何艷

中國中鐵股份有限公司的前身是1950年成立的鐵道部工程總局和設(shè)計總局，1989年改為企業(yè)，2003年歸屬國務(wù)院國資委管理。2006年，成為首批董事會試點央企，年度考核評價結(jié)果一直為運行良好，公司居2014年《財富》世界500強企業(yè)第86位。十八屆三中全會后，中國中鐵推動新一輪國企改革，特別是創(chuàng)新體制機制。李長進長期在中國中鐵工作，2002年起先后任副總經(jīng)理、總經(jīng)理，2010年6月起就任董事長，對體制機制改革包括董事會建設(shè)有著自己的理解。

改革是企業(yè)發(fā)展不可或缺的原動力

回顧企業(yè)二十多年的發(fā)展歷程，改革始終伴隨和推動著企業(yè)不斷發(fā)展。自1989年鐵道部撤銷基本建設(shè)總局，組建中國鐵路工程總公司以來，企業(yè)先后經(jīng)歷了撥改貸、利改稅、兩權(quán)分離、擴大自主權(quán)、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、經(jīng)濟承包責任制、項目法施工、主輔分離、政企分開等一系列改革，還先后兩次實施了大規(guī)模內(nèi)外部重組。特別是2006年啟動董事會試點，2007年完成股份制改造，實現(xiàn)滬港兩地整體上市以來，我們?nèi)嫱苿恿似髽I(yè)體制機制創(chuàng)新，逐步建立和規(guī)范了公司法人治理結(jié)構(gòu)，初步建立了“權(quán)責分明、運轉(zhuǎn)有效”的現(xiàn)代企業(yè)制度，形成了與市場初步接軌的一系列管理制度體系，基本實現(xiàn)了與市場的融合，推動了企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。企業(yè)營業(yè)收入由2000年的298億元上升到5604億元，增長了17.8倍；利潤總額由3億元上升到123.6億元，增長了40倍；凈資產(chǎn)由78億元增加到968億元，增長了11.4倍；凈利潤由1.3億元上升到100.8億元，增長了77.5倍，企業(yè)經(jīng)營機制、管理體制、品牌形象都發(fā)生了根本性變化，市場競爭力大幅提升。回顧這一發(fā)展歷程，我們深切體會到，企業(yè)發(fā)展之所以取得巨大成就，根本在于堅定不移地推進改革；沒有改革，就沒有今天企業(yè)發(fā)展的良好局面；同樣，沒有改革，企業(yè)今后也不可能實現(xiàn)新的更大發(fā)展，改革是企業(yè)發(fā)展不可或缺的原動力。

中國中鐵實現(xiàn)政企分開，特別是2007年股份公司整體上市以來，我們抓住機遇，深化改革，加快發(fā)展，使企業(yè)從一個行政性企業(yè)法的企業(yè)發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)制度基本建立的公司制企業(yè)，從一個國有獨資公司發(fā)展成為股權(quán)多元、境內(nèi)外上市的公眾公司，從一個單一從事鐵路施工企業(yè)發(fā)展成為“上中下”游協(xié)調(diào)發(fā)展、主業(yè)突出、相關(guān)多元的綜合型建筑企業(yè)，從一個傳統(tǒng)體制機制特征突出的企業(yè)發(fā)展成為市場化初步形成的完全競爭性企業(yè)，從一個綜合實力較弱的企業(yè)發(fā)展成為具有較強核心競爭力、品牌影響力的企業(yè)，總體上已基本上實現(xiàn)了與市場經(jīng)濟的有機融合。但我們必須要深刻認識到，一些長期制約企業(yè)發(fā)展的深層次體制機制障礙還沒有得到根本解決，企業(yè)管理體制滯后、經(jīng)營機制不活、結(jié)構(gòu)不合理、自主創(chuàng)新能力不強、基礎(chǔ)管理薄弱、內(nèi)部發(fā)展不平衡、國際化經(jīng)營能力不足、發(fā)展方式粗放、發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)營效益低下等問題還十分突出，企業(yè)發(fā)展已經(jīng)進入到了“瓶頸期”、改革已經(jīng)步入了“深水區(qū)”。

從目前建筑市場競爭形勢看，我們與同行業(yè)的幾個主要競爭對手相比，在發(fā)展規(guī)模上已不再具有明顯的競爭優(yōu)勢，在發(fā)展質(zhì)量上更有明顯的差距，在體制機制上他們的市場化程度更高、機制更為靈活、管理更為有效。企業(yè)發(fā)展如逆水行舟，不進則退。不改革就要落后，不改革就會被淘汰。我們必須要居安思危，加快推進企業(yè)深化改革，進一步解放生產(chǎn)力，在這場關(guān)乎企業(yè)前途和命運的競爭中奪回主動權(quán)。

進一步推動企業(yè)體制機制創(chuàng)新

綜合以上情況，這次新一輪改革的基本定位，就是進一步推動企業(yè)體制機制創(chuàng)新，提高企業(yè)市場化程度，增強市場競爭能力，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、提高發(fā)展質(zhì)量和效益。

