董淑蘭+蔣雨彤

摘 要：近年來(lái)，銀行業(yè)高管薪酬問(wèn)題已經(jīng)成為社會(huì)普遍關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。本文選取英國(guó)、美國(guó)、日本以及德國(guó)四個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家高管薪酬進(jìn)行分析研究，其根本目的在于使我國(guó)銀行業(yè)能夠結(jié)合我國(guó)的國(guó)情以他國(guó)之所長(zhǎng)補(bǔ)己之短從而完善我國(guó)薪酬制度。本文將這四個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家根據(jù)其特性分為英美模式（市場(chǎng)主導(dǎo)型）以及日德模式（內(nèi)部控制主導(dǎo)型），并對(duì)它們的結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)以及模式之間的對(duì)比進(jìn)行分析，通過(guò)對(duì)這四個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家薪酬特性的比較分析，以及與我國(guó)銀行業(yè)薪酬模式的對(duì)比，我們可以從中吸收和借鑒它們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為完善我國(guó)商業(yè)銀行的高管薪酬制度奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：英美模式；日德模式；高管薪酬特性

薪酬一直是企業(yè)激勵(lì)員工的最直接方法。為了更好地完善我國(guó)銀行業(yè)薪酬制度，就要向他國(guó)銀行學(xué)習(xí)借鑒。發(fā)達(dá)國(guó)家的商業(yè)銀行具有漫長(zhǎng)的發(fā)展歷史，與我國(guó)商業(yè)銀行相比，結(jié)構(gòu)更加完善，市場(chǎng)化水平更高，更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，其內(nèi)部高管的薪酬更加合理。雖然歷史背景與國(guó)情等影響因素不同，我們不能隨意的照搬照抄外國(guó)銀行業(yè)高管薪酬的一些做法，但我們可以科學(xué)的、有選擇性的吸收借鑒外國(guó)銀行業(yè)實(shí)施高管薪酬的經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)我國(guó)銀行業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有重大的理論與實(shí)踐意義。

一、英美銀行高管薪酬模式

1.構(gòu)成要素

（1）英國(guó)銀行高管模式

英國(guó)銀行業(yè)高管薪酬一般是由長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃、現(xiàn)金花紅和基本薪酬組成。其中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃和現(xiàn)金花紅占全部薪酬的絕大部分，超過(guò)60%。激勵(lì)報(bào)酬分為長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)。其中短期激勵(lì)由短時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效決定，通常與高管層本年度的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和公司全年的經(jīng)營(yíng)績(jī)效有關(guān)；長(zhǎng)期激勵(lì)通常與本銀行的市場(chǎng)表現(xiàn)情況、風(fēng)險(xiǎn)控制情況和股東回報(bào)率等因素有關(guān)。激勵(lì)報(bào)酬總額度占總報(bào)酬額度的70%以上，這就說(shuō)明了英國(guó)銀行業(yè)的高管薪酬制度帶有明顯的激勵(lì)性。而基本薪酬相對(duì)比較穩(wěn)定，一般不受經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響，只占全部薪酬的20%以下。英國(guó)銀行屬于公司制企業(yè)，股票所有權(quán)分散，這就導(dǎo)致了股東在銀行的控制能力上沒(méi)有高管層大。

（2）美國(guó)銀行高管模式

美國(guó)銀行高管薪酬結(jié)構(gòu)與英國(guó)類(lèi)似，但比之英國(guó)更加注重激勵(lì)機(jī)制在薪酬體系中的運(yùn)營(yíng)。它一般是由基本年薪、福利補(bǔ)貼、年度績(jī)效獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃組成，其中與經(jīng)營(yíng)績(jī)效呈現(xiàn)非顯著相關(guān)的基本年薪占很小的部分，而與績(jī)效相關(guān)的激勵(lì)薪酬占90%以上。為降低高管層的代理成本，銀行還采用股票期權(quán)的方法使高管的個(gè)人利益與銀行的利益相一致。同英國(guó)相同，美國(guó)也是公司制企業(yè)，股權(quán)的分散導(dǎo)致其所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，這也使得管理者的目標(biāo)與股東相背離，管理者會(huì)為了個(gè)人的短期利益而損害銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。為此，薪酬結(jié)構(gòu)中的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃將在一定程度上扭轉(zhuǎn)局面，迫使管理者關(guān)注長(zhǎng)期利益。

