黃桂　袁榕　王瀟莉

員工“沉默的聲音”探究*

黃桂袁榕王瀟莉

在員工沉默和員工進諫的研究中，學者們要么聚焦于員工沉默；要么聚焦于員工進諫，卻忽略了介乎兩者之間的“聲音”行為，即形式上為進諫，實質(zhì)上是沉默，我們將之稱為員工“沉默的聲音”。雖然有學者注意到員工沉默中存在著“聲音”的現(xiàn)象，但是并沒有對此展開研究。本研究扎根于本土文化，用質(zhì)性方法研究這一現(xiàn)象。研究發(fā)現(xiàn)，員工沉默的聲音是個多維構(gòu)念，可以分為利益性、防御性、情感性三個維度。同時，本文構(gòu)建了沉默聲音的模型，并就組織如何更好地識別與應對員工的“聲音”提出建議。

員工沉默員工進諫沉默的聲音

一、問題的提出

針對組織中的員工沉默，學界給出了員工進諫這貼解藥。隨著研究的深入，學者們意識到，沉默行為和進諫行為是復雜的，二者可以同時存在（Detert&Edmondson，2011）；［1］沉默和“聲音”行為并不是對立的，員工沉默不是進諫的缺失，而是一種過濾后的“聲音”（Dyne，2003；鄭曉濤，2008）。［2］［3］盡管上述研究并沒有對介于員工沉默與員工進諫之間的聲音行為進行闡述和研究，但是這些思考對于我們研究兩者之間的行為狀態(tài)提供了有益的啟示。

在我國的管理實踐中，常常存在形式上進諫，實質(zhì)上沉默的行為：員工就組織或工作中的相關問題，提出自己的想法、意見，常常卻并非為了進諫，而是為了維護自己的利益、宣泄個人情緒或者自我防御，即以建設性意見的形式來掩蓋自己的真實訴求，“過濾”、“提煉”自己真實的觀點。本文通過質(zhì)性研究對沉默聲音的現(xiàn)象和成因進行研究，以拓展員工沉默和員工進諫的研究領域，同時，幫助領導者更好地識別和應對處于員工沉默和員工進諫之間的“聲音”行為，以免被這種“虛假”的進諫所迷惑。

二、相關研究回顧

（一）員工沉默

Morrison和Milliken（2000）［4］認為員工沉默是指員工能夠改善組織當前的某些特點時，卻保留對組織的認知、情感或行為的評價。此定義的關鍵詞是“保留”，在此基礎上，學者們增加了“過濾”（VanDyne，2003）［5］和“提煉”（鄭曉濤等，2008）［6］等關鍵詞。鑒于沉默行為具有傳染性，當員工個體的沉默行為上升到組織層面而成為一個群體現(xiàn)象時，就形成了組織沉默（Pinder&Harlos，2001）。［7］

員工沉默是多維的構(gòu)念，分為默許性沉默、防御性沉默、親社會性沉默和漠視性沉默（Pinder，2001；Dyne，2003；鄭曉濤，2006）。［8］［9］［10］默許性沉默是員工因為順從而保留了自己的看法和觀點。防御性沉默是基于害怕不良影響而不發(fā)表意見的有意識的自我保護的行為。親社會性沉默是有意識和主動的沉默，主要是為了維持與他人和諧的關系。漠視性沉默是對組織的認同不足而造成的。

（二）員工進諫

相比于員工沉默，學者對員工進諫的研究更為豐富。自從Hirschman（1970）［11］首次定義了員工進諫，很多學者對之進行了定義和研究。Morrison（2011）［12］對學者們的定義進行了總結(jié)：認為進諫是指員工為了改善組織效能，就有關組織或工作的問題提出自己看法、建議或信息。員工進諫行為是多維的，可以是上級對下級的進諫，下級對上級的進諫，也可以是同事之間的進諫。從內(nèi)容上看，員工進諫行為可以是分為助長型和禁止型進諫（Fath&Liang，2007；Dyne&Lepine，2001）。［13］［14］

