蔣文雅 楊國慶 楊清新 王 璞 高作宏 陳國柱

中國石油天然氣第一建設(shè)公司 河南洛陽 471023

生產(chǎn)要素的合理使用與節(jié)約是項(xiàng)目目標(biāo)成本控制的主要途徑，因此如何更好地進(jìn)行生產(chǎn)要素管理，對(duì)保證工程進(jìn)度、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)成本管理意義重大。

1 管理原則

（1） 緊緊圍繞“ 效率、效益”這個(gè)中心進(jìn)行生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置及管理；

（2） 積極踐行“ 管理國際化、作業(yè)本地化”策略，實(shí)現(xiàn)“ 以當(dāng)?shù)毓墚?dāng)?shù)亍保?/p>

（3） 要對(duì)生產(chǎn)要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，動(dòng)態(tài)管理是優(yōu)化配置的手段與保證；

（4） 要嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)要素管理的兩個(gè)主要環(huán)節(jié)，即編制生產(chǎn)要素投入計(jì)劃，以及生產(chǎn)要素要按計(jì)劃、按規(guī)定投入到施工項(xiàng)目各階段實(shí)施。

2 難點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)分析

2.1 難點(diǎn)

由于簽證政策原因和工程的特點(diǎn)， 促使工程實(shí)施分成國內(nèi)和國外兩個(gè)主戰(zhàn)場， 且本地用工比例和當(dāng)?shù)匚镔Y匱乏嚴(yán)重制約工程進(jìn)度和質(zhì)量。

2.2 關(guān)鍵點(diǎn)

實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素優(yōu)化配置， 關(guān)鍵在于如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目有限資源的動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置，取得最佳優(yōu)化組合效應(yīng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目最佳經(jīng)濟(jì)效益。

3 采取的對(duì)策

3.1 針對(duì)難點(diǎn)采取的對(duì)策

3.1.1 在進(jìn)行實(shí)施方案和施工組織設(shè)計(jì)編制時(shí)必須考慮生產(chǎn)要素的投入能力及水平

實(shí)施方案、 組織設(shè)計(jì)的任何變更都可能導(dǎo)致生產(chǎn)要素投入上的變化，出現(xiàn)生產(chǎn)要素使用上的浪費(fèi)。

3.1.2 人力配置的依據(jù)是項(xiàng)目人力動(dòng)遷計(jì)劃或投入計(jì)劃

人力的配置方法就是按施工進(jìn)度計(jì)劃和工種需求數(shù)量、勞務(wù)指標(biāo)、當(dāng)?shù)赜霉ぶ贫鹊冗M(jìn)行配置。

3.1.3 人力安排要強(qiáng)度適當(dāng)

人力安排要強(qiáng)度適當(dāng)， 提前進(jìn)行臨時(shí)性的操作訓(xùn)練或試驗(yàn)性操作練兵等。

3.1.4 建立激勵(lì)機(jī)制

讓每個(gè)隊(duì)伍有超額完成計(jì)劃的可能，以獲得更多獎(jiǎng)勵(lì)。

3.1.5 保持隊(duì)伍組織穩(wěn)定

盡量作業(yè)人員和隊(duì)伍組織保持穩(wěn)定，防止頻繁調(diào)動(dòng)，并應(yīng)敢于打亂原隊(duì)伍機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化。

3.1.6 重視培訓(xùn)

提高效率的關(guān)鍵在于人員的素質(zhì)， 因此要重視對(duì)他們的培訓(xùn)。

3.1.7 提高機(jī)械效率

對(duì)于機(jī)械設(shè)備，關(guān)鍵在使用環(huán)節(jié)，使用的關(guān)鍵是提高機(jī)械效率，提高機(jī)械效率必須提高設(shè)備的利用率和完好率。利用率的提高依靠合理調(diào)配，完好率的提高在于保養(yǎng)與維修。

3.1.8 成立雇員管理組織機(jī)構(gòu)

成立以項(xiàng)目經(jīng)理直接負(fù)責(zé)的雇員管理組織機(jī)構(gòu)， 按照屬地管理分工對(duì)所管轄區(qū)內(nèi)雇員管理和提升國際化管理水平負(fù)責(zé)。

