錢(qián)敏

“一生一定要做一件很酷的事”是宗毅的座右銘。十余年來(lái)，他不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，做了一件又一件炫酷到不行的事情。正是這些近乎瘋狂的舉動(dòng)成就了他，也成就了今天的芬尼克茲。

作為打通“特斯拉”中國(guó)南北充電之路第一人，2014年，宗毅與馬云、雷軍一起，被美國(guó)頗具影響力的商業(yè)雜志《Fast Company》評(píng)選為“中國(guó)最佳創(chuàng)意人物100人”。此外，在他身上還有多重標(biāo)簽，如：芬尼克茲創(chuàng)始人、CEO，中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)、湖畔大學(xué)學(xué)員等。

2002年，宗毅創(chuàng)立芬尼克茲。十幾年，彈指一揮間，芬尼克茲已由最初的代工、貼牌小廠，迅速成長(zhǎng)為如今的國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，期間獲得熱泵及相關(guān)領(lǐng)域國(guó)家專(zhuān)利數(shù)十項(xiàng)，并榮獲最佳雇主企業(yè)、廣東省名牌產(chǎn)品稱(chēng)號(hào)。

“一生一定要做一件很酷的事”是宗毅的座右銘。十余年來(lái)，他不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，做了一件又一件炫酷到不行的事情。正是這些近乎瘋狂的舉動(dòng)成就了他，也成就了今天的芬尼克茲。

捐建充電樁，打通南北充電之路

宗毅最為外界熟知的瘋狂舉動(dòng)是，去年7月，44歲的他率先打通了特斯拉南北充電之路。

有著炫酷外形和4.4秒超短百公里加速的特斯拉被譽(yù)為“汽車(chē)界的蘋(píng)果”。宗毅是環(huán)保達(dá)人，重視綠色生活理念。當(dāng)電動(dòng)汽車(chē)特斯拉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，他滿(mǎn)心歡喜地購(gòu)置了一輛Model S。Model S純電動(dòng)跑車(chē)的續(xù)航里程在400公里以上。在美國(guó)，一些高速公路上每200公里～250公里就會(huì)有一個(gè)超級(jí)充電站，在超級(jí)充電站，僅需20分鐘就能充入一半電量，用戶(hù)在途中停下來(lái)充電的同時(shí)，還可以喝杯咖啡，緩解長(zhǎng)途旅行的疲憊。

但中國(guó)的特斯拉消費(fèi)者還遠(yuǎn)不能如此愜意。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)只有北京和上海有提車(chē)點(diǎn)，宗毅所在的廣州并沒(méi)有提車(chē)點(diǎn)。這樣一來(lái)，他決定去北京親自提車(chē)。問(wèn)題又來(lái)了，作為純電動(dòng)汽車(chē)，特斯拉在中國(guó)充電網(wǎng)點(diǎn)太少，北京距離廣州2200多公里，而充電網(wǎng)點(diǎn)只有四個(gè)，北京兩個(gè)，上海兩個(gè)。沿途不能充電，車(chē)怎么開(kāi)回家呢？

無(wú)奈之下，宗毅決定自己打造充電網(wǎng)絡(luò)，方便自己，也方便以后的車(chē)主。于是，宗毅自費(fèi)購(gòu)買(mǎi)了20個(gè)充電樁。為了方便更多消費(fèi)者使用這些充電樁，宗毅并沒(méi)有選擇北京到廣州的最近線(xiàn)路，而是將路線(xiàn)曲折延長(zhǎng)至5750公里，繞道途經(jīng)天津、青島、濟(jì)南、杭州等16個(gè)城市。

2014年5月25日，宗毅在微信上發(fā)布了他的“免費(fèi)充電樁求包養(yǎng)”計(jì)劃，希望在北京到廣州沿途城市尋找可以提供停車(chē)位和電源的酒店或其他商業(yè)場(chǎng)所，短短幾日內(nèi)便收到252條回應(yīng)。他的要求很簡(jiǎn)單：只需要在車(chē)位旁邊提供一塊A3紙大小的墻面，有電源即可，但充電一定要免費(fèi)。

一個(gè)不能長(zhǎng)期盈利的模式是難以持久的。作為一名企業(yè)家，宗毅深知這個(gè)道理。他算了一筆賬：特斯拉的電池容量為85kwh，一般車(chē)友不可能跑到電池耗盡才充電，按照平均50kwh，0.6元～0.8元/度電計(jì)算，每次充電費(fèi)用也不過(guò)30元～40元，而因?yàn)槌潆妿?lái)的住宿或餐飲消費(fèi)則要遠(yuǎn)超過(guò)這部分成本。對(duì)于車(chē)主來(lái)說(shuō)，可以免費(fèi)停車(chē)和充電，對(duì)于酒店或商業(yè)場(chǎng)所來(lái)說(shuō)，可以實(shí)現(xiàn)更多盈利的可能，這是一件雙贏的事情。

最終，這些充電樁都成功安裝在了理想場(chǎng)所，它們之間平均間隔大約300公里，其中半數(shù)以上安裝在四星級(jí)酒店或者接近四星級(jí)酒店的地方。為了方便其他型號(hào)電動(dòng)車(chē)充電，這些充電樁還裝有兼容插座。

除了沿途建設(shè)充電網(wǎng)絡(luò)，宗毅還訂購(gòu)了20輛特斯拉作為對(duì)公司高層的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)此，宗毅說(shuō)：“如果我給他們100萬(wàn)，其中有些人肯定會(huì)買(mǎi)大馬力的汽車(chē)，這與我們公司所提倡的環(huán)保理念不一致?！?/p>

