王漢軍

(北京城建設(shè)計(jì)發(fā)展集團(tuán)股份有限公司　北京　100037)

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“設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工”總承包模式在軌道交通建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用

王漢軍

(北京城建設(shè)計(jì)發(fā)展集團(tuán)股份有限公司北京100037)

對(duì)“設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工”總承包(engineering procurement construction ，EPC)模式及城市軌道交通建設(shè)的各自特點(diǎn)分別進(jìn)行總結(jié)分析，認(rèn)為兩者在理論上具有高度匹配性；青島城陽(yáng)現(xiàn)代有軌電車示范線工程采用EPC建設(shè)模式順利履約，證明了城市軌道交通建設(shè)采用EPC總承包模式的現(xiàn)實(shí)可行性。結(jié)合青島城陽(yáng)現(xiàn)代有軌電車示范線工程，對(duì)EPC建設(shè)模式的實(shí)施要點(diǎn)進(jìn)行介紹，為該模式在今后軌道交通建設(shè)項(xiàng)目的應(yīng)用提供參考。

EPC；總承包項(xiàng)目；城市軌道交通；現(xiàn)代有軌電車；項(xiàng)目策劃；項(xiàng)目管理

隨著中國(guó)城鎮(zhèn)化進(jìn)程的不斷發(fā)展，交通和環(huán)境問(wèn)題越來(lái)越引起人們的重視，成為制約城市繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。城市軌道交通以其高效、環(huán)保、快捷等特點(diǎn)成為解決這一問(wèn)題的有效途徑，但其本身所具有的投資大、周期長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜等特點(diǎn)又成為制約其推廣、應(yīng)用的一道樊籬。EPC(engineering procurement construction，“設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工”總承包)模式以一家總承包單位統(tǒng)一負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等全部環(huán)節(jié)，很好地解決了軌道交通建設(shè)管理的上述難題，因此具有很高的推廣價(jià)值。下面通過(guò)對(duì)青島城陽(yáng)現(xiàn)代有軌電車示范線工程中EPC模式應(yīng)用情況的介紹與總結(jié)，以期對(duì)該模式在城市軌道交通建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用起到一定的指引和示范作用。

1　EPC模式的概念及特點(diǎn)

1.1EPC模式的概念

EPC模式是指建設(shè)單位委托工程的總承包商，依據(jù)總承包合同對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、項(xiàng)目施工、項(xiàng)目試運(yùn)行等各個(gè)階段的統(tǒng)一管理，承包全部項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程的一種總承包模式[1]。

1.2EPC模式的優(yōu)勢(shì)及特點(diǎn)

相對(duì)于傳統(tǒng)的建設(shè)模式，EPC模式在工程建設(shè)方面具有如下優(yōu)勢(shì)[2]：

1) 強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用；

2) 避免了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)分別由不同單位來(lái)管理和操作，而造成相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象；

3) 有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)的緊密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)方案的整體優(yōu)化；

4) 有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的合理交叉、動(dòng)態(tài)連續(xù)，進(jìn)而縮短建設(shè)周期；

5) 有利于確保項(xiàng)目投資效益目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程的綜合把控；

6) 有利于通過(guò)對(duì)資源的集中調(diào)配，實(shí)現(xiàn)整個(gè)工程建設(shè)成本的合理縮減。

選用EPC模式對(duì)業(yè)主單位具有如下優(yōu)勢(shì)[3]：

1) 業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)降低，總承包商將承擔(dān)更多項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；

2) 對(duì)業(yè)主的項(xiàng)目管理水平要求降低，對(duì)總承包商的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)及管理水平提出更高要求；

3) 項(xiàng)目投資和工期相對(duì)固定，業(yè)主的投資效益得到有效保障；

4) 工程責(zé)任主體明確，權(quán)責(zé)界面單一。

2　EPC模式在城市軌道交通建設(shè)領(lǐng)域的適用性

2.1城市軌道交通建設(shè)工程的特點(diǎn)

城市軌道交通具有運(yùn)量大、速度快、安全、準(zhǔn)點(diǎn)、環(huán)境友好、資源節(jié)約等特點(diǎn)。按運(yùn)能范圍、車輛類型及主要技術(shù)特征來(lái)分，城市軌道交通大致可分為地下鐵道、輕軌、市郊鐵路、有軌電車、單軌交通、新交通系統(tǒng)、磁懸浮交通等七大類。城市軌道交通建設(shè)工程的特點(diǎn)是：建設(shè)規(guī)模大、建設(shè)周期長(zhǎng)、技術(shù)密集度高、參建單位多、專業(yè)系統(tǒng)多、制約條件多、工程投資大、社會(huì)影響大、政府主導(dǎo)。