2.英美模式特點(diǎn)

（1）以長(zhǎng)期激勵(lì)為主，激勵(lì)與約束并重

從上文對(duì)英美銀行高管薪酬結(jié)構(gòu)的分析中我們可以看出，英美模式下高管薪酬的總收入中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃占絕大多數(shù)，以股權(quán)激勵(lì)為主，激勵(lì)與約束并重。同時(shí)在大經(jīng)濟(jì)背景下，英美銀行薪酬模式的資本市場(chǎng)與經(jīng)理人市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，這也為銀行更好地實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃提供了必不可少的外在條件。

（2）高管層薪酬普遍較高

英美銀行高管薪酬水平一直處于世界的前沿。以美國(guó)為例，從八十年代初開(kāi)始，美國(guó)高管層的薪酬已經(jīng)有了大幅度的增加，直到二十一世紀(jì)初，以不變價(jià)格計(jì)算的高管薪酬已經(jīng)較當(dāng)初相比增加了近六倍。薪酬水平大幅度提高，高管薪酬中的激勵(lì)薪酬比重增加，股票等激勵(lì)方式的參與程度也有明顯增加。

（3）信息披露嚴(yán)格

無(wú)論是英國(guó)還是美國(guó)的商業(yè)銀行對(duì)信息披露的要求都很高。以美國(guó)為例，在安然、世通、施樂(lè)等公司會(huì)計(jì)丑聞的相繼曝光后，2002年7月25日美國(guó)國(guó)會(huì)頒布了《薩班斯奧克斯萊法案》，SOX法案中明確要求使用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言對(duì)細(xì)分列出的基本工資、福利補(bǔ)貼、年度績(jī)效獎(jiǎng)金、股票期權(quán)以及其他形式薪酬的價(jià)值進(jìn)行披露，并對(duì)與高管薪酬相關(guān)聯(lián)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)進(jìn)行說(shuō)明。

二、日德銀行高管薪酬模式

1.構(gòu)成要素

（1）德國(guó)銀行高管薪酬模式

德國(guó)銀行業(yè)高管薪酬結(jié)構(gòu)比較單一，一般是由固定年薪和現(xiàn)金激勵(lì)組成，其中激勵(lì)制度主要以現(xiàn)金激勵(lì)為主，獎(jiǎng)金與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，按照利潤(rùn)率分配，并且固定年薪占有很大比例。德國(guó)銀行的薪酬模式相對(duì)于英美模式較為簡(jiǎn)單，并很少使用長(zhǎng)期激勵(lì)。與英美銀行高管薪酬相比，德國(guó)商業(yè)銀行的薪酬水平較低，高管層與員工的薪酬差距較小，德國(guó)高管層的薪酬往往與職位和工作年限掛鉤。在德國(guó)的金融體系中，銀行業(yè)占著主導(dǎo)地位。德國(guó)商業(yè)銀行一般與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)交叉控股，這樣就導(dǎo)致了銀行與企業(yè)既相互制衡又能相互協(xié)調(diào)，使兩者成為利益共同體，我們從中也可以看出在德國(guó)銀行的高管層對(duì)銀行的控制程度要遠(yuǎn)低于英美銀行。

