孫蕾

前言

目前在工程建設項目行業(yè)中，以工程招投標為特征的建筑市場已經(jīng)形成，施工企業(yè)為謀求良性發(fā)展，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益，必須認真分析施工成本管理風險，嚴格控制成本，加強成本管理，才能提高市場適應能力和競爭力。為此，針對施工成本管理的風險分析及控制措施，結合本人二十幾年的施工管理經(jīng)驗，在此進行粗淺的探討。

一、建筑施工企業(yè)成本管理的主要風險分析及對策

（一）成本管理風險分析

1、業(yè)主風險。工程項目的順利實施自始至終離不開施工企業(yè)與業(yè)主的緊密合作，有的業(yè)主實力較弱，相應的工程項目的風險也就加大；有的業(yè)主雖有一定實力，但信譽較差，與這樣的業(yè)主合作風險控制就更加重要；有的業(yè)主利用虛假工程信息虛假發(fā)包，招搖撞騙，騙取保證金。因此業(yè)主風險是建設企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)何成本控制中的一個重要風險。

2、投標風險。工程項目投標的競爭，很大程度上取決于價格的競爭。由于競爭的日趨激烈，有的施工企業(yè)在投標中，不管工程投資多少、規(guī)模大小、施工難易等因素，到處撒網(wǎng)，四面出擊。為了中標，競相壓低報價，對成本、利潤缺乏科學的分析和預測。有的企業(yè)抱著“只要能中標”的觀念，饑不擇食，把獲利的希望寄托在變更索賠上。還有一些資金不到位、手續(xù)不齊全的墊資項目等，企業(yè)的效益更是無法保證。

3、合同風險。當前建筑市場存在的許多問題，如工程質(zhì)量問題、工程款拖欠問題、原材料價格問題等，都與合同履行不良有著密切的關系。許多業(yè)主利用施工企業(yè)急于攬到工程任務的迫切心理，在簽訂合同時附加某些不平等條款，致使施工企業(yè)在承接工程初期就處于非常不利的地位，甚至隱入合同陷阱。合同是施工企業(yè)一切風險的源頭，如果合同“先天不足”，勢必會造成工程項目實施中的被動。

4、管理風險。（1）項目經(jīng)理任用風險。項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人的委托對工程項目全面負責的管理者，其管理和創(chuàng)新能力直接影響和決定著工程施工質(zhì)量、安全、效率及成本的高低。項目經(jīng)理如果缺乏優(yōu)秀的經(jīng)營管理素質(zhì)必然會帶來項目施工虧損的風險。（2）項目施工管理風險。總包項目施工過程中有時由于工程本身規(guī)模較大，技術難度大，管理上難免顧此失彼而造成風險。對此類風險的控制主要是實現(xiàn)風險轉(zhuǎn)移。實踐證明企業(yè)大而全、小而全的發(fā)展模式是不可取的?？偘髽I(yè)通過合理合法的專業(yè)分包，尋找有實力、信譽好的合作伙伴，把部分專業(yè)性極強的工程分包給專業(yè)施工單位。選擇、管理、利用好專業(yè)勞務分包企業(yè)，全面發(fā)揮自身的強勢，實現(xiàn)合理的風險轉(zhuǎn)移。這樣既可以提高專業(yè)施工的質(zhì)量，也有利于提高整個工程的質(zhì)量。（3）材料價格風險。建設工程項目成本的60%-70%以上通常是材料成本，因此施工企業(yè)必須采取措施防范材料價格風險。

（二）成本管理風險的控制對策

1、提高避險意識。樹立強烈的風險意識和危機意識，面對復雜多變的市場形勢，時刻保持清醒頭腦，制定應對風險的有效措施。公司市場跟蹤的項目嚴格貫徹集團“大市場”、“大業(yè)主”、“大項目”的方針，優(yōu)選資信好，實力強、社會影響大的項目，規(guī)避業(yè)主風險。

2、做好風險預測，把可能產(chǎn)生的風險分析透徹。（1）認清形勢、轉(zhuǎn)變觀念。克服“堤內(nèi)損失、堤外補”、“低價中標、高價結算”的錯誤觀念。最低投標價中標不是絕對的，是有條件的，最低價應是高于成本的最低價，在投標報價時首先考慮的是成本分析，以成本分析為杠桿，將自身的經(jīng)營優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為報價優(yōu)勢，以增強企業(yè)標價的競爭力。（2）預留必要的風險費。風險本身具有意外性和隨意性，有些風險也不是提高報價就可以彌補的，所以投標報價時，留有一定比例的風險費用是必要的，以最大限度地減輕風險引起的損失。

