陳向東　董麗麗　劉颺　楊楠

【摘要】本文針對(duì)大型集團(tuán)公司海外市場(chǎng)區(qū)域化管理模式下的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行深入分析，剖析了企業(yè)海外市場(chǎng)區(qū)域化管理的必要性，進(jìn)一步研究了海外市場(chǎng)區(qū)域化管理面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)，提出了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的具體建議。

【關(guān)鍵詞】海外市場(chǎng)；區(qū)域化管理；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

一、海外市場(chǎng)區(qū)域化管理的必要性分析

首先，現(xiàn)行項(xiàng)目管理體制和分配機(jī)制極大的成功之處在于利潤(rùn)最大化的結(jié)果導(dǎo)向促使項(xiàng)目部成員必須以高強(qiáng)度的持續(xù)付出保證項(xiàng)目的成功，真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤(rùn)最大化。但時(shí)至今日，簡(jiǎn)單的以項(xiàng)目部為經(jīng)營(yíng)主體的機(jī)制已明顯不適應(yīng)規(guī)模化、可持續(xù)性發(fā)展的需要，存在很多弊端，極致化的項(xiàng)目管理方式已漸成規(guī)模化、可持續(xù)發(fā)展的制約因素。并且從結(jié)構(gòu)角度講，虛擬組織是高度集權(quán)化的，其部門(mén)化、體系化程度很低，甚至沒(méi)有。過(guò)多、過(guò)濫使用虛擬組織，特別是受分配體制導(dǎo)向在較大范圍內(nèi)長(zhǎng)期、過(guò)度使用虛擬組織，對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展不利。

其次，區(qū)域化經(jīng)營(yíng)是守住、拓展海外市場(chǎng)的必由之路。作為一個(gè)大型企業(yè)，僅靠在少部分國(guó)家與地區(qū)的項(xiàng)目群和大部分地區(qū)的“大篷車(chē)”式的流動(dòng)單項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)明顯已不能滿足業(yè)務(wù)規(guī)模長(zhǎng)期擴(kuò)張、可持續(xù)發(fā)展的需要了，現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)正在重塑大型公司的經(jīng)營(yíng)組織模式。在今天以混亂、不確定性和高科技為特點(diǎn)的世界中，無(wú)疑富于變化的公司將會(huì)是成功的。

最后，雖然傳統(tǒng)大型企業(yè)海外區(qū)域化經(jīng)營(yíng)相較于同行業(yè)其它公司有一定的優(yōu)勢(shì)。作為最早一批進(jìn)入海外工程承包市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)，能夠以“資源整合、一攬子解決方案提供商”的模式，保持著海外大型工程項(xiàng)目承包商的領(lǐng)先地位，與其它同類(lèi)公司相比的差異化最明顯的就是品牌和已建成項(xiàng)目的優(yōu)良品質(zhì)，這無(wú)疑是企業(yè)海外區(qū)域化經(jīng)營(yíng)的一大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、海外市場(chǎng)區(qū)域化管理面臨的問(wèn)題分析

區(qū)域化管理模式下可能導(dǎo)致事業(yè)部失去管控能力在事業(yè)部下設(shè)區(qū)域部實(shí)際上是一種分權(quán)模式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。任何分權(quán)模式均可能最終導(dǎo)致“諸侯割據(jù)”的局面，特別是海外市場(chǎng)的區(qū)域部、區(qū)域公司或合資公司在較長(zhǎng)時(shí)間的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)后，由于信息不平衡或不及時(shí)，存在法律、稅務(wù)、屬權(quán)、治權(quán)，乃至國(guó)籍等諸多難點(diǎn)和障礙，均可能造成區(qū)域部或區(qū)域部負(fù)責(zé)人的“獨(dú)大”。

區(qū)域化與專(zhuān)業(yè)化的矛盾及可能導(dǎo)致的資源匱乏與浪費(fèi)。作為一個(gè)事業(yè)部或區(qū)域部，為適應(yīng)一定時(shí)期內(nèi)的特定項(xiàng)目，建立、發(fā)展該領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化能力和隊(duì)伍是可能的，也是必要的。但市場(chǎng)往往是多變的，在條件和環(huán)境變化后，這些原本寶貴的能力和隊(duì)伍又極有可能成為及時(shí)隨市場(chǎng)掉頭、轉(zhuǎn)向的阻礙。如一味維持，則很可能導(dǎo)致決策效率降低，人事矛盾和資源浪費(fèi)。

區(qū)域化模式下難于兼顧項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)化和專(zhuān)家化管理區(qū)域化經(jīng)營(yíng)的模式客觀上是將擴(kuò)張業(yè)務(wù)規(guī)模的要求是放在首位的。而在手項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)過(guò)程和結(jié)果的好壞又反過(guò)來(lái)會(huì)對(duì)承攬新業(yè)務(wù)、新項(xiàng)目起巨大的推動(dòng)或阻礙作用。

三、海外市場(chǎng)區(qū)域化管理模式下組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分析