（三）沉默和進諫的關系

在已有的研究中，學者們從不同的角度審視和比較沉默（silence）和進諫（voice）這兩種行為，從行為表現(xiàn)層面看，二者是對立的，而從行為背后的原因看，二者可以具備同樣的特性，如沉默也可以是積極的、有目的性的（Pinder&Harlos，2001）。［15］從行為的本質(zhì)看，沉默不一定是進諫的對立面和“聲音”的缺失（Van Dyne等，2003；段錦云，2009）；［16］［17］沉默行為和進諫行為并不是相對立的，人們平時所說的“報喜不報憂”也是過濾觀點后發(fā)出的“聲音”，是一種沉默行為（鄭曉濤等，2008）；［18］進諫和沉默可以同時存在，員工可以在某些問題上表示出進諫行為，而在一些問題表現(xiàn)出沉默（Detert& Edmondson，2011）。［19］沉默和進諫并非絕對的，個體可以視不同的問題而采用不同的“聲音”行為（Morrison，2011）。［20］

員工沉默的影響因素與員工進諫的影響因素大部分相同，但也稍有差異。兩者都包括個體變量和情境變量。個體變量基本相似，包括性別、個性、個體心理知覺和滿意度。情景變量稍有不同。員工沉默的情境變量包括組織規(guī)范和實踐（組織背景）、管理者、同事和民族文化、群體規(guī)模和管理模式（鄭曉濤等，2009）。［21］此外，組織等級制度（Van Dyne&Lepine，1998）、［22］組織權(quán)力差距（Offermenn& Heilmann，1997；Lee，2000；Huang，2003）［23］［24］［25］也會影響員工沉默。員工進諫的情境因素包括團隊規(guī)模、組織架構(gòu)、組織文化、組織公平、員工對組織的心理契約、管理者因素、權(quán)力差距、集體主義觀等（段錦云等，2005；Morrison，2011）。［26］［27］

總之，學者們意識到沉默和進諫可以同時存在，員工沉默行為與進諫行為并非是全然對立，在兩者之間還存在著沉默的聲音行為。但是上述研究只是意識到這個問題，并沒有就此展開研究。為了探討員工中所存在的“沉默的聲音”，我們運用質(zhì)性研究方法，選取合適的樣本進行訪談和編碼，以探討員工沉默聲音的動機、產(chǎn)生沉默聲音的事件以及影響沉默聲音的因素等問題。

三、研究過程和數(shù)據(jù)

（一）樣本訪談和記錄

通過對受訪者的深入訪談，了解以下問題：（1）沉默的聲音是否普遍存在于組織中？（2）沉默聲音產(chǎn)生的原因是什么？（3）沉默聲音的維度有哪些？（4）沉默聲音的影響因素有哪些？（5）沉默聲音會給組織和員工帶來哪些結(jié)果？我們選擇具有相同競爭環(huán)境的國企和民企在職員工24位，其中基層員工16人，中高層管理者8人?？紤]到管理者與員工的實際比例，該樣本基本合適。在受訪者中，男性16人，女性8人；21—30歲的15人，31—40歲的4人，41—50歲的5人；國企12人，民企12人。

訪談由我們及被訪者以一對一的形式進行，訪談時間約25—40分鐘，訪談地點選在被訪者方便的、較為安靜的地方，如學?；虮辉L者的工作場所，以保證被訪者接受訪談時的舒適感，避免受到過多外界影響而使訪談產(chǎn)生誤差。同時，為了更好地了解受訪者的觀點，在訪談中我們特別要求被訪者盡可能詳細描述一個或多個此種行為案例，并復述訪談中記錄的相關信息，進行確認。在信息分析上，采用了三級編碼的方法。以員工沉默聲音的影響因素為例，我們將所有訪談資料按原先的狀態(tài)進行登錄，共提取了81個表明影響因素的項目。根據(jù)“沉默的聲音”的定義將不符合的項目刪除后，把剩下的70個條目編入項目庫A1，用同樣的方法進行提取，把符合要求的條目編入項目庫B1，B1有65個項目。其次，將項目庫的A1和B1進行對比和討論，并根據(jù)討論的結(jié)果合并相關聯(lián)的項目，刪除提及率較低的項目（如只有1個人提及的項目），將剩余條目編入項目庫C1（共51條項目）。最后，使用編碼清單對照訪談記錄，確保提取了盡可能多的項目，并劃分為盡可能少的影響因素類型。同理，我們對沉默的聲音的事件/話題和原因進行了編碼和登錄，得出本次訪談的結(jié)果。

