宋珂

近年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的影響這一話題被炒得熱火朝天，而扁平化、去管理、去管理層、去部門(mén)化、無(wú)邊界等概念更是成為網(wǎng)絡(luò)熱詞。張瑞敏甚至也提出三個(gè)顛覆，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆了傳統(tǒng)的管理思想。

互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)的組織管理帶來(lái)了巨大沖擊，但最大的改變是溝通方式上，現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，哪怕互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，真正去管理層也是不現(xiàn)實(shí)的。

必須兼顧程序化決策和非程序化決策

企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，因積累和沉淀，總結(jié)出來(lái)的、可以按部就班執(zhí)行的工作，可以不經(jīng)過(guò)管理層的決策、用流程和授權(quán)來(lái)解決，這些工作的決策，叫程序化決策。

國(guó)內(nèi)一些公司的管理層，會(huì)經(jīng)常代替流程管理，把精力用于程序化決策，增加了溝通環(huán)節(jié)和人為干預(yù)，導(dǎo)致決策效率低下，市場(chǎng)反應(yīng)速度緩慢，這是管理層錯(cuò)用了權(quán)力，把本該不需要管理層參與的程序化決策拿過(guò)來(lái)用人管控，根本原因，是管理層沒(méi)有能力承擔(dān)公司程序化（流程化）建設(shè)重任，沒(méi)有扮演好管理人員的角色。

對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，積累程序化決策、開(kāi)展流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，是積累企業(yè)管理資源、從人治向制度化管理過(guò)渡的必經(jīng)階段。而很多跨國(guó)公司，走的恰恰是跟我們相反的過(guò)程，即為了增加企業(yè)的靈活性，減少企業(yè)內(nèi)的流程化決策，讓員工擁有更大的權(quán)利去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

分工是企業(yè)組織存在的根本

亞當(dāng)·斯密的《國(guó)富論》，奠定了分工理論基礎(chǔ)，分工導(dǎo)致專(zhuān)業(yè)化，專(zhuān)業(yè)化帶來(lái)部門(mén)化。然而，分工到極致，工作變得枯燥、沒(méi)有挑戰(zhàn)。而人性的覺(jué)醒，對(duì)枯燥工作的厭倦，導(dǎo)致1990年代出現(xiàn)大量的工作重組、工作擴(kuò)大化，這是過(guò)度分工的逆向過(guò)程。

信息技術(shù)的發(fā)展帶來(lái)了個(gè)性化和更高的便利性要求，因此現(xiàn)代工業(yè)發(fā)展正向兩個(gè)趨勢(shì)邁進(jìn)：一是滿(mǎn)足人們個(gè)性需求的小批量、定制化柔性制造；一是對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)用品的配套化、便利化、通用化的要求，這推動(dòng)了更廣泛的標(biāo)準(zhǔn)化和大批量制造。

你的企業(yè)，要滿(mǎn)足誰(shuí)的需求？你該更個(gè)性化柔性制造，還是更標(biāo)準(zhǔn)化批量制造？哪些環(huán)節(jié)要標(biāo)準(zhǔn)化和效率，哪些環(huán)節(jié)要彈性和創(chuàng)新？哪些產(chǎn)品需要大規(guī)模集團(tuán)軍制作，哪些客戶(hù)通過(guò)小團(tuán)隊(duì)的多兵種合作滿(mǎn)足？

不是越扁平越好

跨國(guó)公司早在1980年代就提出扁平化概念，1990年代成為熱點(diǎn)，杰克·韋爾奇通過(guò)十余年時(shí)間，把GE由原來(lái)的12個(gè)層級(jí)減少到6個(gè)層級(jí)。這是一個(gè)漫長(zhǎng)的持續(xù)推動(dòng)過(guò)程，過(guò)于激進(jìn)，只會(huì)導(dǎo)致混亂。

