楊炎坤

（泉州臺商投資區(qū)國土規(guī)劃建設(shè)局（泉州市洛秀開發(fā)建設(shè)有限公司））

政府投資項目建設(shè)單位提高工程管理水平研究

楊炎坤

（泉州臺商投資區(qū)國土規(guī)劃建設(shè)局（泉州市洛秀開發(fā)建設(shè)有限公司））

當(dāng)前，我國固定資產(chǎn)投資項目仍然占國內(nèi)GDP絕大比重，而其中一大塊為政府性及國有投資的各類工程項目，其管理模式和方法對投資效益和建設(shè)效果的影響極大。本文以泉州某開發(fā)區(qū)政府投資項目建設(shè)單位的管理為實例，介紹了該區(qū)BT融資、自建兩種常見政府投資項目建設(shè)管理模式，對建設(shè)單位從人員配備、工程管理兩個方面進(jìn)行了比較，指出當(dāng)前政府投資項目建設(shè)單位管理存在的問題，并就如何做好政府投資工程項目管理，提高建設(shè)單位管理水平提出相關(guān)建議，對同類開發(fā)區(qū)項目的建設(shè)和管理給予初步借鑒。

1　政府投資項目管理模式概述

目前，政府投資項目的主要管理方式有以下幾種：項目法人型、工程指指揮部型、基建型、專業(yè)機(jī)構(gòu)型[1]。在市場化不斷深化改革和政府職能轉(zhuǎn)變的背景下，為改變政府投資項目“投、建、管、用”不分的狀況，項目管理已由過去“一次性業(yè)主”的分散式管理模式逐漸向新成立的專門機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行工程代建制的推廣和發(fā)展。特別是在新區(qū)開發(fā)建設(shè)，如福建泉州某開發(fā)區(qū)成立了城市建設(shè)發(fā)展有限公司，承擔(dān)政府相關(guān)專業(yè)建設(shè)任務(wù)的項目業(yè)主，負(fù)責(zé)政府投資項目的建設(shè)管理。

2　政府投資項目建設(shè)單位管理實踐（以泉州某開發(fā)區(qū)城建公司為例）

2.1A項目安置房融資代建（B-T）模式實踐研究分析

2.1.1項目背景及概況

該項目系全區(qū)規(guī)劃建設(shè)的安置小區(qū)其中的一期工程，項目總投資約37000萬元。該項目是該區(qū)成立后第一個政府的代建項目，針對安置房建設(shè)任務(wù)重、時間緊迫、新成立的開發(fā)區(qū)資金緊缺的實際，為抓好該安置小區(qū)建設(shè)，開發(fā)區(qū)在充分調(diào)研、邀請專家論證，并參照該市周邊地區(qū)做法實現(xiàn)了融資代建模式，開發(fā)區(qū)試行了融資代建模式。

2.1.2融資代建（B-T）模式分析

這種模式是在業(yè)主單位完成立項、初步設(shè)計和施工圖設(shè)計后，進(jìn)行代建招標(biāo)。由代建單位負(fù)責(zé)融資、建設(shè)和施工管理，工程完工后一次性交付給業(yè)主單位，并由業(yè)主單位按中標(biāo)價格支付代建費用，代建費用按中標(biāo)每平方米綜合造價包干，即B-T模式代建。這種模式由代建單位按中標(biāo)承諾的包干價格內(nèi)，自行籌資，并獨立組織工程建設(shè)，促使代建單位向管理要效益，獲得穩(wěn)定合理的資金回報，達(dá)到了有效控制投資的目的。通過嘗試，這種代建模式在其他安置房建設(shè)工程中推廣。

項目管理模式如圖1。

2.2B項目安置房自建模式實踐研究分析

2.2.1項目背景及概況

圖1　

B項目安置小區(qū)一期工程僅1#樓，建安造價約2096萬元。當(dāng)時，開發(fā)區(qū)已步入正軌，建設(shè)單位城建公司已經(jīng)配備了項目建設(shè)需要的專業(yè)技術(shù)力量，再加上工程較小，實施難度不大，而且有以前代建的經(jīng)驗，開發(fā)區(qū)城建公司嘗試了自建模式，承擔(dān)項目法人責(zé)任。

我們有以下結(jié)論：地球?qū)ζ鋬?nèi)距球心為r的質(zhì)點P的引力，等效為與半徑為r的球體質(zhì)量相等且位于球心的質(zhì)點對質(zhì)點P的引力。即:

2.2.2自建管理模式分析

由于采取自建模式，建設(shè)單位在對建設(shè)項目實施管理過程中，從建設(shè)項目的組織籌建開始，到項目謀劃決策、規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)準(zhǔn)備、施工建設(shè)、竣工驗收，最后到總結(jié)后評估等各階段，都需要全過程、全方位對項目進(jìn)行管理，并及時反饋項目進(jìn)展情況，同步實施動態(tài)調(diào)控，以求實現(xiàn)對項目的投資、進(jìn)度、質(zhì)量、合同等方面全面的、全程的監(jiān)控。

自建項目由業(yè)主負(fù)責(zé)整個工程建設(shè)的招投標(biāo)活動，因此管理較為復(fù)雜，該整個工程共進(jìn)行各類招標(biāo)活動十幾次，包括招標(biāo)代理單位招標(biāo)、環(huán)評、水保、可研、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工招標(biāo)、場外工程招標(biāo)、電力工程、設(shè)備采購、智能化系統(tǒng)等招標(biāo)招投標(biāo)管理。項目管理模式如圖2。

圖2　

2.3兩種政府投資區(qū)項目模式建設(shè)單位比較總結(jié)

2.3.1人員配備分析

（1）A項目融資代建（B-T）模式

建設(shè)單位承擔(dān)部分前期工作，施工階段管理和資金撥付較為簡單。因此人員配備上較少，只需一名前期管理人員即可。

（2）B項目自建模式

表1　各種管理模式人員配備比較表

2.3.2工程管理比較分析

（1）A項目融資代建（B-T）模式

代建單位履行項目建設(shè)階段業(yè)主職能，并負(fù)責(zé)項目融資，建成后一次性移交建設(shè)單位。建設(shè)單位的主要任務(wù)是承擔(dān)部分前期工作，督促代建單位履行代建合同。

（2）B項目自建模式

建設(shè)單位承擔(dān)工程項目全過程建設(shè)管理，負(fù)責(zé)項目“三通一平”及工程規(guī)劃、建設(shè)各類手續(xù)辦理，負(fù)責(zé)甲供材料采購，工程量審核和工程款支付，對項目經(jīng)理和監(jiān)理負(fù)責(zé)人管理，監(jiān)督工程質(zhì)量、工期和安全生產(chǎn)，并協(xié)調(diào)工程管理中遇到的各類問題。

各種管理模式工程管理比較見表2。

表2　兩種管理模式工程管理比較表

3　當(dāng)前政府投資項目建設(shè)單位管理存在的問題

3.1體制機(jī)制問題

作為政府部門下屬國有企業(yè)單位，公司的體制機(jī)制受政府行政影響較深。主要表現(xiàn)在自主性缺乏，從建設(shè)單位運(yùn)營、人才儲備、經(jīng)費來源到項目具體管理，仍然要事事向主管部門、領(lǐng)導(dǎo)請示，造成自主性不強(qiáng)帶來項目管理效率低下。另外，政府對建設(shè)單位投資管理工作的激勵力度不足，與同行相比，員工工資及福利待遇較低，不能有效提高建設(shè)單位對投資控制工作的積極性。

3.2項目管理問題

①項目前期工作參與不足。項目前期階段對整個項目的投資控制至關(guān)重要，但建設(shè)單位在很多項目沒有參與項目前期工作的權(quán)利，有些項目在施工圖設(shè)計階段甚至在施工階段才介入到項目的投資管理工作中來，從而影響了投資管理工作整體性和連續(xù)性。②主觀能動性無法充分發(fā)揮。按目前的體制，工程投資最終的審核部門在財政或?qū)徲?，造成建設(shè)單位對投資控制工作的主動權(quán)不夠，使建設(shè)單位的主觀能動性無法充分發(fā)揮。③參建單位問題。如設(shè)計院水平有限，工程實施階段設(shè)計變更頻繁。④建設(shè)單位管理人員政府行政化管理，必須花很多時間和精力到相關(guān)協(xié)調(diào)工作上，從而減少了對工程本身尤其是投資控制方面花費的精力。⑤采用BT模式建設(shè)不好管理，由于BT代建，建設(shè)單位只負(fù)責(zé)前期工作，項目建設(shè)過程中無法通過經(jīng)濟(jì)手段管理施工進(jìn)度，也不利于對于管理經(jīng)驗的積累。