3.1.9 雇員的組織使用

雇員的組織使用按如下方案進(jìn)行：

(1)按工種專業(yè)組建施工隊(duì)，施工隊(duì)長由中方擔(dān)任，從外方選出一名副隊(duì)長、幾名班長。

(2)各專業(yè)工種雇員編入中方施工隊(duì)， 由中方各專業(yè)施工班、伙長帶領(lǐng)外方人員作業(yè)。

(3)錄用到各職能部門的管理雇員、服務(wù)雇員由各職能部門負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督和指導(dǎo)。

3.2 針對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)采取的對(duì)策

3.2.1 優(yōu)化配置的對(duì)策

生產(chǎn)要素是否優(yōu)化配置， 其標(biāo)準(zhǔn)主要是這些資源的使用是否帶來了生產(chǎn)的高效率和項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的提高， 必須做到以下幾點(diǎn)：

（1） 使生產(chǎn)要素需求總量與工程實(shí)物量平衡，既要滿足現(xiàn)場需要，又要不要造成閑置浪費(fèi)；

（2） 節(jié)約使用資源，努力降低消耗；

（3） 優(yōu)先保證重點(diǎn)工序或任務(wù)對(duì)資源的需要。

3.2.2 動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置的方法

動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置的方法主要有計(jì)劃配置和現(xiàn)場調(diào)節(jié)配置兩種，具體如下：

（1） 根據(jù)合同工期、施工計(jì)劃等要求分配資源。

（2） 依靠現(xiàn)場調(diào)節(jié)配置的方式做好過程控制。 以盡可能少的資源，滿足施工需求，達(dá)到降低成本，節(jié)約資源的目的，并定時(shí)進(jìn)行分析和改進(jìn)。

4 人力管理

4.1 管理原則

（1） 以當(dāng)?shù)毓蛦T作為施工主體；

（2） 核心作業(yè)任務(wù)或裝置以中方人員為主體進(jìn)行施工；

（3） 施工任務(wù)少時(shí)，可以少用當(dāng)?shù)毓蛦T，以避免雇員管理麻煩。

4.2 當(dāng)?shù)毓蛦T管理業(yè)務(wù)分解

如表1所示。

4.3 管理要點(diǎn)

人力管理的關(guān)鍵在于如何調(diào)動(dòng)他們的積極性， 因此必須以個(gè)人的需求和行為觀點(diǎn)出發(fā)， 進(jìn)行恰當(dāng)?shù)墓膭?lì)， 使其掌握新技術(shù)、新工藝，提高專業(yè)技術(shù)水平，以利于節(jié)約資源，縮短工期。

4.3.1 當(dāng)?shù)毓蛦T管理

對(duì)于當(dāng)?shù)毓蛦T，主要依據(jù)項(xiàng)目雇員招聘協(xié)議管理。 具體措施如下：

（1）“ 師帶徒、傳幫帶”是幾十年來隊(duì)伍建設(shè)重要法寶之一，可以運(yùn)用在本地雇員管理。

（2） 中方隊(duì)長、班長是雇員的安全監(jiān)護(hù)人和管理者，對(duì)雇員的生產(chǎn)作業(yè)、安全防護(hù)進(jìn)行管理和監(jiān)護(hù)。

（3） 關(guān)心當(dāng)?shù)芈毠ど?，將?dāng)?shù)貑T工和中方員工一樣一視同仁。

（4） 食宿由項(xiàng)目統(tǒng)一安排、集中管理。

（5） 加強(qiáng)中外交流，讓雇員參與管理、培訓(xùn)，不斷加強(qiáng)對(duì)雇員職業(yè)道德、專業(yè)技能、工作理念的培訓(xùn)。

表1 當(dāng)?shù)毓蛦T管理業(yè)務(wù)分解

（6） 善于接納當(dāng)?shù)毓蛦T意見，尤其是當(dāng)?shù)毓芾砣藛T、技術(shù)骨干的意見與建議，合理改進(jìn)自己的工作。

（7） 規(guī)范化建立員工檔案。

（8） 開展多種形式的文體活動(dòng)。

（9） 建立競聘上崗制度，打破員工國籍和身份的限制。

(10) 成立雇員考核評(píng)價(jià)管理小組，每季度組織考核評(píng)價(jià)，原則是誰使用誰考核。

4.3.2 當(dāng)?shù)胤职坦芾?/p>

將施工周期長，技術(shù)要求相對(duì)較低，單一工程量較大的工程進(jìn)行分包。將本地分包隊(duì)伍管理納入項(xiàng)目管理體系。具體措施如下：