（2）日本銀行高管薪酬模式

日本銀行業(yè)高管薪酬與德國(guó)銀行有很多相似之處。與英美模式對(duì)比，薪酬結(jié)構(gòu)都比較簡(jiǎn)單，由固定年薪、獎(jiǎng)金和津貼等部分組成，并且在管理上與企業(yè)交叉控股，股權(quán)集中。信息披露也沒(méi)有英美模式嚴(yán)格。在高管薪酬方面，以固定薪酬為主，聲譽(yù)激勵(lì)替代長(zhǎng)期激勵(lì)成為激勵(lì)制度中的“主力軍”。在高管薪酬中，固定薪酬一般要高于本銀行的平均薪酬；高管層的獎(jiǎng)金與員工獎(jiǎng)金分開(kāi)計(jì)算，并且高管之間的獎(jiǎng)金也會(huì)有一定差別并非平均分配；津貼也要高于一般的員工。日本銀行的薪酬較低，稅后的高管薪酬只有一般員工的三倍左右，但是退休金卻相對(duì)很高，一般與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成正比。日本銀行一般采取年功序列制的激勵(lì)手段，高管層的薪酬與業(yè)績(jī)關(guān)系不強(qiáng)卻與年限和崗位掛鉤，這也就導(dǎo)致了工作年限與努力程度成為升職的必要條件。在日本銀行內(nèi)部，員工的考核一般偏重個(gè)人團(tuán)隊(duì)精神和奉獻(xiàn)精神。由于文化因素的影響，高管對(duì)企業(yè)具有很高的忠誠(chéng)度。德國(guó)和日本是銀行主導(dǎo)型國(guó)家，一般由政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)，通過(guò)內(nèi)部調(diào)節(jié)解決問(wèn)題，缺乏外部市場(chǎng)的激勵(lì)調(diào)節(jié)，在內(nèi)部激勵(lì)失衡的條件下很難解決出現(xiàn)的問(wèn)題。

2.德日模式特點(diǎn)

（1）員工薪酬差距小

德日高管薪酬模式下銀行高管層的薪酬水平較英美國(guó)家比普遍較低，和同公司的普通員工相比薪酬差距較小。德國(guó)受勞資共治的傳統(tǒng)民主思想影響，無(wú)論是高管與高管之間還是高管與普通員工之間的薪酬差距均不大。日本銀行高管薪酬采取年功序列制的方法，升職的方法只有通過(guò)高管們的長(zhǎng)期努力逐步積累。由于這些文化因素影響，高管們對(duì)銀行有著很高的忠誠(chéng)度，銀行的考核更側(cè)重于團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)精神，因此職員們的薪酬差距都很小。

（2）高管薪酬結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單

通過(guò)對(duì)德日銀行的觀(guān)察與分析，我們從中發(fā)現(xiàn)高管薪酬中基本薪酬占很大比重，激勵(lì)方式也以現(xiàn)金激勵(lì)為主，很少采取長(zhǎng)期激勵(lì)的方式。

（3）高管層對(duì)銀行控制能力低

德日銀行與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)交叉控股，高管層對(duì)銀行的控制能力弱，并且政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)較多。在日本和德國(guó)，政府一直處于監(jiān)督者的地位，它擁有很大一部分銀行的股權(quán)，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中充分發(fā)揮著“看得見(jiàn)的手”的作用。但作為銀行主導(dǎo)型國(guó)家，市場(chǎng)的作用與英美國(guó)家比并不明顯。

三、英美模式與德日模式對(duì)照表

四、我國(guó)銀行業(yè)高管薪酬模式

1.我國(guó)銀行業(yè)高管薪酬構(gòu)成特點(diǎn)

現(xiàn)階段我國(guó)銀行業(yè)薪酬制度采取年薪制，高管薪酬模式較為單一，由直接報(bào)酬、間接報(bào)酬、隱性收入及長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃組成。直接報(bào)酬又分為津貼、基本薪酬和績(jī)效薪酬，而作為薪酬中最大的一部分的基本薪酬由高管的職位、工作年限、受教育程度等多種元素共同作用，績(jī)效薪酬則與銀行績(jī)效掛鉤，可視其為一種短期激勵(lì)。間接報(bào)酬主要指五險(xiǎn)一金，這些福利通常與高管的職位級(jí)別呈正相關(guān)關(guān)系，職位越高享受的福利待遇就越好。隱性收入也是高管薪酬中較為重要的一部分，對(duì)于高管而言，職位越高，權(quán)力越大，灰色收入也可能會(huì)越多。長(zhǎng)期激勵(lì)的好處大家有目共睹，但現(xiàn)階段我國(guó)長(zhǎng)期激勵(lì)在薪酬結(jié)構(gòu)中只占有很小的一部分，我國(guó)主要以短期激勵(lì)為主，長(zhǎng)期激勵(lì)不足。