（二）訪談結(jié)果分析

1.員工沉默聲音的普遍存在性。在24份訪談中，100%的被訪者認為員工沉默的聲音是一種普遍存在的現(xiàn)象，其中有9位受訪者明確表示在日常的工作中經(jīng)常（或很多）觀察到或表現(xiàn)出沉默的聲音行為，14位表示有時候有或不太多，僅有1位表示很少。據(jù)此，我們將員工沉默聲音定義為：員工以進諫的方式提出與組織或他人有關的想法、觀點和意見，實質(zhì)上是以直接或間接的方式自我保護、維護自身的利益或宣泄個人情緒。

2.員工沉默的聲音的事件/話題。每位受訪者平均提及至少2個最有可能出現(xiàn)沉默的聲音的事件或話題，可歸納為6種，這些事件涉及企業(yè)管理的方方面面。其中，涉及個體利益的問題提及率最多，達79.17%，個體利益包括了物質(zhì)和精神兩個方面，物質(zhì)方面包括薪水、福利、獎金等，精神方面主要是自我價值感、受他人尊重感等；其次為涉及團體利益和團體地位的維護，提及率為58%；其他的依次為人事變動問題（如員工離職、任職安排等）33%、對其他員工的評價認知25%、對與個體利益關系較小的問題進行表態(tài)13%、工作或任務的分配問題8%。涉及個人利益、團體利益和人事變動的問題與員工自身關系最為密切，因此，在這些問題上出現(xiàn)員工沉默的聲音也在意料之中。對一些與個體利益關系較小的問題，員工采取沉默的聲音行為，主要出于從眾心理。對他人進行評價時出現(xiàn)沉默的聲音主要考慮到人情面子和利益的一致性。相比員工沉默，員工沉默聲音的話題/事件更多地聚焦在涉及個體利益方面的事件上，員工沉默在組織利益和個體利益的相關事件上分布較為均勻，詳見表1。

3.員工沉默聲音的動機和維度。了解員工沉默聲音的動機以及對沉默聲音進行維度劃分是本研究的重要目的之一。根據(jù)訪談結(jié)果，我們得出7個最具代表性的沉默聲音的動機，并據(jù)此歸納為3個維度，分別為利益性沉默聲音、防御性沉默聲音、情感性沉默聲音，如表2所示。

4.員工沉默聲音維度及原因分析。利益性沉默聲音最主要的動機是直接維護或爭取個人利益，或者通過維護或爭取自己所屬派系的利益而間接維護或獲取個人利益，這里的利益不僅包括物質(zhì)利益，還包括精神上的需求。利益性沉默聲音主要表現(xiàn)為以下幾方面。

表2　沉默的聲音維度和原因編碼

（1）擔心直接表達涉及個人生存和發(fā)展的物質(zhì)利益會使他人不滿，帶來適得其反的效果，最終危害自身利益。這一問題主要有以下兩個方面的表現(xiàn)。一是在我國企業(yè)，員工往往處于“報恩”的地位，員工的待遇和獎勵應該是領導施予的，而不能是員工自己去爭取的。管理者一般不喜歡甚至痛恨那些“斤斤計較”的員工，如果遇到有膽敢和組織或領導講條件或要待遇的員工，即便該員工很能干，那也會在組織中失去被領導“看好”的機會。因此，員工即便被組織虧待了，也不敢大張旗鼓地為自己伸張正義，只能從組織的管理上，甚至從戰(zhàn)略高度上談論有關問題，以此希望領導觸類旁通恍然大悟，員工個人也因此得到應得的待遇。二是無論是組織還是個人，都有趨利避害的本性（范群，2008）。［28］正是這種內(nèi)在的心理動因促使每個人在經(jīng)濟社會交往中以利己性作為首要的行為準則（鐘曉敏，高琳，2010）。［29］故員工在這類問題上，很可能會以利己性作為首要出發(fā)點，從而以進諫的模式表達出沉默的聲音。

