盛文翔 王晨禾 董輝軍 李趙城 胡莉莉

安徽省立醫(yī)院的保安、保潔、醫(yī)輔、機電等物業(yè)管理全部實現(xiàn)了社會化外包，但在日常管理工作中，由于后勤人員素質相對較低，集體主義感較弱，各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象嚴重[1]；部門與部門之間，崗位與崗位之間溝通協(xié)調能力較差[2]；牽涉到多工種、多崗位的問題，協(xié)調解決起來較為遲緩；普通員工的工作積極性，管理層級副職的工作積極性不高[3]。為此，該院適時在管理中引入阿米巴經(jīng)營理論，通過縱橫兩方面劃分出多個阿米巴管理小單元（網(wǎng)格），實施管理網(wǎng)格化、單元化，最大程度地調動各阿米巴管理小單元內員工工作積極性，爭取全員直接參與管理。

1 阿米巴經(jīng)營理論的起源[4]

阿米巴經(jīng)營理論是指將組織有效劃分為多個小的阿米巴單元，以各個小的阿米巴單元領導為核心，賦予各個小的阿米巴單元相應的管理職責，通過各個小的阿米巴單元的共同協(xié)作和努力，最終實現(xiàn)依靠群體的智慧和力量實現(xiàn)大的組織目標的目的。

2 理論應用

通過縱橫兩方面劃分出多個阿米巴管理網(wǎng)格，實施管理網(wǎng)格化，賦予不同的管理權限和責任，并在此基礎上推進縱向和橫向雙重管理，激發(fā)后勤員工的工作積極性和主動性。該院涉及外包物業(yè)成立有綜合保障部，負責日常監(jiān)管，外包物業(yè)公司在醫(yī)院設有管理處（即項目部），項目部下設垂直管理的調度中心，負責全院物業(yè)工作的調度和管理[5]。外包物業(yè)項目被整合為4大塊，即安保（消防）、保潔、機電（含水電氣、制氧、物流、維修等）、醫(yī)輔（含醫(yī)療運送、陪檢、送藥等）4方面工作。外包單位物業(yè)管理處設置對應的4大部門，每個部門對應醫(yī)院綜合保障部安排有12人對口監(jiān)管。

劃分網(wǎng)格，定崗定責，明確阿米巴管理網(wǎng)格的縱向和橫向管理職責和工作重點（見圖1、圖2）。在管理方式上推進網(wǎng)格化縱向和橫向雙重管理。

縱向管理即傳統(tǒng)的部門垂直管理，為一級管理，即傳統(tǒng)意義上的部長負責制，部門員工對部長負責，各部部長對管理處經(jīng)理直接負責。全院分保安部、保潔部、機電部、醫(yī)輔部，其網(wǎng)格長為各部門部長，網(wǎng)格員從本部門員工中選擇。主要職責為承擔本部門事務直接管理責任，實行定崗、定責，就全院單項管理進行系統(tǒng)管理，統(tǒng)一調度。

橫向管理為網(wǎng)格化區(qū)域管理，為二級管理，即在一級管理的基礎上增加二級管理，將全院劃分為5大區(qū)域。每個區(qū)域設網(wǎng)格長1名，一般從所在區(qū)域部門主管選任，網(wǎng)格員從本區(qū)域涉及到的保安、保潔、醫(yī)輔、機電等各崗位優(yōu)秀員工中選擇。區(qū)域網(wǎng)格員定期負責收集本區(qū)域問題、發(fā)現(xiàn)問題，并對區(qū)域網(wǎng)格長負責；區(qū)域網(wǎng)格長對本區(qū)域的員工具有調動其處置問題的權利，對受理中心（副經(jīng)理）直接負責。主要職責為承擔本區(qū)域事務直接管理責任，協(xié)助其它部門管理巡視、檢查、匯報。

圖1 安徽省立醫(yī)院南區(qū)阿米巴經(jīng)營網(wǎng)格化管理示意圖

圖2 安徽省立醫(yī)院南區(qū)阿米巴經(jīng)營網(wǎng)格化管理運作圖

3 實施步驟

3.1 啟動階段

成立工作小組，下發(fā)阿米巴經(jīng)營管理的組織架構，明確開展的目的、實施的流程及開展的步驟；制定崗位職責，劃定各區(qū)域的范圍，明確各職責分工（見表1），確定阿米巴方格長、方格員職責及考核方式；制作展板，對實施的原理圖、流程等分別制作展板上墻，便于員工及時掌握，必要時制作阿米巴方格員工牌標識。

表1 阿米巴經(jīng)營管理組織架構的各職責分工

3.2 實施階段

召開動員會，由各阿米巴方格長牽頭實施，說明此次活動的意義；培訓實施，各阿米巴方格長根據(jù)各部門的培訓教材結合不同科室的特點，整理出有針對性的培訓教材，實施培訓；持續(xù)改進，通過阿米巴方格長“每天一檢查、每周一匯總、每月一考評”的PDCA循環(huán)，提升員工主動服務意識，形成人人參與管理的良好氛圍。

3.3 總結階段

每月根據(jù)各單元阿米巴方格長的考評情況，給予前3名的員工適當?shù)莫剟睿荒甓纫罁?jù)月考核評選本次活動的服務之星，給予表彰；各阿米巴方格長及員工代表對此次活動提出建議并改進加以實施。

4 效果評價

自實施阿米巴經(jīng)營管理以來，該院后勤員工的工作積極性得到顯著提升，物業(yè)管理層副經(jīng)理、主管等中層干部工作積極性和熱情顯著提高，部門與部門之間，崗位與崗位的溝通明顯加強，涉及交叉工種問題的處理效率明顯提高，后勤工作全院滿意度提升了近5個百分點，起到了很好的管理輸出效果。但是，在日常管理實踐過程中，因為在縱向管理（一級管理）的基礎上加入了橫向管理（二級管理），物業(yè)部門經(jīng)理（一把手）工作積極性沒有得到同向提升。下一步，醫(yī)院將會以此為研究點，加強培訓和教育，引入激勵措施，探索將阿米巴經(jīng)驗管理理論引向深入。

[1]馮允超,韓冬風,何濱.關于醫(yī)院后勤實行社會化服務的思考[J].中國衛(wèi)生事業(yè)管理,2002,166(4):211-249.

[2]徐柏.社會化后后勤機關職能的轉變[J].中華醫(yī)院管理雜志,2011,17(12):749-751.

[3]高艷,王明曉,張文靜,等.13所綜合醫(yī)院員工滿意度調查分析[J].中華醫(yī)院管理雜志,2011,27(10):745-747.

[4]稻田和夫.阿米巴經(jīng)營[M].北京：中國大百科全書出版社,2009:10-266.

[5]盛文翔,王晨禾,王忱,等.醫(yī)院總務后勤保障社會化監(jiān)管[J].解放軍醫(yī)院管理雜志,2012,19(11):1075-1076.