（1） 對(duì)分包隊(duì)伍的選擇，不單單在經(jīng)濟(jì)能力方面考慮，在其隊(duì)伍作風(fēng)、 綜合能力和合同執(zhí)行能力及工作表現(xiàn)方面進(jìn)行考核選擇。

（2） 在分包合同簽訂初期要求分包單位的管理體系、組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目專業(yè)對(duì)口管理機(jī)構(gòu)對(duì)接， 接受對(duì)口中方專業(yè)人員監(jiān)督、管理。

（3） 分包主要采取兩種形式，一種是劃塊分包，一種是部分工序分包。

（4） 加強(qiáng)當(dāng)?shù)胤职?duì)伍全過程管控，執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。

（5） 利用“日碰頭會(huì)”的形式解決分包隊(duì)伍在當(dāng)天工作中存在的問題。

（6） 對(duì)分包隊(duì)伍工作能力、技術(shù)力量、整體素質(zhì)、合同執(zhí)行力進(jìn)行考察、考核。

（7） 尊重本地分包商工作方法、工作習(xí)慣及工藝流程。

（8） 劃清分包界面、提高分包合同的質(zhì)量，通過合同簽訂給分包運(yùn)行提供風(fēng)險(xiǎn)隔離屏障。

4.3.3 中方員工管理

中方員工以項(xiàng)目人力動(dòng)遷計(jì)劃為依據(jù)， 嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目下達(dá)的節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、日計(jì)劃、周計(jì)劃，實(shí)行以勞動(dòng)定額為基礎(chǔ)的考核，吊裝隊(duì)（班）、機(jī)運(yùn)隊(duì)（班）除承擔(dān)大型設(shè)備吊裝以勞動(dòng)定額考核計(jì)獎(jiǎng)外，其它時(shí)間段均以配合工種的平均獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)核算效益工資。對(duì)于零星工程，保運(yùn)工程效益工資考核，依據(jù)計(jì)劃完成情況具體確定。

（1） 依據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和工程特點(diǎn)配備管理人員和各工種工人。

（2） 強(qiáng)化外事紀(jì)律教育，提升中方形象。

（3） 教育中方員工要理解和包容當(dāng)?shù)毓蛦T，尊重兩國文化傳統(tǒng)、民族信仰及法律的差異。

（4） 認(rèn)真學(xué)習(xí)和遵守當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，不斷完善管理制度，從制度上先符合所在國國情。

（5） 倡導(dǎo)中方員工學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言的同時(shí)，鼓勵(lì)當(dāng)?shù)貑T工積極學(xué)習(xí)漢語。

（6） 實(shí)施過程中以施工4級(jí)進(jìn)度計(jì)劃與合同為依據(jù)，以動(dòng)態(tài)平衡和日常調(diào)度為手段，達(dá)到勞動(dòng)力優(yōu)化組合。

（7） 加強(qiáng)勞動(dòng)保護(hù)和安全衛(wèi)生工作，改善施工條件，保證職工健康與安全生產(chǎn)。

5 機(jī)械設(shè)備管理

5.1 基本方法

機(jī)械設(shè)備的管理不僅和現(xiàn)場生產(chǎn)進(jìn)度相關(guān)， 而且決定著施工中所消耗的機(jī)械臺(tái)班量，管理的基本方法包括：

