陳德占

隨著我國市場化經(jīng)濟體制的逐步完善，我國的企業(yè)制度也在隨之進行著不斷的變更，其中，作為現(xiàn)代化企業(yè)組織形式的重要組成，集團企業(yè)在管理體制模式的制定上隨著市場要求的變化也需要進行不斷的完善，本文就針對這一問題進行如下的論述。

一、企業(yè)集團管控模式的主要分類

（一）財務(wù)型管控模式。財務(wù)管控型也稱財務(wù)管理型或財務(wù)控制型。它是指集團總部主要負責集團的資本運營，做好內(nèi)部的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，進行對外部投資機會的挖掘和企業(yè)的收購、兼并工作，而下屬企業(yè)只需達成財務(wù)目標，一般不介入具體業(yè)務(wù)和管理行為。在實行這種管控模式的企業(yè)集團中，各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)的相關(guān)性很小。但同時，財務(wù)投資者也往往傾向于通過投資組合、資本運作來構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)鏈條，從而實現(xiàn)集團價值的最大化。

（二）集權(quán)型管控模式。這種管控模式通常是集團企業(yè)為了使內(nèi)部的財務(wù)管理工作更好地適應(yīng)直線職能制的管理結(jié)果所制定的一種管控模式。從企業(yè)集團本身的形成和發(fā)展角度來看，這種模式的管理體制通常是一些集團企業(yè)在其建立初期或是企業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)過于單一時選擇的一種模式，與單一企業(yè)所采用的集權(quán)型管控模式存在比較大的差別，更多的是一種多個法人情況的組織結(jié)構(gòu)。相比于單一的企業(yè)，企業(yè)集團所具備的直線職能更加復(fù)雜，因此，在企業(yè)創(chuàng)建的初期，決策人員往往都會選擇這種管控模式來實現(xiàn)管理上的簡化。在采用這種結(jié)構(gòu)時，通常要求管理人員充分了解和掌握下級管理人員的情況，由公司的直接管理層對下屬子公司和各職能部門進行直接管理，具有職能性和直線性這兩大特點，同時，這種模式下的財務(wù)機構(gòu)在管理上更加統(tǒng)一，設(shè)置上更加簡單，權(quán)責上更加明確，非常便于供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等各項關(guān)節(jié)之間的協(xié)調(diào)，但是這種部門之間的協(xié)調(diào)會隨著結(jié)構(gòu)的逐漸復(fù)雜化而變得更加困難，缺乏一個相對長遠的發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）戰(zhàn)略型管控模式。這種模式的管理體制是在以上兩種模式基礎(chǔ)上提出的，實現(xiàn)了有戰(zhàn)略規(guī)劃向戰(zhàn)略控制上的轉(zhuǎn)化，通常情況下，母公司是整個戰(zhàn)略的策劃者，負責一些集團主要政策的制定，事業(yè)部的一些業(yè)務(wù)計劃需要和母公司的資源在可供調(diào)配基礎(chǔ)上按照最優(yōu)化的原則向各個分部進行財務(wù)資源的分配，以此來實現(xiàn)對各分部業(yè)績的評估。采用這種模式的集團企業(yè)通常由多個事業(yè)部構(gòu)成，按照地區(qū)和產(chǎn)品的不同來進行組建，在各個事業(yè)部的內(nèi)部都會建立一個U型的結(jié)構(gòu)，下屬事業(yè)部本身雖然并不具備獨立法人的地位，但是具有經(jīng)營上的自主權(quán)，可實現(xiàn)自負盈虧和獨立核算。

二、管控模式制定的主要影響因素

（一）企業(yè)戰(zhàn)略的影響。企業(yè)對于戰(zhàn)略的制定在很大程度上關(guān)系到集團的投資經(jīng)營決策，對于集團企業(yè)來講，一個特定的計劃不僅能夠幫助其完成一些具體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，同時也是實現(xiàn)某些戰(zhàn)略目標的具體組織保障。通過戰(zhàn)略的制定，可以幫助集團的高層管理人員更好地集中企業(yè)決策，將組織的正規(guī)化程度和復(fù)雜性進行有效的降低，這樣，隨著管理體制的不斷發(fā)展，企業(yè)所制定的戰(zhàn)略也會變得更加復(fù)雜和長遠。通過企業(yè)戰(zhàn)略的建立，能夠?qū)崿F(xiàn)市場風險的有效平攤，相比于單一主體的經(jīng)營模式，集團企業(yè)在遇到經(jīng)濟危機等情況時，能夠更好地避免更大的損失。