3、加強合同管理，規(guī)避合同風險。（1）在合同簽訂前，熟悉和掌握國家有關法律法規(guī)，認真研讀條款，分析合同文本。合同談判時對可以免除責任的條款，做到心中有數(shù)，切忌盲目接受業(yè)主的某種免責條款，達到風險在雙方中合理分配。對業(yè)主的風險責任條款要規(guī)定得具體明確。（2）加強合同履行時的全過程動態(tài)管理。在整個施工合同履行過程中，對每一項工作，都要嚴格管理，妥善安排，記錄清楚，手續(xù)齊全，否則會造成差錯引起合同糾紛，給企業(yè)帶來不應有的損失。（3）合理轉(zhuǎn)移風險。對于預測到的合同風險，在談判和簽訂施工合同時，采取雙方合理分擔的方法；對于一些不可預測的風險，在合同履行過程中，推行科學的索賠制度是轉(zhuǎn)移風險的有效方法?？茖W的索賠方法在于熟悉索賠業(yè)務，注意索賠策略和方法，嚴格按合同規(guī)定要求的程度提出索賠，把索賠工作變成合理合法的轉(zhuǎn)移工程風險的主要手段。

4、強化企業(yè)管理，增強抗險能力。一個企業(yè)管理水平的高低，直接反映抵御風險能力的大小。因此，強化管理、提高管理水平，不僅能夠有效地抵御風險，而且還能減小風險造成的損失。通過精細化管理，改變粗放型管理方式，有效控制施工成本。

二、建筑施工企業(yè)施工成本控制措施

施工成本控制對于提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益具有決定性的意義，因而，施工成本必須以科學、經(jīng)濟的控制手段精細化管理以達到預期的目的，并帶動整個企業(yè)管理水平的提高。運用科學方法降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。下面主要從兩個方面的成本管理控制措施加以闡述。

（一）投標階段的成本管理

1、構建主營業(yè)務資源保障系統(tǒng)。構建公司主營業(yè)務資源保障系統(tǒng)，即在建筑工程項目總承包業(yè)務全過程中，對主要業(yè)務類型起支撐和保障作用的專業(yè)分包商和供應商系統(tǒng)。通過框架協(xié)議，與專業(yè)分包上和供應商建立長期戰(zhàn)略合作關系；依托其具備的經(jīng)濟實力和管理能力，最大限度地滿足項目的管理要求，使投標價格更具有市場競爭力，專業(yè)性強。

2、工程專業(yè)分包、材料設備的詢價。投標階段，由商務報價人員負責提供詢價清單，聯(lián)合相關職能部門分別組織對工程專業(yè)分包、材料及機械設備的詢價，一般選三至五家單位作為詢價對象，各詢價負責人對詢價工作的準確性承擔責任。同時投標階段積極鼓勵資源保障系統(tǒng)的專業(yè)分包商的參與，一方面可以提高效率，充分發(fā)揮分包在投標階段的作用，另一方面可找準市場價格，為項目中標后順利實施創(chuàng)造條件。

3、編制商務標。商務報價人員在編制商務標的同時負責測算投標項目的預算成本，為投標決策提供依據(jù)。無論業(yè)主在招標文件中采用何種計價依據(jù)和報價格式，均需根據(jù)成本測算情況，填寫內(nèi)部報價匯總表，該報價匯總表只供內(nèi)部投標決策使用，正式投標文件的匯總表格式仍執(zhí)行招標文件的要求和規(guī)定。

4、投標文件的評審

商務標編制完畢后，由相關職能部門負責組織對投標報價進行評審，包括：投標策略、投標成本分析、市場情況及競爭對手的分析等。

5、投標決策

在投標評審的基礎上由投標決策人進行投標決策（標價決策），為保證投標決策的保密性，參加投標決策（標價決策）的人數(shù)控制在最低數(shù)量，具體參加人員由投標決策人指定。投標決策的決策點包括公司管理費和毛利潤率；投標風險系數(shù)；保函費用、保險費用、傭金（代理費）、貸款利息等開辦費用。通過以上措施有效避免企業(yè)為了中標盲目壓低報價，控制投標報價的合理性，為企業(yè)成本的控制奠定堅實的基礎。

（二）實施階段的成本管理

1、合同管理。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本、提高經(jīng)濟效益的有效途徑，工作的重點主要從以下幾個方面著手：

（1）授權管理。授權管理實行分級授權，界定各在施項目工程前期經(jīng)營、資格預審文件審批、投標文件審批、分供方選擇合同審批簽署、工程款支付等各級人員權責。在新項目成立之后，對公司各職能部門各項目部發(fā)布項目經(jīng)理授權額度、范圍，所有合同必須依據(jù)授權額度范圍進行簽署。