（1） 機(jī)械設(shè)備是選擇租賃還是購買，可以根據(jù)施工計(jì)劃及資金能力進(jìn)行比選；

（2） 機(jī)械設(shè)備的型號(hào)及數(shù)量要根據(jù)工程實(shí)物量及特點(diǎn)確定；

（3） 嚴(yán)格控制油料消耗；

（4） 做好機(jī)械設(shè)備維修保養(yǎng)工作；

（5） 讓機(jī)械設(shè)備在最小范圍內(nèi)移動(dòng)，不頻繁轉(zhuǎn)場。

5.2 具體原則

（1） 對(duì)于當(dāng)?shù)胤职こ?，施工使用的機(jī)械設(shè)備均由分包商自行準(zhǔn)備。

（2） 生產(chǎn)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理項(xiàng)目使用的機(jī)械設(shè)備，并做好使用中的管理、維護(hù)和保養(yǎng)。

（3） 確保按照施工組織的順序投入機(jī)械設(shè)備。

5.3 機(jī)械設(shè)備來源

機(jī)械設(shè)備的供應(yīng)渠道主要有以下幾項(xiàng)：

（1） 從公司自有機(jī)械設(shè)備中調(diào)配。

（2） 從合作公司和當(dāng)?shù)厥袌錾献赓U所需的機(jī)械設(shè)備。

（3） 項(xiàng)目部專門購置機(jī)械設(shè)備。

（4） 將機(jī)械施工任務(wù)分包給專業(yè)隊(duì)伍。

5.4 機(jī)械設(shè)備選擇

機(jī)械設(shè)備選擇的依據(jù)是：項(xiàng)目的施工條件、工程特點(diǎn)、工程量多少及工期要求等。選擇的原則主要是滿足施工的要求、安全可靠、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理?？梢圆捎梅猪?xiàng)評(píng)分、綜合費(fèi)用比較等方法進(jìn)行選擇。

5.5 機(jī)械設(shè)備使用要求

（1） 建立機(jī)械設(shè)備使用責(zé)任制，實(shí)行人機(jī)固定。 每天進(jìn)行車輛的日常檢查，將機(jī)械的使用效益與個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系起來。認(rèn)真執(zhí)行交接班制度，填好運(yùn)轉(zhuǎn)記錄。

（2） 充分考慮機(jī)械設(shè)備的維修時(shí)間，提高單機(jī)效率，為施工機(jī)械創(chuàng)造良好的現(xiàn)場環(huán)境，如交通、照明設(shè)施，施工平面布置要適合機(jī)械作業(yè)要求。

5.6 機(jī)械設(shè)備進(jìn)場、退場

施工機(jī)械、設(shè)備進(jìn)場（退場）采取“ 合理配置、資料齊全、狀態(tài)完好”為原則，提高施工機(jī)械、設(shè)備的使用效率和節(jié)約投入成本。

（1） 按照施工進(jìn)度計(jì)劃的要求，編寫詳細(xì)的機(jī)械、設(shè)備進(jìn)場（退場）計(jì)劃。

（2） 生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)組織落實(shí)機(jī)械、設(shè)備進(jìn)場（退場），對(duì)施工機(jī)械、設(shè)備牽頭進(jìn)行管理。

（3） 施工機(jī)械、設(shè)備在進(jìn)入施工現(xiàn)場前必須經(jīng)過檢查，查驗(yàn)不合格不得進(jìn)場投入使用。進(jìn)場施工機(jī)具、設(shè)備必須有廠家生產(chǎn)許可證、合格證或當(dāng)?shù)匕踩O(jiān)督部門頒發(fā)的準(zhǔn)用證。

（4） 嚴(yán)禁擅自拆除機(jī)械設(shè)備上的自動(dòng)控制機(jī)構(gòu)，力矩限位器等安全裝置及監(jiān)測、指示、儀表、警報(bào)器等自動(dòng)報(bào)警、信號(hào)裝置。

5.7 調(diào)度原則

（1） 以施工計(jì)劃為依據(jù)，圍繞完成計(jì)劃開展工作。

（2） 生產(chǎn)部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)項(xiàng)目機(jī)械設(shè)備調(diào)度，按照施工計(jì)劃行使調(diào)度權(quán)力。

（3） 必須提前申請使用，同一部位、不同單位提出使用申請，原則上只派一臺(tái)設(shè)備。

（4） 能使用叉車的不用吊車，能用隨車吊的不用吊車，能用小吊車的不用大吊車。

（5） 確保按照工程施工組織的順序投入吊車等機(jī)械設(shè)備。

（6） 在遵循周計(jì)劃、月計(jì)劃的前提下，以機(jī)械設(shè)備最大利用率、最高可用負(fù)荷為原則分解到每半個(gè)臺(tái)班。特殊情況可以將計(jì)劃作業(yè)任務(wù)繼續(xù)分解成2天-5天的滾動(dòng)計(jì)劃。