（2）以進諫的方式，用冠冕堂皇的理由去爭取小團體或者派系利益的行為。員工身處組織中的某一派系，維護派系的利益就是維護自己的利益。派系中的成員都有一定的群體感和親密效能感，［30］并在派系內(nèi)部建立起某些群體行為規(guī)范，其中的資源始終在派系邊界之內(nèi)流傳（羅家德，鄭孟育，2009）。［31］其次，中國人傾向于找舊有關系施惠與受惠的社會交換習慣，使得同一派系成員間的互助與支持行為反復往返，進一步強化了派系內(nèi)的互助與支持行為，而將局外人排除在外（張佳音，羅家德，2007）。［32］正因為派系內(nèi)部的互助、資源共享和情感歸屬，成員間具有共同的利益導向，在涉及有關派系利益的組織問題上，員工會把派系中的利益放在比組織利益更重要的位置上。通常情況下，這種為派系爭利益的行為往往是以從大局出發(fā)或者從組織利益出發(fā)的進諫方式表現(xiàn)出來的。

（3）員工通過意見的表達，希望引起領導或者其他人的關注和重視，并欲以此證明自身價值、獲取他人的重視或尊重，體現(xiàn)自身的重要性。有時候，員工以“進諫”方式提醒周遭的人注意自己的存在和價值，尤其是別人都表達了看法和建議，自己也不能放棄表達的權(quán)力；有時候自己對某事有功，但是又不便明說，只好通過旁敲側(cè)擊的方式——強烈的意見或建議讓大家明白自己的功勞。

防御性沉默聲音，是一種保護自身以免受到外界傷害的主動性行為，存在以下兩種情況。

（1）別人都表態(tài)了自己也要表態(tài)，以免給別人不合群的印象，被貼上“異類”的標簽而受到排擠。其與利益性沉默聲音為了體現(xiàn)自身價值而表態(tài)的區(qū)別是，前者是出于自我保護的心態(tài)而產(chǎn)生的起哄心理和從眾心理；后者則是提醒大家注意自己的存在，以證明自己的價值和重要。

（2）照顧情面。因為顧及到領導或者同事的面子，或者是不想與領導或者同事正面交鋒而采取迂回表達的策略。中國人素有追求和諧，避免沖突的文化，即李亦園所說的“不和焦慮”和“沖突焦慮”（李亦園，1993，2008）。［33］同時具有他人取向、關系取向、權(quán)力取向（楊國樞，2008），［34］在講究人際和諧的華人社會中，有所謂“揚善于公堂，歸過于暗室”的原則，不論是在上對下還是下對上的關系里，一個善于“做人”的人，通常都會在公開場合給他人添加面子，即使有意見，也會做私底下溝通，表現(xiàn)出顧面子行為（黃光國，2008）。［35］不管是組織方面的，還是同事方面的抑或是領導方面的問題，員工都很少直接表達。要么挑好聽的說，要么兜了個大圈子，或是指桑罵槐或者借古諷今或等等，希望以此啟發(fā)當事者。由于這種表達的最終動機并非利他和利于組織，而是出于自我保護的目的，所以，我們將這類沉默的聲音歸為防御性的沉默聲音。這種看似誠懇或委婉的進諫，要么對當事者造成迷惑，以至于在很長一段時間里不僅意識不到自身的問題，而且還因為同事的贊揚而沾沾自喜；要么就是當事者不明就里，不知道對方想說什么，或者為什么那么講。當然，照顧情面行為的客觀后果是有利于促進彼此的關系。

