yè)務(wù)“率先發(fā)展”改革試點(diǎn)工作，鼓勵(lì)各級(jí)分支機(jī)構(gòu)在零售業(yè)務(wù)經(jīng)營管理方面“先行先試”、創(chuàng)新發(fā)展，探索零售銀行新模式和轉(zhuǎn)型發(fā)展新路徑，無疑是十分正確和及時(shí)的。目前在實(shí)施過程中，尚缺乏強(qiáng)有力的系統(tǒng)性、體制性和機(jī)制性措施，特別是在資源投入、政策配套、機(jī)制改革、業(yè)務(wù)授權(quán)、內(nèi)部協(xié)同、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面先行先試、創(chuàng)新發(fā)展的舉措不多、力度不夠，加之區(qū)域經(jīng)濟(jì)的差異性，市場(chǎng)和客戶需求特色化、個(gè)性化，市場(chǎng)環(huán)境、競爭形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜，使零售業(yè)務(wù)“率先發(fā)展”和“先行先試”發(fā)展策略在執(zhí)行中難度增加，短期內(nèi)效果不顯著，需要我們深化改革，不斷創(chuàng)新，努力探索。

（四）切實(shí)解決實(shí)際問題、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)木襁€不夠

零售業(yè)務(wù)點(diǎn)多面廣，客戶規(guī)模龐大，渠道產(chǎn)品眾多，服務(wù)形式多樣。做零售業(yè)務(wù)很繁雜、很瑣碎，既要抓結(jié)果，又要抓過程。既要定戰(zhàn)略，又要解決實(shí)際問題。在這個(gè)過程中，總行、分行做什么，支行網(wǎng)點(diǎn)做什么，其核心就是要滿足和引領(lǐng)市場(chǎng)客戶需求，本著為基層行解決實(shí)際問題的態(tài)度和決心。大零售戰(zhàn)略，需要各級(jí)行、各部門樹立敢于擔(dān)當(dāng)、勇于創(chuàng)新的精神和工作作風(fēng)，通力配合、上下齊心，充分發(fā)揮部門聯(lián)動(dòng)、區(qū)域協(xié)同的潛在力量，迅速反應(yīng)、共同解決客戶需求和基層行反映的營銷服務(wù)中的實(shí)際問題。

三、“大零售”戰(zhàn)略的探索與實(shí)踐

（一）探索“大零售”戰(zhàn)略下以營業(yè)貢獻(xiàn)為價(jià)值導(dǎo)向的發(fā)展之路

進(jìn)入信息時(shí)代，單一的大批量成規(guī)模已經(jīng)不再適用，利潤貢獻(xiàn)、經(jīng)營價(jià)值、用戶體驗(yàn)成為可持續(xù)發(fā)展的首要目標(biāo)?？梢哉f，價(jià)值導(dǎo)向是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營模式的主流，不僅體現(xiàn)在企業(yè)價(jià)值、產(chǎn)品價(jià)值，更是體現(xiàn)在客戶價(jià)值、員工價(jià)值；價(jià)值導(dǎo)向是銀行零售業(yè)務(wù)的必經(jīng)之路，也是銀行零售業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的必然選擇。那么，正確認(rèn)識(shí)價(jià)值導(dǎo)向下的發(fā)展之路，澄清一些傳統(tǒng)和固有的觀念是十分必要的。

1.效益與規(guī)模。效益指標(biāo)和規(guī)模指標(biāo)一直以來都是零售業(yè)務(wù)的兩大核心指標(biāo)，兩者若能齊頭并進(jìn)，零售業(yè)務(wù)將快速發(fā)展。然而實(shí)際情況往往不如人愿，經(jīng)常是如同蹺蹺板一樣，不是效益沒達(dá)標(biāo)，就是規(guī)模上不去。在兩者權(quán)衡取其輕時(shí)，到底是要效益還是要規(guī)模，經(jīng)常困擾著銀行經(jīng)營者。例如：當(dāng)前儲(chǔ)蓄存款增長乏力，要不要全面上浮存款利率，要不要大量發(fā)行高收益的保本型理財(cái)產(chǎn)品。從經(jīng)營的角度看，儲(chǔ)蓄存款的規(guī)模增長可以帶來資金上存收益，也可以通過放貸實(shí)現(xiàn)存款利差，所以儲(chǔ)蓄存款增長是十分必要的；但如果儲(chǔ)蓄存款的成本提高到了上存或者放貸無法獲利的程度，就應(yīng)該舍棄單純的儲(chǔ)蓄存款增長指標(biāo)了。簡言之，規(guī)模增長應(yīng)當(dāng)是建立在經(jīng)營獲利的前提條件下。

2.長遠(yuǎn)與當(dāng)下。零售業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)最大的區(qū)別就在于循序漸進(jìn)，既是零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營特點(diǎn)，也是零售業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)律。零售業(yè)務(wù)廣大的客戶群體，客戶群體零散的交易行為，交易行為轉(zhuǎn)換的隨機(jī)模式，都促使銀行零售業(yè)務(wù)必須要順應(yīng)發(fā)展趨勢(shì)，而不能舍本逐末，為了短期的、眼前的利益，破壞客戶基礎(chǔ)和發(fā)展規(guī)律。簡言之，追求當(dāng)期效益不能以犧牲長期效益為代價(jià)。

