尹一丁
依靠工業(yè)照明起家的飛利浦曾經縱橫大眾電子市場數(shù)十年,但在強大的競爭壓力下,它正在緊鑼密鼓地進行著深度的戰(zhàn)略轉型。其不僅簡化機構,激進瘦身,同時還以用戶為主,重塑品牌,全力出擊醫(yī)療成像設備市場。
2015年4月,飛利浦推出新型3D醫(yī)療檢測系統(tǒng)。此項產品創(chuàng)新可大幅度降低傳統(tǒng)介入性檢測手段給血管病患者帶來的不適。與此同時,它還推出了針對移動平臺的醫(yī)療應用軟件,使得護士可以對患者的情況進行即時監(jiān)控。這些舉措都顯示出飛利浦全力開拓醫(yī)療設備領域,以維持其強勢市場地位的決心。但對于其他領域,飛利浦都采取了逐漸退出的策略,包括其曾經如日中天并名滿天下的大眾電子業(yè)務。很顯然,在強大的競爭壓力下,飛利浦正在緊鑼密鼓地進行著深度的戰(zhàn)略轉型。
總部設在阿姆斯特丹的荷蘭企業(yè)飛利浦,曾是歐洲最大的大眾電子產品企業(yè),也是歐洲高科技產業(yè)的巨擘之一。它于1891年由弗雷德雷克和杰羅德·飛利浦(Frederick&Gerard Philips)父子創(chuàng)立,最初生產電燈泡,并由此奠定了主導歐洲照明產業(yè)的基礎。
在其后的百多年時間里,飛利浦不斷擴張,逐漸成為一家業(yè)務范圍極為廣泛的跨國企業(yè)集團,并率先推出一系列改變人類生活的電子產品,如盒式錄音機、錄像機、光盤和旋轉式電動剃須刀等。上世紀70年代,飛利浦的全球員工曾高達40余萬,遍布百多個國家。但近年來,飛利浦在諸多領域的業(yè)績持續(xù)不佳,不得不大幅裁員。如今,飛利浦的市值約為237億歐元,全球員工11萬,位于財富全球500強企業(yè)排行榜的第370位。在Interbrand全球品牌百強榜上,飛利浦排名第42位,遠遠落后于它在醫(yī)療設備領域最大的競爭對手通用電氣(第6位)和曾經的對手三星(第7位)??v然曾經意氣風發(fā)縱橫天下,但已經123歲的飛利浦目前卻疲態(tài)盡顯,舉步維艱。
戰(zhàn)線太長反應過慢
自1914年建立第一個研究實驗室以來,飛利浦百多年來不斷創(chuàng)新,曾在諸多重要領域實現(xiàn)重大突破,如收音機技術、電視技術、半導體和集成電路等。因其強大的技術能力,飛利浦多年來一共積累了8萬項專利,連續(xù)躋身波士頓咨詢公司的全球最具創(chuàng)新能力企業(yè)50強榜。
然而,盡管創(chuàng)新力出挑,但近年來飛利浦的業(yè)績一直不盡如人意。原因之一是飛利浦在市場營銷策略上多有失誤,未能從創(chuàng)新中盡獲其利。例如,上世紀80年代至關重要的錄像帶標準之戰(zhàn)中,對手索尼和松下采用免費發(fā)放技術執(zhí)照的策略,導致飛利浦的制式在與索尼Betamax和松下VHS制式的競爭中漬不成軍。另一個更重要的原因是,飛利浦在技術迭代時嚴重誤判,行動遲緩,導致自身產品被技術變革所淘汰,完全喪失競爭能力。它曾投入巨資開發(fā)藍光技術和DVD播放機,但數(shù)字娛樂時代的迅猛到來,讓這二者都不得不很快退出歷史舞臺。
其實,飛利浦和其他所有超大企業(yè)如西門子和阿爾卡特等都具有相同的毛病。它們業(yè)務過多,戰(zhàn)線太長,機構臃腫,官僚盛行,導致運行效率低下,對市場變化的應對速度緩慢。遲緩的另一個原因是,飛利浦成功太久,往日的輝煌使得它們過度自信,而且驕傲自滿,輕視競爭對手的挑戰(zhàn),同時漠視即將到來的技術革命對自身的摧毀性影響。對于個人而言,失敗是成功之母,那么對于企業(yè)來說,成功往往成為了它們失敗的根源,在變化迅速的高科技市場更是如此。
當今全球市場瞬息萬變,速度為王,反應遲緩是企業(yè)經營的致命弱點。但過于自信的飛利浦仍然沿用過去按部就班的研發(fā)手段,導致新產品推出速度太慢,在以三星為代表、以快速創(chuàng)新為特色的亞洲企業(yè)面前,飛利浦自然顯得力不從心。現(xiàn)任總裁萬豪敦(Frans van Houten)推動的深度變革使得飛利浦推出新產品速度比過去提高了40%,可見過去的創(chuàng)新是多么緩慢。這些原因都使得它在2014年的業(yè)績持續(xù)低迷,凈收入比上年減少高達66%,而其醫(yī)療設備部和照明部在今后兩年里都可能無法達到預期盈利目標。昔日霸主飛利浦正面臨著巨大挑戰(zhàn)。