（2）合同評審管理。合同簽訂前，會同相關職能部門進行評審會簽，再按照授權管理規(guī)定送有權批準人審批。評審人員針對合同條款的對等性、明確性、實行性、約束性等認真考慮，找出其中存在的缺陷和潛在風險，制定防范措施，最大限度地減少和避免法律風險。

（3）合同履行管理。合同訂立后，相關職能部門及時組織向項目執(zhí)行人員進行合同交底，詳細說明合同訂立過程中的重要情況，并形成交底文件資料。避免日后項目執(zhí)行人員在合同實施過程中出現(xiàn)對合同不了解或理解不一致所導致的工作上失誤，也有利于提高項目人員的合同意識。合同規(guī)定的支付價款，提早或及時填寫分供商付款申請表并將付款所涉及的相關附件一并送至合同歸口管理部門，歸口管理部門仔細審閱后根據(jù)《授權管理規(guī)定》送有權批準人和財務部，然后完整保存一份，便于掌握合同的支付情況杜絕超付現(xiàn)象，也便于開展分供商完工后的結算工作。對于不在合同規(guī)定范圍的支付或不按照合同規(guī)定支付的價款，應由執(zhí)行項目向公司提交項目報告說明原因，經(jīng)過批準后予以支付。在合同履行過程中，監(jiān)督檢查有關職能部門和項目部履行合同的情況、協(xié)調(diào)業(yè)主、工程師、項目管理各職能人員、所屬的各工程小組和分包商之間的工作關系，對各工程小組和分包商進行工作指導或做經(jīng)常性的合同解釋，使工程小組都有全局觀念。合同項目管理的有關人員每天檢查、監(jiān)督各工程小組和分包商的合同實施情況，在進入施工現(xiàn)場后對工程變更進行有效管理，及時發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，提出補足措施，防止發(fā)生違約情況，保證合同正確履行。定期和不定期地總結合同履行的全面情況，提煉成功的經(jīng)驗，汲取教訓，提出改進合同管理工作的建議，供以后工作參考。

2、采購管理。對采購成本控制，企業(yè)應當重點從以下幾個方面采取措施：（1）采購流程。采購嚴格執(zhí)行采購流程，具體步驟如下：項目策劃→申請計劃→采購計劃→招標/簡易招標/快速采購→價格評價及選擇審批→合同會簽→合同執(zhí)行→分供商評價。招標采購由采購實施主體以發(fā)售招標文件的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ藛挝换蚱渌M織參加投標；簡易招標采購則由采購實施主體以投標邀請函的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ藛挝换蚱渌M織參加投標，采購實施主體可以不發(fā)招標文件，要求投標方按投標邀請函的要求直接進行投標。

（2）采購過程控制。a、采購申請。項目實施采購前由項目經(jīng)理部制定分包采購申請計劃，經(jīng)項目經(jīng)理審批后向有關職能部門提交。項目可推薦候選分供商，但在相同條件下優(yōu)先選用與公司簽訂長期合作伙伴關系的分供商。b、分供商資審及考察。采購實施主體組織對候選分分供商進行資質(zhì)審查，對于本年度已經(jīng)進行資審的分供商不需重復進行，對于初次合作的分供商及本年度未經(jīng)考核的分供商對其公司資質(zhì)、工程業(yè)績以及履約能力等進行考察。c、采購計劃。相關職能部門負責組織項目經(jīng)理部及相關部門對候選分供商名單進行會審，根據(jù)會審結果確定候選分供商名單，并報公司總經(jīng)理審批后執(zhí)行分包采購。d、招標文件編制。采購實施主體負責編制招標文件，由項目經(jīng)理部和公司各相關部門進行會簽，報公司總經(jīng)理審批后發(fā)放。招標時，對于性質(zhì)相同或相近的工作，原則上只設定為一個分包項目，避免拆分發(fā)包以使單項招標化整為零到某個授權級別，同時也避免因拆分發(fā)包而造成施工現(xiàn)場多重管理、缺項管理，責任不明確，引發(fā)不必要的合同外簽證，造成施工及成本失控。e、分供商評價與選擇。采購主辦人負責組織評標小組開標，并組織評標小組與分包就技術、價格問題進行議標并評標。被評判為技術標不合格的分包商予以淘汰。商務標評價原則：合理最低價者為當選分供商，即分供商的價格是不偏離成本價格的最低價。如果各投標人的最終報價均大幅偏離標底，或招標過程中發(fā)生明顯的不利于定標的非正常情況，采購實施主體或者參與采購部門/人員視具體情況匯報總經(jīng)理，并由總經(jīng)理決定招標是否有效或是否重新招標。 f、分供商評價：每年年底，相關職能部門會同項目經(jīng)理部開展相應分供商的評價工作，建立合格分供商臺帳，對于年度評價不合格的分供商進行通報，并拒絕其繼續(xù)參與公司其他項目的招投標工作。