2.2EPC模式在軌道交通建設(shè)領(lǐng)域的適用性

城市軌道交通建設(shè)工程的上述特點(diǎn)也是實(shí)際工程建設(shè)的重難點(diǎn)，其解決的好壞很大程度上決定著項(xiàng)目的成敗，而傳統(tǒng)的項(xiàng)目建設(shè)模式與上述難點(diǎn)的解決需求存在著較大的矛盾，EPC模式以其自身獨(dú)有的特點(diǎn)很好地解決了上述矛盾。

1) 解決了工程本身建設(shè)周期長(zhǎng)與業(yè)主控制、壓縮周期需求之間的矛盾。

眾所周知，工程建設(shè)周期越長(zhǎng)，對(duì)周期的有效控制就越困難，特別是考慮到投資效益問(wèn)題，業(yè)主還存在超常規(guī)壓縮周期的訴求。傳統(tǒng)建設(shè)模式因各環(huán)節(jié)相互獨(dú)立，單環(huán)節(jié)的壓縮時(shí)間反而會(huì)因相互配合脫節(jié)而造成后續(xù)工程的反復(fù)，進(jìn)而影響總工期的有效控制。

EPC模式通過(guò)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的合理交叉、動(dòng)態(tài)連續(xù)，可真正有效地縮短建設(shè)周期，且將建設(shè)周期以重要條款的形式在總承包合同中加以明確，從而將工期控制壓力完全轉(zhuǎn)移至總承包商處。

2) 解決了工程建設(shè)的“三多”與業(yè)主人員配置、管理經(jīng)驗(yàn)不匹配之間的矛盾。

因軌道交通工程具有參建單位多、專業(yè)系統(tǒng)多、制約條件多(“三多”)的特點(diǎn)，加上本身建設(shè)周期較長(zhǎng)，目前各在建城市都或多或少暴露出建設(shè)管理單位在人員、經(jīng)驗(yàn)等方面的不足。對(duì)于發(fā)展軌道交通較早的城市，雖已培養(yǎng)出一家相對(duì)成熟的建設(shè)管理公司，但多條軌道交通線路的同時(shí)開(kāi)展使得公司在人員配備方面捉襟見(jiàn)肘；而對(duì)于剛剛興建軌道交通的城市，則需花費(fèi)很多的時(shí)間和很大的資金代價(jià)去培養(yǎng)和磨合自己的建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)，如此便嚴(yán)重制約了當(dāng)?shù)氐能壍澜煌óa(chǎn)業(yè)發(fā)展，錯(cuò)過(guò)了有利的建設(shè)時(shí)機(jī)。

在EPC模式下，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等環(huán)節(jié)均由一家總承包單位管理和操作，三多問(wèn)題便轉(zhuǎn)化為其內(nèi)部的管理問(wèn)題，大大增加了各類型接口的協(xié)調(diào)力度，也大大降低了業(yè)主在工程項(xiàng)目管理上的責(zé)任和工作量，從而有效地緩解了業(yè)主在人員、經(jīng)驗(yàn)上的不足。

3) 解決了工程技術(shù)密集度高與政府主導(dǎo)管理模式下專業(yè)技術(shù)人員缺乏之間的矛盾。

軌道交通工程屬于多學(xué)科深度交叉的知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，而設(shè)計(jì)單位作為項(xiàng)目的技術(shù)中樞，是絕大部分技術(shù)問(wèn)題的提出者和解決者，一個(gè)軌道交通項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作需要超過(guò)30個(gè)不同專業(yè)的設(shè)計(jì)人員共同協(xié)作完成，而每個(gè)專業(yè)的設(shè)計(jì)人員因其長(zhǎng)久從事本專業(yè)而具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及較高的技術(shù)水平。若要求政府建設(shè)部門也配備相應(yīng)數(shù)量并具有相當(dāng)技術(shù)實(shí)力的管理人員，不但不現(xiàn)實(shí)，也是對(duì)社會(huì)資源的巨大浪費(fèi)。

在EPC模式中，設(shè)計(jì)不僅包括傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作，而且包括對(duì)整個(gè)工程建設(shè)內(nèi)容及組織管理的總體策劃，將設(shè)計(jì)單位的工程經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大，同時(shí)作為總承包項(xiàng)目的一個(gè)部門，促使其在設(shè)計(jì)過(guò)程中同時(shí)考慮工期、投資等因素，從而使設(shè)計(jì)方案達(dá)到整體最優(yōu)。