簡化機構激進瘦身
上世紀80年代的飛利浦,業(yè)務龐雜,規(guī)模巨大,從價值數(shù)百萬元的醫(yī)用掃描儀到低端便宜的家用電燈泡,幾乎無所不造。因為業(yè)績不佳,自90年代開始,飛利浦開始了一系列重組和機構調整,但效果都不甚顯著。2001和2002年的大幅虧損讓飛利浦痛定思痛,開始進行深度變革。當時的總裁杰羅德·柯慈雷(Gerard Kleistterlee)在2001年上任后,大刀闊斧開始瘦身,將30多個事業(yè)部合并為大眾電子產品、家用電器、照明、醫(yī)療設備和半導體五個部門,同時也解雇了多達5萬余名員工。其后,飛利浦又在2006年出售其半導體業(yè)務,進一步精兵簡政。
柯慈雷的舉措使飛利浦的市場表現(xiàn)明顯改善。2011年,現(xiàn)任總裁萬豪敦執(zhí)掌帥印。在他的領導下,飛利浦持續(xù)瘦身,在2012年出售了電視機部門,并將其余的家庭娛樂產品業(yè)務出售給美國企業(yè)吉普森(Gibson)。飛利浦的大眾電子產品業(yè)務在和蘋果、三星及索尼的競爭中節(jié)節(jié)敗退。經過長期虧損后,萬豪敦終于決定在2013年將其出售給日本船井電機公司(Funai Electric Co)。對于飛利浦而言,退出大眾電子市場是一個艱難的決定,因為這是它曾安身立命并揚名立萬80余年的核心部門。但是形勢所迫,它不得不忍痛壯士斷腕。
當時的飛利浦只有三個核心業(yè)務:醫(yī)療設備,照明及優(yōu)質生活,包括廚房產品和個人清潔電器。但諾基亞的覆滅讓萬豪敦深受震動。為了讓飛利浦更加精干敏捷,以避免被徹底顛覆的命運,他雷厲風行繼續(xù)推動瘦身改革。首先,他將優(yōu)質生活業(yè)務剝離,而將重點放在市場增長快速的醫(yī)療設備和具備全球領導地位的照明業(yè)務。其后,飛利浦進一步決定在2014年年底將醫(yī)療設備部和照明部分拆,全力專注于醫(yī)療設備業(yè)務。同時,其還將LED照明部件和汽車照明系統(tǒng)合并,并將其80%的股份賣給由金沙江創(chuàng)投牽頭的中資聯(lián)合基金。
將照明部門剝離后,飛利浦基本成為一個純粹的醫(yī)療設備公司。在這個領域,飛利浦擁有較廣的產品線,并向全球眾多醫(yī)院提供產品,如超過70%的美國醫(yī)院都選用了飛利浦的心臟掃描儀。另外,飛利浦在這個領域也具有很強的技術優(yōu)勢。2009年開始,它就在醫(yī)療設備的高成長產品類別如成像系統(tǒng)增加研
發(fā)投入,幅度高達60%。醫(yī)療設備部向飛利浦貢獻了高達60%的利潤。因此,對飛利浦而言,放棄其他部門,專注于醫(yī)療設備業(yè)
務是合理的戰(zhàn)略選擇。為進一步強化此業(yè)務,飛利浦還在2015年2月成功收購生產靜脈觀察儀的美國醫(yī)療器材公司Volc ano。
大型多元化的跨國企業(yè)是工業(yè)制造時代的產物。在當今全球市場,用戶偏好、競爭態(tài)勢和技術創(chuàng)新隨時都發(fā)生著顯著的變化。因此,只有快速靈活的企業(yè)才
能應對今天市場的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的多業(yè)務跨國大企業(yè)根本無法做到這一點。深度變革、機構精簡是它們繼續(xù)發(fā)展的唯一之路。目前來看,飛利浦的機構變革是所有大企業(yè)中最為激進的,它從涉足多元產業(yè)到僅專注醫(yī)療設備領域,變革的魄力和決心無與倫比。當然,飛利浦瘦身的過程也很漫長。它在20年前就立志瘦身,直到今天才終于修成正果,可謂長路漫漫步履艱辛,希望它的激進瘦身能夠讓它困境重生。
簡化產品重塑品牌