這種“特立獨(dú)行的創(chuàng)意”讓宗毅瞬間贏得了大量粉絲，霸占了車(chē)友界的頭條。事實(shí)上，這種“特立獨(dú)行的創(chuàng)意”也映射在芬尼克茲身上。

創(chuàng)造“裂變式創(chuàng)業(yè)”體系，員工變股東

順利的時(shí)候，一般不會(huì)想到變革。

但當(dāng)有一天突然快不行了，“往后怎么搞”這個(gè)問(wèn)題會(huì)一下子浮上水面。盡管隱形冠軍芬尼克茲已經(jīng)做到了游泳池恒溫節(jié)能設(shè)備的全球第一，可2008年的金融危機(jī)還是讓宗毅猛然意識(shí)到，只靠幾款產(chǎn)品單打獨(dú)斗的場(chǎng)面再也不能維系了。

當(dāng)時(shí)，恰好一款“冷氣熱水器”產(chǎn)品進(jìn)入了宗毅的視野。這是一款價(jià)格不菲的中央熱水系統(tǒng)，在歐洲的售價(jià)高達(dá)4000歐元（約合人民幣3萬(wàn)元）。這么好的東西在中國(guó)怎么賣(mài)？誰(shuí)去賣(mài)？蘇寧、國(guó)美？入場(chǎng)費(fèi)實(shí)在太高！京東？100多公斤的重型設(shè)備，哪個(gè)騎三輪的快遞愿意運(yùn)送呢？

憑著對(duì)電子商務(wù)敏銳的直覺(jué)，瘋狂的宗毅決定偏要啃這塊“硬骨頭”。但是，現(xiàn)有公司架構(gòu)暫時(shí)還“消化”不了這個(gè)新項(xiàng)目。

怎么辦？用宗毅的話(huà)說(shuō)，干這件事的難度“就好比富士康突然說(shuō)要造一個(gè)‘蘋(píng)果’出來(lái)。”經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)月的深思熟慮，宗毅設(shè)計(jì)了一張?zhí)厥獾摹斑x票”，讓員工用選票投出最適合的帶頭人選。選票設(shè)計(jì)內(nèi)容分為三塊：投給誰(shuí)？投多少錢(qián)？簽字！

這是一張對(duì)應(yīng)真金白銀的選票。只要簽了字，必須兌現(xiàn)。如果食言，就會(huì)被罰款，罰款金額高達(dá)年薪的20%。最終誰(shuí)獲得的投資額大，誰(shuí)就是新公司的總經(jīng)理。而新公司的總經(jīng)理必須至少投入項(xiàng)目金額的10%。

最后，這場(chǎng)大賽吸引了14個(gè)小組、60多名員工的報(bào)名。

在宗毅看來(lái)，通過(guò)這種方式選出來(lái)的人德才兼?zhèn)洹．吘?，拿錢(qián)投票誰(shuí)敢不謹(jǐn)慎？和職業(yè)經(jīng)理人不同的是，這樣選出來(lái)的總經(jīng)理自己是利益的捆綁者，不是打工者心態(tài)，更能全身心投入。

事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。最后，獲勝的項(xiàng)目出乎意料地在員工中間融到了900多萬(wàn)元。后來(lái)，加上創(chuàng)始人，新公司一共融資1500萬(wàn)元。新公司的總經(jīng)理自己也投資了150萬(wàn)元。以前，他的年薪大概是70萬(wàn)元左右，但在新公司，他給自己定的年薪卻只有5萬(wàn)元，因?yàn)樗獕嚎s成本。值得稱(chēng)道的是，新公司憑借重型設(shè)備的O2O模式，兩年后就實(shí)現(xiàn)了盈利。

在宗毅看來(lái)，這套制度真正的精髓在于競(jìng)選。因?yàn)槎际钦娼鸢足y選的，徇私枉法、任人唯親的行為被直接杜絕。而員工努力的方向就直指業(yè)績(jī)，只有好的業(yè)績(jī)才能獲得投票。業(yè)績(jī)之外，員工還更加注重維持同事間良好的關(guān)系。這樣的組織更加健康，對(duì)企業(yè)文化來(lái)說(shuō)，也是一種良性的發(fā)展。

這種用錢(qián)投票的方式，激發(fā)了每一個(gè)人的戰(zhàn)斗力。所有的優(yōu)質(zhì)資源都自由流向需要的地方，決定資源分配的方式不再是某個(gè)權(quán)威的指令。科層化的組織架構(gòu)被打散，真正有能力的人站在了改革轉(zhuǎn)型的最前沿。

如何才能讓有能力的年輕人永遠(yuǎn)沖鋒陷陣在最前方？

宗毅在企業(yè)內(nèi)部制定了一套“憲法”，憲法規(guī)定：再有能力的人也只能在崗位上做10年?？偨?jīng)理每5年重新選舉一次，仍然是用錢(qián)投票，最多可連任兩屆，包括他本人。這意味著，母公司裂變出去的新公司，在10年之后必須重新參與到競(jìng)選中，讓新鮮的血液流入。

“在中國(guó)，有一個(gè)最大的問(wèn)題就是能上不能下，但我們是必下?！弊谝阏f(shuō)。同時(shí)，越來(lái)越多的PK會(huì)在組織內(nèi)部展開(kāi)，要讓更多優(yōu)秀的年輕人脫穎而出，接總經(jīng)理的班。

宗毅把這套制度體系稱(chēng)為“裂變式創(chuàng)業(yè)”。宗毅說(shuō)，“裂變式創(chuàng)業(yè)”體系的關(guān)鍵不在“裂變”上，而在“選舉”上。依靠這套體系，他把員工變成股東，先后創(chuàng)立了多家裂變創(chuàng)業(yè)公司?；诖耍€被羅輯思維創(chuàng)始人羅振宇稱(chēng)為“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型最成功的企業(yè)家”。