股份公司和公司黨委把這次全面深化改革的主要任務(wù)具體分解為16項工程，這就是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)混合化、資本運作多元化、公司治理現(xiàn)代化、三級法人主體化、組織結(jié)構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)板塊集約化、經(jīng)營領(lǐng)域國際化、管理方式規(guī)范化、企業(yè)發(fā)展協(xié)同化、自主創(chuàng)新持續(xù)化、用人機制市場化、激勵約束有效化、項目管理契約化、層級管理去行政化、股東員工利益最大化、黨建工作科學化。

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)混合化。主要針對企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對固化、發(fā)展活力不足問題，重點是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，構(gòu)建科學合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，通過引進戰(zhàn)略投資、社會資本、職工持股、股權(quán)置換、交叉持股、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等多種形式，促進國有資本、非公有資本相互融合，推動國有股權(quán)與其他中央企業(yè)、地方國有企業(yè)、非國有企業(yè)、國際公司的有序流動。

公司治理現(xiàn)代化。主要針對企業(yè)公司治理不夠完善、有效性不強的問題，重點是加強董事會建設(shè)，著力構(gòu)建協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)；在有效管控的前提下，逐步放寬授權(quán)經(jīng)營范圍；進一步探索公司治理與黨組織發(fā)揮政治核心作用、職工民主管理相結(jié)合的有效途徑，完善黨管干部原則與法人治理結(jié)構(gòu)依法選聘經(jīng)營管理者的制度程序，有效發(fā)揮職代會依法民主參與、民主監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營行為、維護企業(yè)權(quán)益的作用；建立完善企業(yè)經(jīng)營績效激勵、經(jīng)營責任追究、投資責任追究制度；完善派出董事監(jiān)事制度，簡化三級子公司管理架構(gòu)。通過完善符合市場發(fā)展要求的公司治理體制機制，提高董事會的戰(zhàn)略管理、投資決策、風險控制的能力和水平，推動公司治理由規(guī)范向有效轉(zhuǎn)變。

層級管理企業(yè)化。主要針對企業(yè)行政化傾向突出，管理效率低下的問題，重點是推進領(lǐng)導人員崗位層級管理改革，實現(xiàn)領(lǐng)導人員由級別管理向?qū)蛹壒芾磙D(zhuǎn)變、由行政干部向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變；科學合理地界定母子公司集權(quán)與分權(quán)邊界，完善授權(quán)經(jīng)營；轉(zhuǎn)變總部機關(guān)職能，加強戰(zhàn)略規(guī)劃、預算管理、經(jīng)營績效考核和政策措施的制定和組織實施，加強經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)、評價和監(jiān)督，清理和核減各類不必要的管理要求，切實做到該放的權(quán)放開放到位、該管的事管住管好。

激發(fā)董事會高效

我們努力創(chuàng)造寬松民主議事氛圍，尊重外部董事，注重聽取、采納他們的意見，為外部董事履職創(chuàng)造條件。

我們的決策機制不斷完善，以期形成規(guī)范、民主、科學、個人負責、尊重效率的決策機制。首先是科學界定公司治理各結(jié)構(gòu)在公司管理中的職權(quán)。在公司章程中明晰股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責權(quán)限，避免職責混淆和交叉。 董事會與經(jīng)理層、專門委員會、監(jiān)事會、股東大會的議事程序有效銜接。董事會運作在規(guī)范的前提下提高效率，使各項決策程序做到有機銜接，縮短決策時間，有效提高決策效率。此外，董事會運作堅持規(guī)范化。我們嚴格按照相關(guān)制度要求進行決策，各個環(huán)節(jié)都做到嚴格適用既定的格式、遵循既定程序，有效提高了決策質(zhì)量。

董事會與經(jīng)理層應(yīng)當是良性互動的。董事會既要給經(jīng)理層充分地放權(quán)，不干預經(jīng)理層的生產(chǎn)經(jīng)營指揮權(quán)，又要保留最終控制權(quán)，原則問題不能放松；既要對經(jīng)理層提出要求、進行質(zhì)詢、審核批準經(jīng)理層提出的議案，又要主動提出工作思路，接受經(jīng)理層的咨詢，幫助經(jīng)理層解決實際工作中存在的問題。每年公司董事會、專門委員會都會向高管層提出涉及經(jīng)營結(jié)構(gòu)、發(fā)展方式、提高發(fā)展質(zhì)量、安全質(zhì)量、控制投資規(guī)模，防范資金風險、加強預算管理、強化業(yè)績考核等咨詢和指導意見、建議。經(jīng)理層應(yīng)當對董事會的工作給予支持，并給予董事會應(yīng)有的尊重。中國中鐵董事會與經(jīng)理層始終保持了良好的溝通和協(xié)作，這也是公司近年來持續(xù)健康快速發(fā)展的一個重要原因。

作為董事長，我始終把保護和推動董事會作為一個群體，積極有效地開展工作，激發(fā)和促進董事會由個人的聚集群體，變?yōu)橐粋€高效協(xié)作的領(lǐng)導團隊作為自己應(yīng)有的責任。