（7） 要實(shí)地了解施工進(jìn)展情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，信息反饋要迅速。

5.8 機(jī)械設(shè)備資料管理

（1） 建立機(jī)械設(shè)備管理臺(tái)賬，主要記錄機(jī)具設(shè)備名稱、規(guī)格型號(hào)、功率、出廠編號(hào)、公司編號(hào)、出廠日期、調(diào)入日期、原值、重量、外型尺寸、使用率和完好率等。

（2） 建立機(jī)械設(shè)備技術(shù)檔案，技術(shù)檔案應(yīng)包括：當(dāng)?shù)卣l(fā)放的作業(yè)許可證、設(shè)備隨機(jī)技術(shù)文件（說明書）、合格證、設(shè)備到貨驗(yàn)收記錄、設(shè)備技術(shù)狀況評(píng)價(jià)表、大修竣工資料、事故報(bào)告單等。

5.9 機(jī)械設(shè)備維護(hù)和修理

（1）日常檢查：施工機(jī)械設(shè)備每次運(yùn)行都要進(jìn)行逐點(diǎn)檢查，由主要操作人員進(jìn)行，可與日常保養(yǎng)結(jié)合起來，如果發(fā)現(xiàn)較大問題，應(yīng)立即報(bào)告，及時(shí)組織修理。

（2） 定期檢查：由專業(yè)的維修工人負(fù)責(zé)，操作工人參與檢查，按計(jì)劃規(guī)定的時(shí)間，全面檢查設(shè)備的性能及實(shí)際磨損程度，以確定修理的時(shí)間及種類。

（3） 對(duì)于技術(shù)復(fù)雜的大修理工作由專業(yè)的機(jī)修單位負(fù)責(zé)。

（4） 生產(chǎn)和安全部門隨時(shí)監(jiān)督和檢查機(jī)械設(shè)備的資料、定期維護(hù)保養(yǎng)記錄。

5.10 機(jī)械設(shè)備油耗控制

（1） 一般小型輪式車輛按照規(guī)定的行車?yán)锍踢M(jìn)行油耗控制。

（2） 土建類機(jī)械車輛主要依靠外租，對(duì)于輪式車輛，油耗由出租方負(fù)責(zé)；對(duì)于履帶式外租車輛，每天統(tǒng)計(jì)、對(duì)比、分析，并結(jié)合工作量得出油耗范圍，出現(xiàn)超出范圍的情況，要進(jìn)行跟蹤、分析，及時(shí)提出改進(jìn)措施。

（3） 對(duì)于吊裝車輛，按照配合的專業(yè)、吊裝工況及起吊次數(shù)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)范圍，對(duì)油耗超出的進(jìn)行分析、改進(jìn)及考核。

（4） 發(fā)電機(jī)使用按照生活和生產(chǎn)兩部分考慮：下班后，生產(chǎn)用發(fā)電機(jī)及時(shí)關(guān)閉；營地用電按照上班時(shí)間、用電高峰和休息時(shí)間三個(gè)階段進(jìn)行發(fā)電機(jī)的控制。

5.11 機(jī)械設(shè)備盤點(diǎn)

（1） 執(zhí)行年終清查盤點(diǎn)制度，對(duì)賬、卡、表、物進(jìn)行核實(shí)，做到賬實(shí)相符。

（2） 盤點(diǎn)應(yīng)做到“ 三清”即數(shù)量清、存放地點(diǎn)清、使用情況清，并執(zhí)行月度報(bào)告制度。

6 保證措施

6.1 材料采購

6.1.1 強(qiáng)化事前控制，優(yōu)化資源網(wǎng)絡(luò)

嚴(yán)格控制供應(yīng)商的范圍和資質(zhì)， 充分發(fā)揮國內(nèi)采購和地采相結(jié)合的采購優(yōu)勢，結(jié)合效率與效益原則，避免曲折迂回對(duì)項(xiàng)目工期造成的影響。