（二）集團規(guī)模的影響。這一影響因素主要體現(xiàn)在一些規(guī)模效應(yīng)對于企業(yè)經(jīng)濟組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的具體影響，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，在企業(yè)集團內(nèi)部會形成細致分工，之后再經(jīng)過組織化和部門化，在企業(yè)的內(nèi)部形成一些新的組織和部門，使企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)生一些組織機構(gòu)。對于這些公司來講，原有的單一結(jié)構(gòu)主體已經(jīng)不能夠?qū)崿F(xiàn)對于當前大規(guī)模經(jīng)營業(yè)務(wù)的妥善管理，另一方面，一些企業(yè)本身隨著其自身的不斷發(fā)展，其經(jīng)營領(lǐng)域也開始觸及到其他一部分領(lǐng)域，這些都是導致集團管理體制這一模式出現(xiàn)的主要原因。

（三）技術(shù)的影響。隨著科學技術(shù)的不斷發(fā)展，技術(shù)對于一家企業(yè)的影響越來越大，是其經(jīng)濟維持快速發(fā)展的重要決定因素。絕大多數(shù)企業(yè)的市場競爭力都體現(xiàn)在技術(shù)上的先進性上，企業(yè)集團的各項組織都是通過借助于一些具體的先進技術(shù)來實現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化。通常情況下，為了實現(xiàn)這一目標，企業(yè)需要大量經(jīng)驗豐富的員工和材料設(shè)備，之后再將其進行一定類型的組合并將其應(yīng)用到各項活動中。為了更好地實現(xiàn)技術(shù)上的突破和自主技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)的獲取，一些企業(yè)還專門獨立設(shè)立從事技術(shù)研究的子公司，其研究出來的技術(shù)成果只應(yīng)用于該企業(yè)的一些產(chǎn)品生產(chǎn)上，這在一定程度上提升了企業(yè)本身的市場競爭實力，而用于技術(shù)研發(fā)的資金一般是由母公司從其盈利中抽調(diào)出一部分來完成分配。

三、管控模式的改進措施

（一）通過集團層面的管控來實現(xiàn)管控效率的提升。對現(xiàn)有的一些集團模式企業(yè)進行觀察發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的企業(yè)都存在著職責不清、程序較為復(fù)雜和協(xié)調(diào)難度大等問題，因此，必須要從集團層面上對管控職能進行優(yōu)化，這樣才能夠確保職能的分工明確以及管理體制的進一步完善，最終實現(xiàn)新舊管理體制的完美銜接，提升企業(yè)整體的運行效率。對此，一方面可以充分利用公司職能部門的一些功能來實現(xiàn)企業(yè)具體管理工作的實質(zhì)性和相關(guān)機構(gòu)的協(xié)調(diào)；另一方面，還可以通過明確程序，來幫助企業(yè)各個部門針對成員單位之間存在的問題進行協(xié)調(diào)解決。以一件產(chǎn)品的整個上市流程為例，通常需要經(jīng)過最初的設(shè)計、原材料的籌備、產(chǎn)品的生產(chǎn)、包裝、宣傳和銷售等多項環(huán)節(jié)，在這一過程中勢必就會涉及到集團企業(yè)的許多子集團和分管部門，需要分別交由企業(yè)集團下的設(shè)計團隊、營銷公司、工廠等多個下屬子公司共同完成，采用這種模式所設(shè)計出的產(chǎn)品、宣傳情況和銷售情況肯定會遠遠優(yōu)于單一主體的經(jīng)營模式，同時這種經(jīng)營模式的工作效率也會更高，以最快的速度占領(lǐng)市場，確保企業(yè)在市場中的優(yōu)勢地位。但采用這種模式勢必會涉及到不同的部門職責，這就需要總公司能夠?qū)Ω鞣猪棽块T的具體職責進行明確，這樣才能夠保證產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題時能夠進行明確問責，雖然采用集團模式進行某項產(chǎn)品經(jīng)營的成本支出更高，但最終的收益效果和其實際支出往往是成正比的，通過責任的清晰化，能夠讓不同部門提高對產(chǎn)品質(zhì)量的重視程度，確保了整個流程的順利進行，提升了產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，因此，企業(yè)最終收獲的利潤也會更加可觀。

（二）做好企業(yè)資本和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，實現(xiàn)各類資源的優(yōu)化配置。對于絕大多數(shù)具有一定規(guī)模的集團公司來講，其管控的成本都相對較高，同時存在著管控效率低下等問題，一些公司為了確保利益的提升，將一些收益良好的業(yè)務(wù)交給自己旗下控股公司去完成，這在很大程度上都導致了集團整體的盈利水平低下，不利于企業(yè)投資收益的穩(wěn)定增長。為了改善這種情況，企業(yè)決策人員必須要對現(xiàn)有的資本和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，實現(xiàn)各類資源優(yōu)化配置。

結(jié)束語

綜上所述，針對集團企業(yè)進行的管理本身是一項全面性較強的系統(tǒng)性管理工作，在進行其管理體制模式的制定時需要從公司的整體利益出發(fā)，圍繞提升企業(yè)整體市場競爭力來進行開展，這就需要相關(guān)決策人員能夠做到宏觀統(tǒng)籌和針對性的有效部署，最終提升制定模式的先進性和實用性，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（作者單位：義烏市水務(wù)建設(shè)集團有限公司）