飛利浦一直以產品設計聞名于世。它生產的電動剃須刀、咖啡機等直到今天都受到很多用戶,尤其是亞洲用戶的追捧。電子產品的使用難易度是影響用戶購買決定的主要因素。研究顯示,因為用戶無法正確使用,高達30%的家用電子產品被退還,還有超過60%用戶因為使用難度大而推遲購買數(shù)碼相機。
為讓自己的產品受到更廣泛的歡迎,從2004年開始,飛利浦在當時的第一位首席市場總監(jiān)安卓亞·瑞格耐提(Andrea Ragnetti)倡導下,將自身產品進行全面簡化。這項產品設計變革的核心理念是真正以用戶為導向,使用高端科技讓所有產品簡單易用。不但如此,飛利浦認識到,用戶的購買意愿很大程度上都受到情感而非理性的驅使,所以它也大力將情感注入到產品設計和品牌形象中,在全球范圍內推出其“精于心,簡于形(sense and simplicity)”的新品牌精神。2013年,飛利浦又推出一個新的品牌口號,即“創(chuàng)新為你”,進一步強化以用戶為導向的產品和企業(yè)文化。
經過這些年的醞釀和推廣,這種新的產品設計理念已經深植到飛利浦的企業(yè)和創(chuàng)新文化中。在此理念的指導下,飛利浦醫(yī)療設備部門率先推出一個嶄新的產品類別,即優(yōu)境醫(yī)療設備系統(tǒng)(ambientexperience for healthcare),將感性的視頻、動漫和聲控功能納入傳統(tǒng)理性的醫(yī)療設備中,為病人尤其是兒童患者打造出一個輕松愉快的診療環(huán)境,從而減緩病人在醫(yī)療檢查時的焦慮情緒和疼痛感受。
這個新產品類別不但確保了飛利浦醫(yī)療成像設備在全球市場獲得高達46億美元的總收入,而且顯著地開拓了醫(yī)療設備的成長空間。為了使情感成為其產品不可分割的一部分,飛利浦還修改了它從1934年就開始采用的藍色盾牌品牌標志,將其線條和總體設計得更加柔和,充滿感性的意味。在傳統(tǒng)理性產品如醫(yī)療設備中注入感情,無疑將成為飛利浦出奇制勝的法寶之一。
飛利浦能否鳳凰涅槃?
當今時代,因為高科技的飛速發(fā)展和全球市場的不斷融合,各大行業(yè)都在發(fā)生著深刻的變革。任何企業(yè)想要生存下來并長盛不衰,都必須與時俱進,不斷重塑自己。大眾電子行業(yè)已經發(fā)展成熟,技術和產品趨于標準化,企業(yè)必須依靠低成本、高質量、大規(guī)模制造和快速創(chuàng)新才能在這個領域稱雄。
而這正是中韓企業(yè)的優(yōu)勢。歐洲傳統(tǒng)電子企業(yè)在大眾電子這個成熟的產業(yè)里劣勢頻現(xiàn),老牌日企如索尼、日立和東芝等也舉步維艱,西門子和阿爾卡特一朗訊已于早前撤離此戰(zhàn)場,飛利浦選擇此時退出也是大勢所趨。雖然它和日本船井電機的出售協(xié)議最終未能實施,但它打算放棄大眾電子業(yè)務已是不爭的事實。另一廂,全球醫(yī)療設備市場的前景廣闊,在此領域具有優(yōu)勢的飛利浦應該能夠有所建樹。
對飛利浦將來的信心更來源于它轉型的力度。和歐洲同僚相比,在實施變革時,飛利浦顯得更加果敢堅定。如此規(guī)模宏大的激進瘦身在全球大企業(yè)中相當罕見,也彰顯出飛利浦志在必勝的決心。當然,對于任何一個企業(yè)而言,只是在硬件上做到深度變革還遠遠不夠,變革中的真正挑戰(zhàn)是深刻改變一個企業(yè)根深蒂固的文化。但改變文化如同改變一個人的性格,談何容易,尤其像飛利浦這樣一個具有百多年悠久歷史和傳承的企業(yè)。諾基亞、柯達、雅虎等都數(shù)度嘗試深度變革,但都出師未捷,并且最終功敗垂成。
很顯然,激進瘦身后的文化變革將是萬豪敦所要面臨的最大挑戰(zhàn)。他上任后,替換了飛利浦大部分的管理人員,對重塑企業(yè)文化影響顯著。在他的強力領導下,飛利浦的股價和2014年相比上升了11-5%,已達28歐元/股。雖然他恐怕永遠也無法將其股價提升至2000年鼎盛時期的211歐元/股,但讓飛利浦重現(xiàn)輝煌應該是指日可待。飛利浦藍色的品牌徽章上閃爍著四顆小星,表明它源于工業(yè)照明的光輝歷史。經過如此深度變革,這顆閃耀了百多年的歐洲之星應該能夠繼續(xù)發(fā)出耀眼的光芒。