4) 解決了工程建設(shè)中“三大”與業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)驗(yàn)不足之間的矛盾。

軌道交通工程建設(shè)規(guī)模大、投資大、社會(huì)影響大(“三大”)的特點(diǎn)對(duì)業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、控制、化解與承受能力提出很高的要求，而受限于工程經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)能力，業(yè)主對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)的控制能力是相對(duì)偏弱的。

在EPC模式中，通過(guò)招標(biāo)選定行業(yè)內(nèi)有豐富建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)實(shí)力的總承包單位，采用定價(jià)包干的形式對(duì)投資額度進(jìn)行控制，從而將投資及社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至總承包單位，而總承包單位利用其工程經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力將部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為本身的利潤(rùn)，從而實(shí)現(xiàn)兩者的共贏。

3　青島城陽(yáng)現(xiàn)代有軌電車示范線工程概況

青島市城陽(yáng)區(qū)現(xiàn)代有軌電車示范線工程(以下簡(jiǎn)稱“城陽(yáng)示范線工程”)線路全長(zhǎng)8.77 km，全部為地面線；設(shè)站12座，其中在農(nóng)業(yè)大學(xué)站與地鐵7號(hào)線換乘，預(yù)留遠(yuǎn)期與城陽(yáng)火車站的換乘條件；全線平均站間距為759 m，設(shè)車輛場(chǎng)(含控制中心)1座[4]。

業(yè)主針對(duì)該工程提出3點(diǎn)具體需求：1) 項(xiàng)目投資需嚴(yán)格控制在業(yè)主的要求范圍內(nèi)，而此范圍比行業(yè)平均建設(shè)成本低約10%；2) 滿足2014年12月底通車試運(yùn)行的工期要求，總工期不到10個(gè)月，而常規(guī)建設(shè)周期需約一年半的時(shí)間；3) 確保示范效果，該工程為青島市乃至山東省首條現(xiàn)代有軌電車項(xiàng)目，同時(shí)也是山東省通車的首條軌道交通建設(shè)項(xiàng)目，因此具有很強(qiáng)的示范效果。

如采用傳統(tǒng)建設(shè)模式，單獨(dú)委托設(shè)計(jì)、施工，則上述3點(diǎn)要求將很難形成交集。經(jīng)慎重考慮，業(yè)主最終選擇采用EPC模式開(kāi)展該工程的建設(shè)實(shí)施。

4　城陽(yáng)示范線工程項(xiàng)目策劃要點(diǎn)

4.1前期調(diào)研

項(xiàng)目前期調(diào)研，一方面與業(yè)主溝通、了解其具體的建設(shè)需求及可用資源；另一方面組織專家對(duì)可研文件進(jìn)行認(rèn)真研讀，結(jié)合業(yè)主需求及現(xiàn)場(chǎng)情況評(píng)判建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)方案及環(huán)境影響的合理性，特別是投資額的合理性，同時(shí)對(duì)可研方案的可實(shí)施性進(jìn)行評(píng)判，并就工期進(jìn)行分析，判斷與業(yè)主需求的匹配度。

4.2項(xiàng)目論證

收集、歸納項(xiàng)目調(diào)研結(jié)果，召開(kāi)專家論證會(huì)，從設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等各方面進(jìn)行討論。首先，以業(yè)主需求及現(xiàn)場(chǎng)施建條件為前提，以可研報(bào)告為參考，通過(guò)對(duì)各系統(tǒng)的技術(shù)方案、投資額度、實(shí)施周期等進(jìn)行分項(xiàng)討論，最終形成對(duì)項(xiàng)目整體投資、工期及預(yù)估利潤(rùn)的總體意見(jiàn)；其次，梳理出項(xiàng)目實(shí)施各階段的關(guān)鍵控制點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行逐項(xiàng)論證，提出解決建議；最后，對(duì)論證結(jié)論中自身難以把控的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與業(yè)主溝通解決方案，并達(dá)成一致意見(jiàn)，繼而與業(yè)主簽訂合作框架協(xié)議，并著手組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。