情感性沉默聲音是指員工將此行為作為宣泄個人情緒的一種途徑，是一種非理性的“聲音”，主要有以下兩種情況。

（1）員工對組織有不滿的情緒或者本身壓力較大，在工作場所進行情緒方面的宣泄。部分員工會將個人的不良情緒帶到工作當中，當情緒管理能力較弱時，或壓力太大員工無法掌控時，不滿情緒便會通過“聲音”的形式表現(xiàn)出來。有員工因為經(jīng)濟壓力太大而導致對所在組織的薪酬強烈不滿。因此，組織在面對員工就組織中某些問題的激烈諫言或者非常不滿時，常常要保持冷靜，對員工的需求和壓力有了切實的了解，才能做出正確的判斷和決策。

（2）大多數(shù)情況下，員工對于組織中的領導或同事心存感激或不滿，不會很直白地表現(xiàn)出來，而是以通過對相關事件的直接或間接“諫言”來表達。在中國人的人情交換觀中，存在著報恩一說，人情投資和人情接受雙方構(gòu)成一種“人情債”的關系，它們總是同“欠”相聯(lián)系（翟學偉，2004）。［36］鑒于這種情理和恩惠往來，員工會通過沉默的聲音來表達自己對對方（上級或同事）意見的支持和同意。換言之，員工支持某人或某事，并不是因為此人代表著正義或者此事正確，而是因為某人對其有恩，反之亦然。中國文化中的“他人取向、關系取向、權(quán)力取向”也和沉默的聲音有關。他人取向、關系取向的一個重要特征是關系和諧，因此，關系好的一個重要的特征便是要在大大小小的事情上支持或者幫助對方，這不僅僅是人情味的體現(xiàn)，更重要的是保持關系和諧的要點。否則，就會被視為不通人情世故，而遭到眾人的指責。

總之，對同一事件（話題）或類似事件（話題）的不同反應可能會導致不同性質(zhì)的沉默聲音。比如，討好領導，可能是出于利己的動機，或是從眾的心理，也有可能是報恩的心理，那么，不同動機導致不同的沉默聲音的類型劃分，前者屬于利益性沉默聲音，后者則屬于情感性沉默聲音，中間屬于防御性沉默聲音。其實，沉默聲音出現(xiàn)的動機可能是復雜的，但有其主導動機和優(yōu)勢需求，我們正是通過之將沉默聲音劃分為不同的維度。

5.員工沉默聲音的影響因素。訪談發(fā)現(xiàn)，員工是否采取沉默的聲音受到個體和情境因素的影響，個體因素中性格因素的頻次最高，達50%，其次為素質(zhì)/教育程度41.67%、性別41.67%、滿意度25%和員工級別20.83%。情境因素包括組織、管理者、同事和社會文化等四大類因素，組織因素中的組織類型的頻次最高，達50%，其他因素分別是組織文化37.5%、組織等級層次29.17%、組織制度規(guī)范化程度16.67%、組織規(guī)模12.5%、組織公平12.5%和員工所在部門的屬性12.5%。管理風格是所有影響因素中提及率最高的，占75%，員工與管理者的關系占20.83%，同事因素占16.67%。社會文化因素包括人情面子觀41.67%，和地區(qū)文化差異8.33%。①在訪談中，各因素百分比之和大于100%，是因為每1個被訪者都提出了不止1個影響因素。相比員工沉默的聲音，員工沉默以及員工進諫的影響因素也包括了個體因素、情境因素等方面。在個體因素中，性別、個性、滿意度是三種行為共同的影響因素；在情境因素中，組織規(guī)模、組織等級制度/組織架構(gòu)、管理者因素、員工與上級的關系對三種行為均有影響。表4是員工沉默的聲音、員工沉默、員工進諫的影響因素。