扁平化的核心內(nèi)容，是減少管理層級(jí)，其中有兩個(gè)制約因素，一個(gè)是減少之后的管理層是否能在管理跨度和管理方式上滿(mǎn)足扁平化需求，二是基層員工是否有足夠的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能和道德水平擔(dān)當(dāng)起足夠的授權(quán)。

企業(yè)組織，不是越扁平化越好。

在順馳，孫宏斌把充分授權(quán)和減少管理的思想發(fā)揮到極致，結(jié)果導(dǎo)致了混亂。加上無(wú)節(jié)制的擴(kuò)張，讓他徹底失去了對(duì)順馳的控制。

對(duì)于跨國(guó)公司，需要打破官僚機(jī)制，減少不必要的控制環(huán)節(jié)，保持關(guān)鍵環(huán)節(jié)可控的前提下，盡力扁平化。而對(duì)于以人治為主的國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)，推動(dòng)扁平化的同時(shí)，必須開(kāi)展減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控機(jī)制規(guī)范化建設(shè)。

組織管理的核心原則是平衡

管理的扁平化與縱向控制，程序化與非程序化決策，授權(quán)與集權(quán)，其根本都是來(lái)源于人性化與制度化的平衡。

而中國(guó)的大多數(shù)民營(yíng)私有企業(yè)或國(guó)有企業(yè)，高層的權(quán)利得不到制約，官大一級(jí)壓死人的情況普遍存在，還是皇權(quán)思想、官本位思想，沒(méi)有天賦人權(quán)的眾生平等思想。

現(xiàn)在熱熱鬧鬧地講去管理層，讓員工擁有足夠權(quán)利去解決問(wèn)題，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。然而，需要明確的是，當(dāng)前企業(yè)管理層及各級(jí)員工的思想意識(shí)、職業(yè)素質(zhì)、道德水平，正成為能否去管理層的關(guān)鍵制約因素。

還是回到組織管理的核心思想——人性化與制度化的平衡上來(lái)吧。人性有善惡，因此，組織管理中，沒(méi)有絕對(duì)的無(wú)管理，沒(méi)有絕對(duì)的扁平化，平衡才是硬道理。

互聯(lián)網(wǎng)思維下的組織變革

跨國(guó)公司經(jīng)歷了百年規(guī)范化之后，在過(guò)度僵化的官僚機(jī)制中，減少管理層次，減少管理干預(yù)，推動(dòng)內(nèi)部的無(wú)邊界溝通，是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)思維、提升企業(yè)靈活性的重要手段。

而大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)，還處于從不規(guī)范的以人治為主的發(fā)展階段。當(dāng)前要做的就是，一方面，學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的規(guī)范化管理，把可以按部就班的工作用職責(zé)分工、流程和標(biāo)準(zhǔn)化相對(duì)固化下來(lái)，而把那些需要靈活、快速反應(yīng)的環(huán)節(jié)，用相對(duì)彈性的管控模式、高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才、充分的授權(quán)和快速靈活的溝通決策機(jī)制動(dòng)態(tài)管理起來(lái)。

不要指望真正去部門(mén)、去管理層，也不要指望半年時(shí)間就讓企業(yè)達(dá)成扁平化目標(biāo)，這些都是不切實(shí)際的空想。

任何企業(yè)的管理，都是機(jī)制管理和人員管理的平衡。中國(guó)的絕大多數(shù)企業(yè)，與中國(guó)的法治建設(shè)一樣，還處于制度化建設(shè)的初級(jí)階段，過(guò)度去管理層、去部門(mén)化、扁平化，結(jié)果只有一個(gè)：混亂。

對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)家而言，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，面對(duì)網(wǎng)絡(luò)流行語(yǔ)和鋪天蓋地的概念炒作，保持冷靜的頭腦，謹(jǐn)慎把握企業(yè)組織管理的動(dòng)態(tài)平衡，理智地在用人管理和制度管理之間尋找最佳平衡，才是應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)沖擊、穩(wěn)健發(fā)展的硬道理。