4.3組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

EPC項(xiàng)目部采用矩陣式管理組織結(jié)構(gòu)(見(jiàn)圖1)，管理人員力求精干，并鼓勵(lì)身兼多職[5]。

圖1　EPC項(xiàng)目部管理組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目部設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理1名，對(duì)項(xiàng)目整體負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理并不要求專業(yè)技術(shù)水平有多高，掌握多少社會(huì)資源，而是強(qiáng)調(diào)其對(duì)項(xiàng)目全盤的掌控能力，其中包括溝通力、協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力，他必須要熟悉工程設(shè)計(jì)管理、工程施工管理、工程采購(gòu)管理和工程綜合協(xié)調(diào)管理，并掌握現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理方法，這些綜合知識(shí)的要求遠(yuǎn)高于對(duì)普通施工項(xiàng)目經(jīng)理的要求。

項(xiàng)目部配備專家組，包含設(shè)計(jì)和施工方面專家。專家組在項(xiàng)目調(diào)研和論證階段即開(kāi)始介入，對(duì)項(xiàng)目技術(shù)方案進(jìn)行總體把控及指導(dǎo)，從技術(shù)角度評(píng)價(jià)項(xiàng)目的可行性，并對(duì)總承包合同中的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及功能要求進(jìn)行審查，提出各環(huán)節(jié)的控制關(guān)鍵點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)；在初設(shè)階段，參與方案確定及投資控制，履行綜合評(píng)審職責(zé)；在項(xiàng)目采購(gòu)過(guò)程中，對(duì)招、投標(biāo)文件及評(píng)標(biāo)辦法進(jìn)行技術(shù)審查；在項(xiàng)目施工階段，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的技術(shù)難題和對(duì)投資、工期影響較大的變更，進(jìn)行研究、審查，并提出解決建議。

4.4制訂詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃

確保EPC項(xiàng)目按期履約的一個(gè)重要前提就是編制詳細(xì)、合理的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，包括總體計(jì)劃及分項(xiàng)計(jì)劃，且兩者協(xié)同完成、缺一不可。

在項(xiàng)目論證階段，對(duì)業(yè)主提出的建設(shè)周期進(jìn)行詳細(xì)論證，形成初步的項(xiàng)目總體實(shí)施計(jì)劃，并標(biāo)出各階段的里程碑控制點(diǎn)。

在初設(shè)階段，由計(jì)劃合約部會(huì)同相關(guān)部門，共同編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃表。首先，以最終工期要求為前提倒排總體實(shí)施計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上分別排出施工、設(shè)計(jì)、采購(gòu)的分項(xiàng)計(jì)劃，再由分項(xiàng)計(jì)劃擬合、調(diào)整總體實(shí)施計(jì)劃。初設(shè)階段的實(shí)施計(jì)劃與設(shè)計(jì)方案—經(jīng)專家組評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后，作為施工階段的控制性文件不得隨意調(diào)整。

施工階段，在初設(shè)階段實(shí)施計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化項(xiàng)目總體及分項(xiàng)實(shí)施計(jì)劃，最終將項(xiàng)目計(jì)劃細(xì)化為若干個(gè)工作包實(shí)施計(jì)劃。

在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)工程變更時(shí)，計(jì)劃合約部召集相關(guān)部門，判斷變更對(duì)項(xiàng)目工期的影響程度，從而判斷是否需調(diào)整計(jì)劃。當(dāng)變化對(duì)項(xiàng)目總體實(shí)施計(jì)劃影響較大，甚至影響工期控制里程碑時(shí)，則需報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理并組織專家會(huì)商解決方案。

5　城陽(yáng)示范線工程項(xiàng)目管理要點(diǎn)

EPC項(xiàng)目的順利實(shí)施及建設(shè)模式優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，在很大程度上取決于項(xiàng)目的管理水平，通過(guò)城陽(yáng)示范線工程的實(shí)施，發(fā)現(xiàn)對(duì)以下方面的管理將是EPC項(xiàng)目管理實(shí)施的重中之重。

5.1項(xiàng)目管理的核心——合同管理

在EPC模式中，總承包商負(fù)責(zé)合同范圍內(nèi)的所有工作，進(jìn)而承擔(dān)相應(yīng)的所有風(fēng)險(xiǎn)，因此必須將合同管理作為項(xiàng)目管理的核心要素。合同管理的主責(zé)部門是計(jì)劃合約部，直管領(lǐng)導(dǎo)是項(xiàng)目經(jīng)理，管理范圍不僅包括EPC合同，還包括分包合同及設(shè)備采購(gòu)合同等。