3.體驗(yàn)與銷售。一直以來，銀行都是作為銷售金融產(chǎn)品的特殊行業(yè)展現(xiàn)在大眾面前的，服務(wù)的理念和意識(shí)仍不夠強(qiáng)烈。“余額寶”為什么能短時(shí)間內(nèi)擁有5000億級(jí)的金融資產(chǎn)、億級(jí)客戶群，不是因?yàn)槭找娓撸膊粌H僅因?yàn)榉奖憧旖?，簡言之，其良好的用戶體驗(yàn)是成功產(chǎn)品的前提。

4.人文與規(guī)章。在銀行這個(gè)特殊行業(yè)，出于安全運(yùn)行和風(fēng)險(xiǎn)控制需要，流程控制、制度管理和行為規(guī)范是銀行經(jīng)營管理的特征。在“大零售”戰(zhàn)略實(shí)施、落地的過程中，需要我們充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行制度創(chuàng)新、模式創(chuàng)新和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，以適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境、市場(chǎng)和客戶需求變化、內(nèi)部管理要求，更好地服務(wù)客戶。簡言之，零售業(yè)務(wù)的核心競爭力在于管理人員、客戶經(jīng)理和員工的經(jīng)驗(yàn)、技能和素質(zhì)，管理必須以人為本。

（二）因地制宜，因客制宜，創(chuàng)造性地加快推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施與落地

客戶金融需求已由原先單一的“存、放、匯”到現(xiàn)在的投資股市、期市、金市、基金、私募、信托、購買保險(xiǎn)和銀行理財(cái)產(chǎn)品等多樣性需求，非金融需求則更加豐富，涵蓋休閑旅游、健康養(yǎng)老、藝術(shù)鑒賞、古玩收藏等。這就要求我們要更加了解客戶，分析客戶需求，按照客戶的分布區(qū)域、職業(yè)特點(diǎn)、年齡特征、財(cái)富結(jié)構(gòu)和需求偏好等對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，并從一個(gè)群體客戶的主要金融需求出發(fā)，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，積極探索新興業(yè)務(wù)的發(fā)展機(jī)會(huì)和新增長點(diǎn)，全面滿足客戶的多元化需求。另一方面，伴隨著銀行業(yè)務(wù)品種的豐富和服務(wù)范圍的延伸，越來越多的客戶希望銀行提供綜合化“一站式”服務(wù)，甚至是陪伴客戶一生的“從搖籃到墳?zāi)埂笔椒?wù)，而在個(gè)體客戶的服務(wù)中，又更加彰顯其個(gè)性化、特色化的服務(wù)需求。這要求我們加快完善服務(wù)體系，提升從業(yè)人員素質(zhì)，為客戶提供融合多種渠道、多種方式的一攬子金融服務(wù)，逐步打造多個(gè)“產(chǎn)品包”，有效提升不同市場(chǎng)客戶群的產(chǎn)品覆蓋率和忠誠度。

（三）積極推動(dòng)“先行先試”，加快推進(jìn)零售業(yè)務(wù)“率先發(fā)展”改革試點(diǎn)工作

按照工總行“大零售”戰(zhàn)略部署，工行浙江分行確定了以臺(tái)州、義烏和省分行營業(yè)部高新支行作為“先行先試”改革試點(diǎn)機(jī)構(gòu)。從這三家機(jī)構(gòu)所處的層級(jí)上來看，既有二級(jí)分行層面，又有支行層面，從這三家機(jī)構(gòu)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境上來看，所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境各具特色，充分體現(xiàn)了浙江區(qū)域經(jīng)濟(jì)的特征，也能展現(xiàn)我行特色化經(jīng)營的特點(diǎn)。

鑒于各家試點(diǎn)機(jī)構(gòu)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境各具特色，我們期望通過改革試點(diǎn)，選擇臺(tái)州工行側(cè)重于從“兩小”服務(wù)上、義烏工行側(cè)重于從專業(yè)市場(chǎng)營銷服務(wù)上、高新支行側(cè)重于從社區(qū)銀行建設(shè)和服務(wù)上有所突破。在大零售“率先發(fā)展”改革試點(diǎn)過程中，堅(jiān)持走符合浙江區(qū)域經(jīng)濟(jì)特征的客戶高端化發(fā)展戰(zhàn)略，完善業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)及協(xié)同發(fā)展機(jī)制，為客戶提供“一站式”服務(wù)。三家試點(diǎn)分支機(jī)構(gòu)都已建立財(cái)富、貴賓、私人銀行三大中心所組成的中高端客戶分層服務(wù)體系，因地制宜、因客服務(wù)，通過私人銀行分部、貴賓中心為客戶提供專業(yè)的資產(chǎn)配置、通過提供全面的一對(duì)一、個(gè)性化的金融及非金融服務(wù)等措施加快高端客戶的拓展，帶動(dòng)財(cái)富客戶與私人銀行客戶的快速增長。

（作者系中國工商銀行浙江省分行副行長）

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