（3）采購管理。為了進一步加強采購管理的信息化、系統(tǒng)化，使采購管理更加規(guī)范，相關部門應建立健全采購記錄、重要采購信息的存儲、分析功能，建立健全采購管理信息包，注重基礎數(shù)據(jù)的采集、歸納、統(tǒng)計分析，為公司決策提供依據(jù)，進一步規(guī)范采購業(yè)務流程，提高采購效率，降低采購成本。

3、施工階段的成本控制。（1）項目施工策劃。項目中標后，公司以項目經(jīng)理牽頭編制項目實施階段的項目施工策劃，內(nèi)容包括施工進度計劃、人員配置、分供方采購方案、技術方案等各個方面，使項目從一開始就有一個全局控制，而不是順其自然發(fā)展。

（2）施工成本預測。針對合同收入公司相關職能部門對項目編制項目預算，與合同收入進行比較，預測工程總成本，與項目經(jīng)理部簽訂《項目管理目標責任書》，對質(zhì)量、進度、安全、成本等各個工程目標進行準確約定，并附有詳細的考核激勵辦法。

（3）施工成本計劃。針對公司下達的成本指標，對項目成本情況進行充分消化理解，找出整個項目的主要盈虧點，明確項目后期經(jīng)營的重點。同時將有關指標縱向分解到責任工程師、班組、作業(yè)層（個人），橫向分解到分項工程和工序環(huán)節(jié)，細化到季度和月份，并轉(zhuǎn)化為崗位責任，確保人人肩上有指標、心中有目標。實行責任工程師負責制的指標分解，將《項目管理目標責任書》中的各項目標分解到責任單元：Ⅰ、定量指標—實體性消耗指標（鋼筋指標，混凝土指標等）、可控非實體性消耗指標（模板指標等）和工期指標；Ⅱ、定性指標—安全指標、環(huán)境指標、質(zhì)量指標；Ⅲ、其他指標—簽證、零星用工、相關方投訴等。責任工程師負責制的考核指標設定：以三大主材為例：Ⅰ、混凝土指標：混凝土節(jié)約量、產(chǎn)生垃圾量；Ⅱ、鋼筋指標：鋼筋損耗率；Ⅲ、模板指標：模板整體投入量、新舊模板比例、分階段回收舊模板量。

（4）施工成本控制。成本控制一是價的控制即加強采購過程監(jiān)管，遵循貨比三家的原則，如前第2條采購管理所述嚴格執(zhí)行采購管理制度；二是量的控制即物資進場環(huán)節(jié)量的控制以及限額領料、實際使用過程中量的控制。根據(jù)實際情況同各班組或分包商確定合理損耗量，實行包干使用，節(jié)約有獎，超額懲罰，使材料用量與個人經(jīng)濟效益掛鉤。實行收料記錄制度，清點數(shù)量，記錄人員簽字，材料部門建立明細賬，防止現(xiàn)場倉庫賬目與實物不符，領料時，施工作業(yè)班組應清點確認。嚴格按照領料手續(xù)，杜絕浪費和盜竊漏洞，材料用量要合理。嚴格辦理結算，對于結算額超出合同額的均按授權獲得批準。

（5）施工成本核算。施工成本核算是企業(yè)的一項重要核算，主要分為兩類：第一類是項目施工成本核算，主要是指工程項目在施工過程中發(fā)生的收支核算。項目經(jīng)理部建立一系列項目業(yè)務核算臺帳和施工成本會計賬戶，實施全過程的成本核算，具體可分為定期的成本核算和竣工工程成本核算，如每天、每周、每月的成本核算。定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基礎。第二類是工程總成本核算。主要反映項目總的收入、支出及盈虧情況，由項目經(jīng)理部和公司財務部門進行核算分析，分別考核項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營效益。

（6）施工成本分析。公司對已完工程項目的成本數(shù)據(jù)進行整理，建立好數(shù)據(jù)庫為后期的投標經(jīng)營做參考；同時對各項目間的成本進行比較，做到成本透明，相互監(jiān)督，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑。

（7）施工成本考核。施工項目結束后綜合分析項目成本落實情況，測算成本指標是否實現(xiàn)，準確得出項目盈虧及相應額度。對施工項目各責任者，按照《項目管理責任書》的相關規(guī)定，將完成成本的實際指標與預測的成本指標進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績，對超額完成指標情況，并滿足兌現(xiàn)條件的嚴格按照《項目管理目標責任書》進行獎勵。綜上所述，成本控制是企業(yè)施工項目管理的重中之重，成本管理水平的高低直接影響到企業(yè)取得利潤的多少，只有加強成本控制，才能增強企業(yè)的實力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（作者單位：中國建筑第二工程局有限公司）