5.1.1總承包合同管理

前期合同管理的重點(diǎn)就是總承包合同的簽訂，主要做好以下幾方面工作[6]：

1) 到項(xiàng)目建設(shè)地進(jìn)行深入調(diào)研，對(duì)業(yè)主的組織架構(gòu)、資金來(lái)源、管理體制等進(jìn)行逐一了解，對(duì)項(xiàng)目所在地的物資、人力、土地拆遷等情況進(jìn)行摸底，對(duì)項(xiàng)目所在地的報(bào)規(guī)和報(bào)建流程、報(bào)稅規(guī)定等進(jìn)行調(diào)查。通過(guò)上述調(diào)研，為合同工期及報(bào)價(jià)決策提供足夠的支持。

2) 仔細(xì)研讀招標(biāo)文件，特別是總承包費(fèi)用、付款方式、結(jié)算方式、違約責(zé)任、獎(jiǎng)懲條款等，梳理出對(duì)總承包商不利的條款作為合同談判時(shí)的談判重點(diǎn)。

3) 做好合同談判工作，組織設(shè)計(jì)、施工、經(jīng)營(yíng)、法律等方面的專家，對(duì)業(yè)主提供的擬簽合同進(jìn)行仔細(xì)研究，找出合同潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與業(yè)主進(jìn)行重點(diǎn)談判，協(xié)商解決；對(duì)合同中約定的固定總價(jià)進(jìn)行仔細(xì)核查，并明確結(jié)算方式；對(duì)于諸如市政管線改移等總承包商無(wú)法控制的部分，在合同談判時(shí)明確投資控制責(zé)任。

4) 仔細(xì)研讀合同中的每一個(gè)字，避免合同中出現(xiàn)數(shù)據(jù)及文字的錯(cuò)、漏或表述存在歧義的情況。

經(jīng)過(guò)上述幾項(xiàng)工作，在最終簽訂的城陽(yáng)示范線工程總承包合同中，具體列出了本工程的總價(jià)款暫定值，并分別列出總承包商工程承包范圍價(jià)款(附合同價(jià)格清單分項(xiàng)表)，綠化、管線遷改、外電源引入等準(zhǔn)備工程款。同時(shí)，合同中明確了以下原則：設(shè)計(jì)階段，按照“初設(shè)概算不超過(guò)批復(fù)可研投資，施工圖預(yù)算不超過(guò)批復(fù)概算”的原則開(kāi)展限額設(shè)計(jì)；施工階段，采取必要的造價(jià)控制措施，并接受發(fā)包方造價(jià)控制監(jiān)管，確保工程造價(jià)不超過(guò)批復(fù)概算金額；綠化、管線遷改及外電源引入準(zhǔn)備工程款，由承包方按照發(fā)包方審定的結(jié)算付款，如實(shí)際金額超出暫定工程款，超出部分由發(fā)包方追加支付。

5.1.2嚴(yán)格按合同控制價(jià)招標(biāo)及合同交底

項(xiàng)目實(shí)施階段的合同管理范圍除總承包合同外，還包括各分包合同及物資采購(gòu)合同，其管理要點(diǎn)包括：

1) 依據(jù)總承包合同內(nèi)的各分項(xiàng)投資額，會(huì)同投資控制部與采購(gòu)部，確定各分包合同和采購(gòu)合同的控制價(jià)，并嚴(yán)格按合同控制價(jià)招標(biāo)。

2) 將簽訂的各項(xiàng)合同分類建立合同控制臺(tái)賬，在臺(tái)賬中對(duì)所簽合同價(jià)格與制定的合同控制價(jià)進(jìn)行對(duì)比、分析，責(zé)成投資控制部對(duì)預(yù)虧項(xiàng)分析原因并提出解決方案。

3) 對(duì)各項(xiàng)合同內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)分析，并分解為對(duì)各個(gè)部門的具體要求，據(jù)此對(duì)各相關(guān)部門進(jìn)行合同交底。

4) 嚴(yán)格對(duì)合同的執(zhí)行情況進(jìn)行考核。通過(guò)收集各部門的日?qǐng)?bào)、周報(bào)及各項(xiàng)管理臺(tái)賬，核查其執(zhí)行合同是否出現(xiàn)偏差；如出現(xiàn)偏差，及時(shí)向各部門通報(bào)，并責(zé)成相關(guān)部門找出偏差原因，按合同落實(shí)責(zé)任，并采取措施對(duì)合同偏差進(jìn)行糾正。

