文/陳浩文

與微觀管理背道而馳

文/陳浩文

假如你的公司剛剛宣布在這個(gè)市場實(shí)現(xiàn)了27%的收入增長，你可能很開心，甚至開心得暈了頭。而且你覺得市場也會(huì)同樣高興。但是，對(duì)于谷歌這家公司，分析人士顯然并不怎么開心。評(píng)論員、批評(píng)人士，差不多所有人都在發(fā)布博文，指出谷歌應(yīng)該采取什么樣的新戰(zhàn)略。

這就是拉里·佩奇（Larry Page）重掌帥印時(shí)谷歌的局面。像其他許多擁有核心產(chǎn)品線的公司一樣，谷歌正在努力尋找下一個(gè)市場。過去10多年來，我一直在幫助許多高科技公司尋找下一個(gè)市場，因此對(duì)這方面了解得不少。谷歌面臨的最主要挑戰(zhàn)就是，是否擁有一個(gè)能夠推動(dòng)增長的框架和文化。雖然這里我只講谷歌，但我認(rèn)為，所有領(lǐng)導(dǎo)者都能從中獲得一些啟示。

創(chuàng)新文化

就像樹葉漂在河面上，我們可以看著樹葉說“哇，那個(gè)東西的確在動(dòng)”，或者我們可以看著河水本身，是河水的流淌推動(dòng)了樹葉。我們常常衡量和管理企業(yè)中最新的“什么”——也就是那片樹葉，但創(chuàng)造高績效增長的卻是背后的“如何”——也就是那條河。所以我說，谷歌面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是文化?！安?，不，不”你可能在想，“應(yīng)該是如何留住員工，如何創(chuàng)新，如何確保企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，或……”我的觀點(diǎn)是，當(dāng)你有了創(chuàng)新文化，員工就會(huì)留下來，產(chǎn)品會(huì)賣出去，業(yè)績也會(huì)蒸蒸日上。關(guān)注“如何”就能讓你得到“什么”，但若只關(guān)注“什么”，一旦員工發(fā)生變化或產(chǎn)品賣出去后，企業(yè)往往就會(huì)分崩離析。

谷歌從一開始就建立了出色的創(chuàng)新文化。谷歌創(chuàng)始人在創(chuàng)立公司之前就明白，他們要進(jìn)入的是一個(gè)高度競爭的細(xì)分市場。那時(shí)候（感覺是另一個(gè)時(shí)代），AltaVista、雅虎和其他公司都有廣為人知的成熟的搜索產(chǎn)品。谷歌創(chuàng)始人應(yīng)該想到，改進(jìn)搜索算法可以帶來足夠的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，但他們并沒有這樣做。他們知道他們正在進(jìn)入一個(gè)快速發(fā)展的空間，今日的《山丘之王》可能成為明日的《致命旅行》。怎樣才能比其他所有公司更快更好地創(chuàng)新呢？不僅包括大型的（現(xiàn)在變得呆板的）互聯(lián)網(wǎng)公司，還有由才華橫溢的年輕一代領(lǐng)導(dǎo)的眾多進(jìn)取型公司？他們能否對(duì)自己釋放的巨大創(chuàng)造力進(jìn)行微觀管理？不能。那么他們?cè)趺磥戆盐談?chuàng)新的方向呢？他們決定大膽嘗試一種全新的方法。谷歌決定讓開放的信息流成為公司的重要特征。

發(fā)掘員工價(jià)值

谷歌讓有才華、有原則，并富有創(chuàng)造力的員工發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值，而不是把他們看作笨蛋，不信任他們。谷歌向每位員工闡明公司的發(fā)展方向。所有員工不僅了解公司的戰(zhàn)略和工作重點(diǎn)，也需要知道什么對(duì)公司最重要。公司發(fā)布并定期更新這些內(nèi)容，還有各種評(píng)論和問題。據(jù)我了解，公司各級(jí)員工仍可以在內(nèi)部網(wǎng)上看到這些信息。

猜猜這種情況下會(huì)發(fā)生什么：員工真正了解他們的項(xiàng)目或產(chǎn)品與公司戰(zhàn)略的相關(guān)性。這讓谷歌獲得了兩方面的戰(zhàn)略優(yōu)勢：首先，每個(gè)員工必須了解戰(zhàn)略，這種期望有助于公司招募到才華出眾的技術(shù)人員和商業(yè)人才，因?yàn)楦哒斑h(yuǎn)矚的實(shí)干者都希望到自己能發(fā)揮影響力的地方去。第二個(gè)優(yōu)勢是，開放的戰(zhàn)略讓需要做出決策的人擁有決策權(quán)。除了體現(xiàn)明確性，開放戰(zhàn)略文化還提高了各方擁有共有權(quán)的成本。一旦員工明確了職責(zé)，協(xié)調(diào)一致也就水到渠成。