4　政府投資項目建設(shè)單位提高工程水平措施建議

4.1建立健全體制機(jī)制

隨著我國建筑工程五方主體質(zhì)量終身責(zé)任制的推行，建設(shè)單位項目負(fù)責(zé)人對工程質(zhì)量承擔(dān)全面責(zé)任，必須簽定工程質(zhì)量終身責(zé)任制承諾書，作為政府建設(shè)單位，急需推進(jìn)的管理體制機(jī)制改革完善。建設(shè)單位作為充分參與到市場的項目具體運(yùn)作主體，必須建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，通過打造企業(yè)文化凝聚員工思想觀念、打造品牌、體現(xiàn)以人為本理念。尤其要在為員工搭建發(fā)展平臺及待遇激勵體系下功夫，創(chuàng)新創(chuàng)造職位發(fā)展機(jī)會，提高崗位級別，做到與同行有同等工資及福利待遇水平，以挖掘員工潛能，增強(qiáng)主人翁意識，激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性和團(tuán)隊精神。另外要建立完善標(biāo)準(zhǔn)化管理。通過各項實踐管理活動活動，對各領(lǐng)域資料進(jìn)行采集、梳理、匯總、分析，形成體系建設(shè)工作建議。根據(jù)現(xiàn)行的法律法規(guī)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，建立完善以提高質(zhì)量保障和質(zhì)量安全為核心的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系、以優(yōu)化管理流程和規(guī)范工作行為重點的管理標(biāo)準(zhǔn)體系。通過對各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)的檢查與考核，推動技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)體系的全面落實，不斷提升建設(shè)單位基礎(chǔ)管理水平。

4.2重視和加強(qiáng)前期工作

從本文介紹的兩種政府建設(shè)模式看，前期工作是建設(shè)單位必須承擔(dān)一項目重要職責(zé)，要充分重視和加強(qiáng)。要進(jìn)一步提高項目前期工作重要性的認(rèn)識，做好項目前期工作。單位要通過以老帶新、經(jīng)驗總結(jié)提升成指導(dǎo)手冊，并從人際交往能力、溝通技巧能力、處理壓力能力、協(xié)調(diào)解決問題能力努力培養(yǎng)合格的工程項目前期工作人員。建立領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，加強(qiáng)項目前期工作的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和檢查，及時解決工程項目前期工作要求解決的問題。加大工程項目前期工作費的投入，不斷掌握總結(jié)基礎(chǔ)資料，作為資源儲備，為下次的工程實施創(chuàng)造便利條件。

4.3抓好項目管理的幾個重點對象

建設(shè)單位要通過管理好勘察設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位等主要三個項目參建單位，促成良好的相互協(xié)作、相互配合關(guān)系，使工程建設(shè)按既定的目標(biāo)發(fā)展。福建省每年對重點項目參建單位業(yè)績信譽(yù)進(jìn)行評價登記，建設(shè)單位要按文件規(guī)定的A、B、C、D四個評價等級對參建單位進(jìn)行嚴(yán)格評價上報，同時作為項目管理的手段，以提升項目管理水平。

5　結(jié)論

政府投資項目管理本身正處在改革當(dāng)中，但“建設(shè)、監(jiān)管、使用”的分離已經(jīng)是得到廣泛一致的認(rèn)同。具有市場主體地位的、代表政府投資項目業(yè)主的建設(shè)單位是政府堅定不移推行項目法人制的一種創(chuàng)新方式，必然會隨著政府職能轉(zhuǎn)變和市場化改革得到進(jìn)一步發(fā)展。政府投資項目建設(shè)單位要不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度和公司體制機(jī)制，主動積極參與項目運(yùn)作，承擔(dān)政府在投資項目改革轉(zhuǎn)型出的相關(guān)職能，充分利用建筑市場“甲方市場”的優(yōu)勢，發(fā)揮好勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理等參建單位的作用，真正實現(xiàn)項目預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，進(jìn)而為開發(fā)區(qū)建設(shè)提供堅實有力的保障。

[1]陳章洪，等.建設(shè)單位（甲方）代表手冊.中國建筑工業(yè)出版社，2007.

[2]尹貽林，郝建新.政府投資工程項目管理體制改革研究與實踐.南開大學(xué)出版社，2008.

[3]林泰.充分發(fā)揮建設(shè)單位在工程管理中的作用.建設(shè)科技11-4705/TU，2011（4）.

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[5]陳子路.淺談國有企業(yè)建設(shè)工程甲方管理問題的分析及處理方法.四川建材，2012（4）.

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1673-0038（2015）03-0121-03

2014-12-30