5) 對(duì)施工過(guò)程中所產(chǎn)生的工程變更，首先正確識(shí)別是否為合同范圍內(nèi)變更，確定變更提出的原因、變更主體、變更是否符合程序；協(xié)調(diào)投資控制部，共同確定變更對(duì)項(xiàng)目工期、投資產(chǎn)生的影響；結(jié)合上述情況，與合同相關(guān)方進(jìn)行談判；由責(zé)任方簽發(fā)變更通知單或雙方簽訂補(bǔ)充協(xié)議，作為后期結(jié)算或索賠的依據(jù)。

6) 及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中可能出現(xiàn)的違約情況，立即提出并予以糾正。如因業(yè)主原因引發(fā)違約索賠，要及時(shí)處理、解決，避免因處理不及時(shí)而影響后續(xù)的合同履約及索賠談判。

5.1.3歸檔與總結(jié)

項(xiàng)目后期的合同管理內(nèi)容相對(duì)較少，但卻非常關(guān)鍵，主要包括：1) 對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的所有相關(guān)合同、資料進(jìn)行歸檔；2) 協(xié)助預(yù)算編制人員編寫總承包結(jié)算書，并核算項(xiàng)目利潤(rùn)；3) 按合同要求向業(yè)主進(jìn)行資產(chǎn)移交；4) 配合開(kāi)展項(xiàng)目總結(jié)。

5.2項(xiàng)目管理的關(guān)鍵——進(jìn)度控制管理

項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)分布于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各個(gè)環(huán)節(jié)，且各環(huán)節(jié)依次制約、彼此交叉，任一環(huán)節(jié)控制不好都會(huì)造成總進(jìn)度的滯后。而當(dāng)出現(xiàn)進(jìn)度滯后時(shí)，為保證合同總體進(jìn)度目標(biāo)，就不得不采取調(diào)集資源、組織趕工等方式追趕工期，以經(jīng)濟(jì)代價(jià)化解進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，從而影響項(xiàng)目盈利。因此，EPC項(xiàng)目中的進(jìn)度控制是必要且重要的。進(jìn)度控制的主責(zé)部門是計(jì)劃合約部，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)主要管理責(zé)任。

5.2.1制訂總體進(jìn)度計(jì)劃

根據(jù)合同中的進(jìn)度目標(biāo)，秉承“以項(xiàng)目施工建設(shè)為中心，帶動(dòng)設(shè)計(jì)，推動(dòng)采購(gòu)”的管理理念[7]，以最終施工交付成果為執(zhí)行目標(biāo)，制訂項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃，并以施工進(jìn)度計(jì)劃反推項(xiàng)目的設(shè)計(jì)計(jì)劃及采購(gòu)計(jì)劃，最終形成項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃。

5.2.2編制各階段實(shí)施計(jì)劃

依據(jù)項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃目標(biāo)，細(xì)分出各施工階段計(jì)劃。各工作階段實(shí)施計(jì)劃的編制，通常有兩種形式，即順排計(jì)劃和倒排計(jì)劃。順排計(jì)劃，以上游向下游反饋信息編制計(jì)劃。此方式往往將實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最終進(jìn)度目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，因前端的設(shè)計(jì)、采購(gòu)延誤而全部轉(zhuǎn)移至施工階段，造成施工現(xiàn)場(chǎng)的搶工，形成前松后緊、末端進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)極大的局面。而倒排計(jì)劃是以施工計(jì)劃為中心，反推項(xiàng)目的設(shè)計(jì)及采購(gòu)計(jì)劃，采用這種模式可將進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)前置，形成前緊后松的局面，降低項(xiàng)目整體工期風(fēng)險(xiǎn)。因此，本工程采用倒排方式編制各階段實(shí)施計(jì)劃。

5.2.3構(gòu)建進(jìn)度計(jì)劃互動(dòng)體系

將每個(gè)施工階段計(jì)劃再細(xì)分為若干個(gè)工作包計(jì)劃，從而使得計(jì)劃更加細(xì)致、清晰。依據(jù)各工作包的施工計(jì)劃，提出設(shè)計(jì)文件需求計(jì)劃，以及物資、人力、器械和外部輸入條件的需求計(jì)劃。

上述計(jì)劃制訂程序，在總體計(jì)劃不變的大框架下是一個(gè)動(dòng)態(tài)、連續(xù)的過(guò)程，經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及施工相互提出條件、反饋信息，不斷調(diào)整以達(dá)成各環(huán)節(jié)相互適應(yīng)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，以此作為進(jìn)度控制基準(zhǔn)，跟蹤、控制項(xiàng)目進(jìn)度(見(jiàn)圖2)。