因此，多年來各種人才不斷加入谷歌，因?yàn)樗麄冇忻鞔_的職責(zé)，并擁有創(chuàng)造的權(quán)力。而這也就帶來了高度協(xié)調(diào)的卓越創(chuàng)新，并產(chǎn)生了驚人的結(jié)果。但與 2.5萬名員工一起創(chuàng)新還有其他的挑戰(zhàn)。如今，人們對(duì)谷歌的最大抱怨就是，雖然許多項(xiàng)目做了許多事情，但很少看到商業(yè)本身的進(jìn)展。相反，谷歌有可能成為現(xiàn)代版的施樂帕克研究中心，盡管創(chuàng)新在那里誕生，但不能為自己賺錢。這必須改變。就像麗塔·麥格拉思在《Discovery Driven Growth》一書中所指出的，多數(shù)公司允許員工自我管理、自我決策，他們提出的想法多是漸進(jìn)性的，而非突破性的。

鼓勵(lì)突破

為了了解培育突破性想法這個(gè)問題，佩奇先生要求所有管理者用60個(gè)字對(duì)各種項(xiàng)目做出描述?，F(xiàn)在的目的是要更加清楚所進(jìn)行的一切，這似乎是無可爭辯的。他甚至可能摒棄“百花齊放”的戰(zhàn)略，以便集中精力培養(yǎng)一小束巨型孤挺花。

這個(gè)沖動(dòng)之舉是自然的反應(yīng)。了解更多，做艱難的權(quán)衡，做出決定。所有這些都是CEO應(yīng)當(dāng)做的事。這也正體現(xiàn)了華爾街所贊賞的某種果斷性。因此，尋找更多信息只是這一訊息的一小部分。

但這樣也不對(duì)。這只是上個(gè)世紀(jì)的管理者會(huì)做的事。讓信息沿著層級(jí)命令鏈上下流動(dòng)只會(huì)拖延事情的進(jìn)展。這是老派的做法。一旦拉里·佩奇這樣做，就等于把自己放在了“總答案師”的位置。這個(gè)概念的問題在于：它讓其他所有人都成為了“做事情的人”。這不是在鼓勵(lì)而是在阻止員工共同創(chuàng)造，使權(quán)力從員工轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)者。

這樣做不合適，也不是谷歌的風(fēng)格。谷歌的員工都是聰明人，他們能夠理解事物。21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該說“這是你需要知道的，這樣你才能做出更多的決策”，而不是“我需要知道更多”。

建立一種通過分布式?jīng)Q策和所有權(quán)來鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化應(yīng)該是這樣的：

你想要什么創(chuàng)新應(yīng)該有一套標(biāo)準(zhǔn)。最常用的就是財(cái)務(wù)收益模型（你想看到進(jìn)入20億美元市場的可能想法），也可能是具體的目標(biāo)市場，或你想服務(wù)的地區(qū)。這不僅有助于員工產(chǎn)生創(chuàng)意，也可以淘汰那些不符合標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)意。

建立一種投資方法，讓新創(chuàng)意得到孵化和發(fā)展，同時(shí)在完成節(jié)點(diǎn)的情況下，穩(wěn)步獲得新的資源。記住，所有創(chuàng)新在初期階段需要更多的建議而不是責(zé)任——但責(zé)任和資源的稀缺性在創(chuàng)新中仍然很重要。它促使人們做出權(quán)衡，并取得進(jìn)展。

組織討論會(huì)，讓員工相互提出尖銳的問題。舉辦論壇，讓員工提出各種想法，然后投票決定哪些想法有更大的機(jī)會(huì)。讓他們組合各種項(xiàng)目，以獲得更大的機(jī)會(huì)。提高組織的創(chuàng)造力，共同對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

谷歌已經(jīng)向我們展示了分布式數(shù)據(jù)的威力。他們引領(lǐng)了21世紀(jì)的管理?，F(xiàn)在，谷歌必須設(shè)法不斷擴(kuò)大那種概念，同時(shí)繼續(xù)推進(jìn)快速創(chuàng)新。如果拉里·佩奇仍然采用大公司慣常的管理方式，認(rèn)為CEO就是個(gè)總答案師，那他就做不到這些。