2.我國(guó)高管薪酬模式與英美模式對(duì)比

我國(guó)商業(yè)銀行與英美商業(yè)銀行相比發(fā)展較晚。在薪酬結(jié)構(gòu)上，英美銀行已經(jīng)先我們一步將其完善，在銀行業(yè)高管層的薪酬方面也更趨于成熟。在高管薪酬激勵(lì)機(jī)制方面，英美商業(yè)銀行主要以長(zhǎng)期激勵(lì)為主，基本薪酬只占總薪酬的一小部分，這種薪酬結(jié)構(gòu)模式體現(xiàn)了它約束與激勵(lì)并重的特性，促使高管層的目標(biāo)與所有者的目標(biāo)趨于一致，是管理者兼顧了短期利益與長(zhǎng)期利益，有利于銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，英美銀行高管薪酬模式已經(jīng)被很多國(guó)家采納。相較于英美等發(fā)達(dá)國(guó)家，我國(guó)商業(yè)銀行高管薪酬主要由短期激勵(lì)和基本薪酬為主。由于缺乏市場(chǎng)基礎(chǔ)，在我國(guó)大面積的實(shí)行股權(quán)激勵(lì)具有一定難度，但這并不妨礙我國(guó)銀行業(yè)高管薪酬實(shí)施短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的機(jī)制。

3.我國(guó)高管薪酬模式與德日模式對(duì)比

我國(guó)與德國(guó)和日本的高管薪酬模式相比有著部分相似之處，在薪酬結(jié)構(gòu)上都是以基本薪酬為主，長(zhǎng)期激勵(lì)不足。但不同的是，在我國(guó)形成這種形式的原因是市場(chǎng)基礎(chǔ)薄弱，無(wú)法大范圍的推廣長(zhǎng)期激勵(lì)方式。而在德國(guó)和日本主要由于歷史文化因素，高管對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度高，削弱了高管層和股東之間的沖突。在我國(guó)銀行高層們的薪酬普遍較高，而在德國(guó)和日本，高管們的薪酬與普通員工相比差距很小。與德國(guó)和日本相比，我國(guó)銀行委托代理問(wèn)題比較嚴(yán)重，信息不對(duì)稱(chēng)。

五、啟示

從總體上講，由于不同國(guó)家具有不同的歷史文化、制度以及公司治理方式，他們所適應(yīng)的薪酬方式也不盡相同，我國(guó)銀行不能照搬照抄別國(guó)的做法，要結(jié)合我國(guó)國(guó)情科學(xué)的、有選擇性的吸收和借鑒他國(guó)經(jīng)驗(yàn)。

從具體層面講，從英美模式中我們了解到長(zhǎng)期激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn)與不足。它可以激勵(lì)銀行的長(zhǎng)期利益，股東們的利益與之緊密相連，大大提升了激勵(lì)的程度，并且高管們也可以獲得高額的薪酬，利益的趨同使激勵(lì)效果更佳。但同時(shí)長(zhǎng)期激勵(lì)擁有很高的風(fēng)險(xiǎn)，銀行股價(jià)波動(dòng)大，具有不可測(cè)性，并且與短期利益不掛鉤。從德日模式我們了解到短期激勵(lì)的好處與缺陷。短期激勵(lì)較長(zhǎng)期激勵(lì)而言風(fēng)險(xiǎn)小，易于掌控，效果直觀(guān)，員工在做出業(yè)績(jī)后即刻就能得到獎(jiǎng)勵(lì)，可預(yù)測(cè)性強(qiáng)。但它只與短期利益掛鉤，使高管利益與股東利益相分離，個(gè)人目標(biāo)與銀行目標(biāo)相背離，產(chǎn)生嚴(yán)重的短期行為，危害銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。所以我國(guó)應(yīng)該建立科學(xué)有效的組合式薪酬激勵(lì)制度，將短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，這樣的薪酬激勵(lì)制度才能更好地發(fā)揮激勵(lì)作用。

同時(shí)，我國(guó)商業(yè)銀行還應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)薪酬信息的披露，無(wú)論是英國(guó)、美國(guó)還是日本、德國(guó)，都將銀行信息進(jìn)行嚴(yán)格的披露，使得信息透明化、對(duì)稱(chēng)化。我國(guó)上市銀行雖然對(duì)信息也進(jìn)行了披露，但信息披露透明度低、真實(shí)性差。因此我國(guó)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)銀行信息的披露。

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