6.1.2 積極催交催運(yùn)，保障項(xiàng)目進(jìn)度

根據(jù)“ 與項(xiàng)目進(jìn)度相匹配”的原則，按照倒排工期、考慮余地的辦法安排采購工作，使采購工作緊跟施工進(jìn)度。采購物資原則上比工程建設(shè)的需用期提前到貨， 保證施工進(jìn)度按照項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行。

6.1.3 優(yōu)化運(yùn)輸方案，確保渠道暢通

面對(duì)跨國運(yùn)輸工作戰(zhàn)線長、途經(jīng)國多、運(yùn)輸協(xié)調(diào)難的特點(diǎn)，對(duì)運(yùn)輸方案提前策劃，組織討論、對(duì)比和優(yōu)化運(yùn)輸方式，對(duì)比各運(yùn)輸線路。 另外要派人到實(shí)地測量數(shù)據(jù)，制定包裝方案，確保項(xiàng)目施工所需物資的運(yùn)輸通暢。

6.1.4 規(guī)范清關(guān)文件，加速清關(guān)速度

積極與相關(guān)單位、部門進(jìn)行銜接，搜集具體要求，對(duì)相關(guān)崗位人員提前進(jìn)行宣貫、培訓(xùn)，并加大催交力度，使清關(guān)工作更加順利。

6.2 技術(shù)支持

6.2.1 提高預(yù)制化程度，有效縮短施工工期

為滿足預(yù)制質(zhì)量，節(jié)約現(xiàn)場用工數(shù)量，減輕施工壓力，在國內(nèi)設(shè)置大型預(yù)制廠，從型材和鋼管堆放、除銹、下料預(yù)制、防腐、包裝設(shè)置“ 一條龍”生產(chǎn)線，保證工程順利實(shí)施。

6.2.2 裝備一體化配置，提高機(jī)械化程度

（1） 混凝土攪拌、澆注設(shè)備一體化

設(shè)置大型標(biāo)準(zhǔn)化混凝土攪拌站一套， 并配置混凝土攪拌運(yùn)輸車和混凝土輸送泵車，使混凝土從攪拌、運(yùn)輸?shù)綕沧⑿纬梢惑w化服務(wù)鏈，提高了混凝土澆注工作效率。

（2） 吊裝設(shè)備一體化

配置50t、100t、250t、400t、600t等大型吊裝機(jī)械， 特別是大型設(shè)備、煙囪及塔架采用地面分段組焊、吊裝的工藝，縮短工期，減少空中作業(yè)的勞動(dòng)強(qiáng)度及安全風(fēng)險(xiǎn)。

（3） 電氣、儀表自動(dòng)化檢測設(shè)備一體化

配置電氣、儀表自動(dòng)化安裝及檢測設(shè)備，既縮短施工工期，又能提高安裝及調(diào)試質(zhì)量。

6.3 目標(biāo)成本監(jiān)控

最終衡量生產(chǎn)要素管理成功與否的指標(biāo)是效益， 因此項(xiàng)目部提前組織進(jìn)行成本分析、測算，將成本分解到各個(gè)詳細(xì)項(xiàng)目，并制定各個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃目標(biāo)費(fèi)用，每月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、監(jiān)控。 每季度進(jìn)行一次成本分析會(huì)，歸集分析本季度最終實(shí)際成本，對(duì)實(shí)際成本和計(jì)劃成本偏離的項(xiàng)目進(jìn)行糾偏分析，并制定改進(jìn)措施。另外，在責(zé)任目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上研究進(jìn)一步挖掘成本降低的潛力，并制定成本降低措施（成本比對(duì)要有具體的計(jì)算依據(jù)支持），并形成成本分析報(bào)告。

工程實(shí)踐表明， 海外大型工程生產(chǎn)要素管理要點(diǎn)的執(zhí)行確實(shí)提高了效率，縮短了工期，降低了成本，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目目標(biāo)成本控制目標(biāo)，具有一定的推廣應(yīng)用價(jià)值。

1 李曉光，管理學(xué)理論，北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2004.

2 張俐，關(guān)于施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本控制的思考[J]，新疆電力，2006.