1.事業(yè)部管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分析

堅(jiān)持事業(yè)部制管理的同時(shí)需要克服其可能帶來(lái)的弊端，需要有效的指導(dǎo)、監(jiān)督和制約設(shè)立項(xiàng)目總監(jiān)、拓寬事業(yè)部辦公室管理職能，以橫縱兩條線完善項(xiàng)目管控體系及專(zhuān)業(yè)化支持體系，在事業(yè)部?jī)?nèi)建立并使用好項(xiàng)目總監(jiān)機(jī)制拓寬事業(yè)部辦公室的服務(wù)功能與管理職能，除原有的管理與服務(wù)職能外，新的事業(yè)部辦公室應(yīng)更多地承擔(dān)，或至少部分承擔(dān)起項(xiàng)目管理辦公室的職能，以此應(yīng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行集成化、系統(tǒng)化管理的需要，更高效地支持項(xiàng)目經(jīng)理的工作，制度化地堵漏防缺。

在項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)中形成項(xiàng)目總監(jiān)監(jiān)管的項(xiàng)目管理體系及PMO提供的項(xiàng)目服務(wù)體系，以保證事業(yè)部對(duì)項(xiàng)目的知情和干預(yù)能力。把握市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與進(jìn)入的階段、積極穩(wěn)妥地推薦區(qū)域化經(jīng)營(yíng)正確判斷海外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的階段與層次、理性配置資源區(qū)域化經(jīng)營(yíng)的層面的預(yù)前設(shè)計(jì)重視并鼓勵(lì)事業(yè)部構(gòu)建并發(fā)展專(zhuān)業(yè)化能力和創(chuàng)新能力。

2.無(wú)邊界組織和網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)的組織設(shè)計(jì)分析

根據(jù)總公司的總體戰(zhàn)略安排，區(qū)域部的任務(wù)是“負(fù)責(zé)所轄區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)拓展、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目監(jiān)督管理，為事業(yè)部實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的業(yè)務(wù)部門(mén)”。其中最主要和重要的是需要承擔(dān)市場(chǎng)和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的任務(wù)，初期即應(yīng)作為“市場(chǎng)部”、“銷(xiāo)售部”合二為一進(jìn)行設(shè)計(jì)，主要功能應(yīng)為“站住腳、尋機(jī)擴(kuò)大規(guī)模，橫向擴(kuò)張領(lǐng)域，縱向完善產(chǎn)業(yè)鏈。

推行無(wú)邊界組織模式、實(shí)現(xiàn)扁平化管理。在事業(yè)部?jī)?nèi)部構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)組織、最大限度地發(fā)揮組織效能?？紤]采用機(jī)械與有機(jī)結(jié)構(gòu)結(jié)合的管理結(jié)構(gòu)，即總公司層級(jí)采用機(jī)械結(jié)構(gòu)，凸顯剛性，而事業(yè)部?jī)?nèi)的區(qū)域部與成套業(yè)務(wù)管理部、財(cái)務(wù)、條法派駐顧問(wèn)、項(xiàng)目部則須更多地采用有機(jī)結(jié)構(gòu)。從本質(zhì)上說(shuō)，只有一種設(shè)計(jì)類(lèi)型將會(huì)生存下來(lái)，就是運(yùn)用電子技術(shù)進(jìn)行配置的有機(jī)組織。以更簡(jiǎn)單的方式表達(dá)即，組織中的每個(gè)人都是“指揮員”，同時(shí)也都是“戰(zhàn)斗員”。

3.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分析

合理地進(jìn)行多元化的薪酬設(shè)計(jì)與公司“成功”價(jià)值多元化導(dǎo)向相配合將是一個(gè)必須面對(duì)的課題。通常的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)導(dǎo)向主要有以下四種：崗位薪酬導(dǎo)向；以技能和勝任力為基礎(chǔ)；以績(jī)效考核為基礎(chǔ)；以市場(chǎng)為導(dǎo)向。對(duì)于公司的不同人群應(yīng)采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)。

無(wú)論何種方式，區(qū)域部應(yīng)按子公司（至少是模擬子公司）模式考核、運(yùn)營(yíng)，業(yè)務(wù)上需要自力更生，財(cái)務(wù)上需要自負(fù)盈虧；而不能按代表處方式，每年申請(qǐng)預(yù)算，按需花錢(qián)。必要的接待任務(wù)可向總公司或任務(wù)專(zhuān)屬部門(mén)按專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用申請(qǐng)，實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)，不納入費(fèi)用考核。

四、結(jié)論

面對(duì)國(guó)內(nèi)外基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、工程承包市場(chǎng)前景看好，以及國(guó)內(nèi)對(duì)手大型化、集團(tuán)化、專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格白熱化的局面，為進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展活力和后勁，通過(guò)將原事業(yè)部?jī)?nèi)項(xiàng)目制管理向海外市場(chǎng)區(qū)域化經(jīng)營(yíng)，深挖、拓寬在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)寬度和縱深的調(diào)整和轉(zhuǎn)變是必然的趨勢(shì)。但在過(guò)程中仍須通過(guò)設(shè)立項(xiàng)目總監(jiān)作為增強(qiáng)事業(yè)部管控能力的抓手，做到信息平衡的同時(shí)抓好在手項(xiàng)目的管理，有效防范項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；事業(yè)部應(yīng)著力打造個(gè)性化的專(zhuān)業(yè)化能力、形成自身的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)仍是生存、發(fā)展的根本，不可片面強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)能力。

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