圖2　進(jìn)度計(jì)劃互動(dòng)體系

進(jìn)度計(jì)劃編制完成后，需嚴(yán)格按照計(jì)劃表實(shí)施，及時(shí)、準(zhǔn)確地收集各工作包的進(jìn)度數(shù)據(jù)，量化進(jìn)度情況，做好進(jìn)度分析比對(duì)，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并予以糾正，從而確保項(xiàng)目按期履約。

5.3項(xiàng)目管理的根本——投資控制管理

項(xiàng)目投資控制既是貫穿于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各環(huán)節(jié)的全過(guò)程控制，也是以費(fèi)用控制人員為主、全體項(xiàng)目人員參與的全員控制。成本控制的好壞直接決定項(xiàng)目盈利水平的高低，因此在項(xiàng)目管理過(guò)程中起到非常重要的作用。項(xiàng)目投資控制以投資控制部為主責(zé)部門，經(jīng)營(yíng)副經(jīng)理負(fù)主要管理責(zé)任。

5.3.1成本預(yù)測(cè)

項(xiàng)目前期，需依據(jù)調(diào)研及論證結(jié)論結(jié)合可研報(bào)告進(jìn)行項(xiàng)目總成本預(yù)測(cè)，為總承包合同的投資報(bào)價(jià)提供支持。項(xiàng)目部成立以后的首要任務(wù)就是組織相關(guān)部門會(huì)同專家組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的費(fèi)用測(cè)算，對(duì)比總承包合同價(jià)格，得出項(xiàng)目盈利期望值[8]。

5.3.2設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的投資控制

有資料顯示，設(shè)計(jì)階段影響項(xiàng)目建設(shè)成本的可能性為30%～75%，因此設(shè)計(jì)階段作為項(xiàng)目的起始階段也是費(fèi)用控制的關(guān)鍵階段，其投資控制主要包括：

1) 實(shí)施限額設(shè)計(jì)，嚴(yán)格按照總承包合同中規(guī)定的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)及功能需求進(jìn)行設(shè)計(jì)，杜絕過(guò)分完美和保守的思維方式，并保證各專業(yè)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。

2) 利用價(jià)值工程對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比較，使設(shè)計(jì)方案在功能充分滿足合同需求的前提下，確保項(xiàng)目整體獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

3) 設(shè)計(jì)方案的確定充分考慮設(shè)備、材料及現(xiàn)場(chǎng)施工條件，在保證功能和質(zhì)量的前提下，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，合理選擇設(shè)備和材料，盡可能減少工程量。

4) 加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，強(qiáng)化并穩(wěn)定設(shè)計(jì)條件的輸入控制，做好設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的三級(jí)校審，并配合施工板塊強(qiáng)化施工方案的可實(shí)施性審查。

5.3.3采購(gòu)環(huán)節(jié)的投資控制

設(shè)備、材料費(fèi)在總承包合同價(jià)格中占有很大比重，且具有種類多、技術(shù)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量大等特點(diǎn)。做好設(shè)備、材料在采購(gòu)階段的費(fèi)用控制工作也是實(shí)現(xiàn)總承包利潤(rùn)的主要環(huán)節(jié)，其投資控制主要包括：

1) 通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研及以往合作經(jīng)驗(yàn)，建立并充分利用總承包商的供貨商短名單，以確保采購(gòu)標(biāo)的物的高性價(jià)比。

2) 所提材料及設(shè)備需求力求準(zhǔn)確、詳細(xì)，并根據(jù)采購(gòu)物品性質(zhì)確定合同形式，盡量從同一供貨商處采購(gòu)多項(xiàng)物品。

3) 采用限額采購(gòu)，確保每項(xiàng)采購(gòu)合同的價(jià)格不超過(guò)控制限價(jià)。

5.3.4施工環(huán)節(jié)的投資控制

施工階段周期長(zhǎng)、涉及問(wèn)題多，是費(fèi)用控制的重點(diǎn)，也是實(shí)現(xiàn)總承包利潤(rùn)的重要環(huán)節(jié)，其投資控制主要包括：

1) 充分發(fā)揮EPC模式的特點(diǎn)，由最專業(yè)的人員干最專業(yè)的事情，根據(jù)項(xiàng)目具體需求選擇優(yōu)秀的分包單位，特別是需要建立并充分利用總承包商的長(zhǎng)期合作單位。