表3　員工沉默的聲音、員工沉默、員工進諫維度比較

6.員工沉默的聲音的結(jié)果。訪談中大家對沉默聲音的利弊存在不同的認識?？偟膩碚f，被訪者認為沉默的聲音行為既有消極的一面也有積極的一面。許多被訪者認為，沉默聲音行為的消極影響很大，具體表現(xiàn)為：這種行為的存在往往表明組織內(nèi)部正常溝通渠道的缺位；員工的利益指向偏離組織的利益指向，對組織目標的達成有一定的消極影響；造成不良的組織氣氛（如互相猜疑、不信任）；曲折隱晦的表達可能影響真實意愿的表達，導致信息接收對象不能完全理解信息發(fā)出者所傳達的信息，降低組織的溝通效率和工作效率；造成“會哭的孩子有奶吃”的局面，損害不善于運用這種手段的員工的利益。當然，也有被訪者認為沉默的聲音行為有其積極的一面，具體表現(xiàn)在：說明員工仍然具有發(fā)表意見的積極性，員工愿意對組織發(fā)表意見和建議，不管從哪個角度及有何目的，均有利于組織反思其制度和措施的利弊；沉默的聲音作為一種溝通方式有助于維持良好的溝通界面，因為有的問題確實需要說，但是往往不能直接說（如對某人表示批評）；如果員工通過沉默的聲音所指出的確實是組織中存在的問題，則對組織是有益的。如果員工通過沉默的聲音行為達到維護或獲取個人利益、宣泄情緒的目的，會增加個人的滿意度；在一定程度上維護組織內(nèi)部和諧的氣氛。

表4　員工沉默的聲音、員工沉默、員工進諫的影響因素

四、結(jié)論與啟示

在本研究中，我們首次將員工沉默的聲音作為獨立概念進行探索性研究，希望豐富和擴展沉默和進諫領域的研究，以更好地認識員工沉默和進諫行為。在已有的研究當中，雖然有學者注意到提煉、過濾也是沉默的一種表現(xiàn)，但是未對此進行研究。

員工沉默的聲音，包括防御性沉默、利益性沉默和情感性沉默三種維度。雖然與員工沉默相比，員工沉默的聲音，也一樣具有防御性，但是其動因與之不同。防御性沉默的聲音雖然也是基于員工的防御心理而產(chǎn)生的，但是其中的防御是發(fā)出聲音，員工沉默則是以沉默來保護自己。另外，沉默的聲音中還包含利益性沉默的聲音和情感性沉默的聲音兩個維度，前者基于對利益的追逐和維護，是一種主動的且更具目的性的行為，后者基于自己的情感，是一種以自己的好惡為出發(fā)點的意見表達及非理性的宣泄性行為。這是與員工沉默最大的區(qū)別。員工進諫的維度劃分目前還比較簡單，基本是從進諫的方向或是進諫的目的兩個角度進行的。

總之，員工沉默的聲音是一種形式上的進諫而實質(zhì)上沉默的行為，具有“表里不一”的強烈迷惑性，處于員工進諫和員工沉默的中間狀態(tài)。員工沉默的聲音相比后兩者，動機更為復雜，員工善用提煉或過濾的諫言方式來掩蓋自己真實的想法，管理者要對其進行判斷和動機的識別，難度較大，很容易產(chǎn)生歸因錯誤。將員工沉默的聲音錯誤地歸為員工沉默或員工進諫，會有礙于管理者對員工的表現(xiàn)和需求做出正確的判斷，也對管理者正確地識人、用人和留人造成不良的影響。因此，員工沉默的聲音概念的提出，不僅拓展了員工沉默和員工進諫的研究領域，也為在具體的管理實踐中的管理者有效鑒別和對待沉默的聲音提供了有益的指導。

員工沉默的聲音在組織中具有普遍性，尤其是在高語境文化的中國。不同維度的沉默聲音固然作用不同，即便是同一維度的沉默聲音由于其在不同的話題/事件中，或者是處于不同的情景中其作用也有異。一般而言，防御性沉默聲音在一定程度上確保了語言溝通的有效性，既表達了自己的需要，反映了問題，同時也維護了他人的面子，雖然員工的主要動機是出于自我保護或者照顧情面，不與他人正面沖突等，但是客觀上卻有利于維護同事間的關系及組織的和諧。但是，不加思考地從眾，不加判斷地隨大流，往往會給組織帶來一群不用頭腦的“烏合之眾”，一旦組織中出現(xiàn)別有用心者操縱或引導這股風潮，就會給組織帶來致命的傷害。情感性沉默的聲音是以進諫的方式發(fā)泄自己對他人的好感和惡感，不僅會誤導組織錯誤理解員工的需求，造成溝通的誤區(qū)和沖突，而且會傷害組織的利益和同事的情感。不僅如此，這種不講原則，僅以一己之好惡來決定同事或領導命運或者名聲的方式不僅有損組織的績效和人際關系，而且有可能造成組織的撕裂和對立。利益性沉默聲音是為了自己的利益或團隊的利益，以及體現(xiàn)自己的重要性而以進諫的方式表現(xiàn)出的聲音行為，同樣具有誤導組織，誤導領導正確地判別員工的狀態(tài)和相互之間的關系，并可能因此而做出錯誤的決策。