2) 加強(qiáng)施工組織設(shè)計(jì)審查，確保施工組織方案的合理性與經(jīng)濟(jì)性。

3) 嚴(yán)格控制施工變更，對(duì)每一項(xiàng)變更申請(qǐng)都要進(jìn)行造價(jià)及工期影響分析，根據(jù)影響大小劃分變更等級(jí)，對(duì)于高等級(jí)的變更，需要專家組介入討論甚至提交公司裁決，杜絕現(xiàn)場(chǎng)隨意簽發(fā)變更。

4) 加強(qiáng)成本控制宣傳，通過(guò)一定的獎(jiǎng)懲措施將成本節(jié)約意識(shí)深入人心。

5.3.5投資控制管理成效

經(jīng)過(guò)上述各環(huán)節(jié)的努力，城陽(yáng)示范線工程的總投資造價(jià)嚴(yán)格控制在業(yè)主的要求范圍之內(nèi)，從估算、概算到預(yù)算的投資額層層遞減，預(yù)算投資額較估算值減少約12%，其中建設(shè)單位管理費(fèi)一項(xiàng)就為業(yè)主節(jié)省了近60%；該工程單公里經(jīng)濟(jì)指標(biāo)低于行業(yè)平均水平約10%；所有這些都為業(yè)主節(jié)省了可觀的投資，同時(shí)，總承包商也成功實(shí)現(xiàn)了自己的預(yù)估利率值。

6　結(jié)語(yǔ)

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、城市化水平的不斷提高、人民環(huán)保意識(shí)的不斷增強(qiáng)以及現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的不斷提升，城市軌道交通工程將在中國(guó)大地上如雨后春筍般得到推廣和普及，而EPC總承包建設(shè)模式以其在軌道交通建設(shè)領(lǐng)域的高匹配性也將越來(lái)越得到大家的認(rèn)可和應(yīng)用。青島城陽(yáng)現(xiàn)代有軌電車示范線工程，從2014年3月開(kāi)始設(shè)計(jì)到12月底通車試運(yùn)行，這一建設(shè)奇跡的出現(xiàn)，有力地證明了EPC模式在軌道交通建設(shè)領(lǐng)域的高度適用性和優(yōu)越性。EPC模式的成功引入，將對(duì)我國(guó)軌道交通建設(shè)起到不可估量的推動(dòng)作用。

[1] 杜瓊.EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理方法探究[J].科技與企業(yè)，2013(20)：59.

[2] 于松偉.城市軌道交通建設(shè)管理模式變革與設(shè)計(jì)施工總承包[J].中國(guó)勘察設(shè)計(jì)，2004(3)：19-22.

[3] 周吉高，王利.EPC交鑰匙承發(fā)包模式與傳統(tǒng)承發(fā)包模式的比較研究[EB/OL].[2014-12-30].http://www.jigool.cn/info/11e23fd039e41afd142e2f97e17e4387.

[4] 北京城建設(shè)計(jì)發(fā)展集團(tuán)股份有限公司.青島城陽(yáng)現(xiàn)代有軌電車示范線工程施工設(shè)計(jì)文件[G].北京，2014：10-12.

[5] 王超.淺述EPC模式在建設(shè)項(xiàng)目中的重要性[J].中國(guó)建材，2007(7)：97-98.

[6] 王俊.EPC工程總承包商的合同管理探討[J].企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)：下旬刊，2014，33(2)：149-150.

[7] 王凱.EPC項(xiàng)目中計(jì)劃的系統(tǒng)性管理[J].石油化工建設(shè)，2013(1)：53-55.

[8] 張偉.EPC工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制[J].工程設(shè)計(jì)與研究，2013(1)：27-30.

(編輯：曹雪明)

Application of Engineering-Procurement-Construction General Contract Mode in Rail Transit Construction

Wang Hanjun

(Beijing Urban Construction Design & Development Group Co., Ltd., Beijing100037)

The high application suitability of Engineering-Procurement-Construction (EPC) General Contract mode in urban rail transit construction was analyzed theoretically based on their characteristics. The mode was applied by Qingdao Chengyang modern tram demonstration project and exhibited good performance, which proved the practical feasibility of EPC applied in urban rail transit construction. Key implementation points of the mode were illustrated through the practical application case of this demonstration project. The paper could be a reference for EPC mode applied to rail transit construction projects.

EPC project; urban rail transit; modern tram; project planning; project management

10.3969/j.issn.1672-6073.2015.01.012

2015-01-04

2015-01-05

王漢軍，男，高級(jí)工程師，從事城市軌道交通設(shè)計(jì)研究管理和項(xiàng)目管理，wanghj@bjucd.com

U231

A

1672-6073(2015)01-0047-06