總之，員工不愿意或不敢正面表達自己的訴求，說明組織的正常溝通渠道和溝通方式出現(xiàn)了問題，員工的利益訴求與組織的利益訴求出現(xiàn)偏差，這對于組織而言無疑是有害的。當然，適當?shù)?、基于中國文化的、單純地出于保護同事面子考慮的沉默的聲音也并非一無是處。

那么，管理者如何去識別員工的“聲音”行為是出于什么樣的動機呢？是屬于真正的進諫行為，還是沉默的聲音行為？首先，我們需要了解員工沉默聲音的三個維度劃分，這是我們識別員工沉默聲音的重要工具。其次是影響員工沉默的聲音的重要影響因素，如員工個人因素（性格、性別和素質(zhì)/教育程度）、管理者領導風格和人情面子。管理者也可以根據(jù)員工的特點找出容易產(chǎn)生沉默的聲音行為的群體，要注意了解行為背后的真實原因，以明確員工的真正意圖。再次是員工沉默聲音的話題和事件。管理者需要以下問題上保持清醒：涉及個體利益的問題（如員工的薪酬、獎勵等）、團體利益和團體地位維護的問題、與個體利益關系較小的問題進行表態(tài)、人事問題（如員工離職、任職安排等）、對其他員工的評價，工作或任務的分配等問題。

最后，更重要的是，我們需要了解形成員工沉默聲音的動機：在可能出現(xiàn)個人利益、團體利益，以及體現(xiàn)員工自身重要性的事情上保持警惕；在出現(xiàn)眾口一詞時要認真檢查是否存在從眾心理和員工的自我防御心理。需要對組織存在的人情、面子和關系保持警醒，以免被照顧情面、宣泄情感及發(fā)泄情緒等動機所迷惑。

為避免員工的“沉默的聲音”而造成的不良影響，組織應通過培訓使領導者了解員工沉默聲音的維度、表現(xiàn)、事件/話題及優(yōu)缺點，具有鑒別員工沉默聲音的能力，并能夠?qū)χ枰院侠淼囊龑А３珜ч_放透明的文化，建立有效的反饋機制，鼓勵員工大膽地表達自己觀點和意見，鼓勵進諫。

［1］［19］Detert，J.R.，and Edmondson，A.C.，“Implicit Voice Theories:Taken-for Granted Rules of Self-censorship at Work”，Academy ofManagement Journal，vol.54，no.3，2011，pp.461-488.

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［7］［8］［15］Pinder，C.C.，and Harlos，K.P.，“Employee Silence:Quiescence and Acquiescence as Responses to Perceived Injustice”，Research in Personnel and Human Resources Management，vol.20，2001，pp.331-369.

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［14］Le Pine Jeffrey A.，Van Dyne Linn，“Voice and Cooperative Behavior as Contrasting Forms of Contextual Performance: Evidence of Differential RelationshipsWith Big Five Personality Characteristics and Cognitive Ability”，Journal of Applied Psychology，vol.86，no.2，2001，pp.326-336.

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責任編輯：張超

C93；B849

A

1000-7326（2015）10-0085-09

*本文系國家社科基金項目“組織中的領導沉默：形成、過程及影響研究”（13BGL075）的階段性成果。

黃桂，中山大學管理學院副教授；袁榕，中山大學管理學院碩士研究生；王瀟莉，中山大學管理學院碩士研究生（廣東廣州，510275）。