羅朋輝

（廣州廣日電梯工業(yè)有限公司，廣州 511447）

淺談阿米巴在電梯生產(chǎn)中的運(yùn)用與分析

羅朋輝

（廣州廣日電梯工業(yè)有限公司，廣州 511447）

阿米巴經(jīng)營模式，是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式。本文將探討阿米巴在電梯生產(chǎn)中的運(yùn)用與分析，實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營，讓每一位員工成為主角，以獨(dú)立的單元靈活和自主運(yùn)用，提高生產(chǎn)效率，依靠全體智慧努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

阿米巴；電梯；運(yùn)用；分析

稻盛和夫以獨(dú)創(chuàng)的阿米巴經(jīng)營模式，創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI）。京瓷企業(yè)集團(tuán)更是在歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來的企業(yè)集團(tuán)在半個(gè)世紀(jì)中從未虧損，這也是他得以“肉身成圣”——位列日本經(jīng)營四圣的根本原因。以阿米巴經(jīng)營為代表的經(jīng)營方式，是全世界最先進(jìn)的經(jīng)營管理技術(shù)。憑借阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)也可以像阿米巴一樣，能實(shí)現(xiàn)隨時(shí)適應(yīng)市場變化的靈活組織。因此，透過阿米巴經(jīng)營模式，實(shí)現(xiàn)阿米巴在電梯生產(chǎn)中的運(yùn)用，力求達(dá)到企業(yè)與員工雙贏。

1　阿米巴經(jīng)營的概念

“阿米巴”（Amoeba）在拉丁語中是單個(gè)原生體的意思，屬原生動(dòng)物變形蟲科。這種生物由于其極強(qiáng)的適應(yīng)能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力和延續(xù)性的生物體。

阿米巴經(jīng)營原理主要分為經(jīng)營哲學(xué)、組織劃分和經(jīng)營會(huì)計(jì)3大部分。通過組織劃分將企業(yè)分成小集體，以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。

2　電梯生產(chǎn)阿米巴的引入

近年來，隨著電梯需求量的快速增長，電梯行業(yè)的競爭已逐步延伸到產(chǎn)品生命周期管理水平的競爭。管理越來越規(guī)范，管理的制度和分工越來越細(xì)化，容易導(dǎo)致溝通效率、執(zhí)行力越來越低，信息孤島等現(xiàn)象逐漸顯現(xiàn)。經(jīng)過不斷學(xué)習(xí)、消化吸收稻盛和夫先進(jìn)的阿米巴經(jīng)營模式，形成了適應(yīng)廣日電梯工業(yè)有限公司生產(chǎn)中的阿米巴新模式，企業(yè)管理者認(rèn)為必須通過解放基層組織的力量，發(fā)揮全體成員的智慧，化整為零，建立柔性、快速響應(yīng)的自主經(jīng)營體，才能打造成為具備更加柔性、更加快速、更高質(zhì)量的響應(yīng)體系，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)雙贏，使企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展。

電梯生產(chǎn)中的阿米巴新模式是在適應(yīng)電梯生產(chǎn)前提下按箱頭對應(yīng)的相關(guān)職能部門來劃分組織經(jīng)營的，將計(jì)劃員、采購員、配送員整合為多個(gè)阿米巴單元。它響應(yīng)了稻盛和夫的經(jīng)營方式：根據(jù)需要把組織劃分成若干個(gè)小單元，把各單元的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才。電梯阿米巴管理模式由以前的直線式管理模式變成了矩陣式管理模式 （見圖1），主要管理職責(zé)如下（見表1）。

圖1　電梯阿米巴矩陣管理模式圖

表1　電梯阿米巴矩陣管理職責(zé)分工

根據(jù)稻盛和夫設(shè)立阿米巴的原則：獨(dú)立核算，獨(dú)立完成任務(wù)，能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針。電梯企業(yè)根據(jù)市場動(dòng)態(tài)變化，確定公司整體目標(biāo)并貫徹到每個(gè)阿米巴單元。阿米巴再根據(jù)如何完成公司目標(biāo)制定出5大經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行逐一評價(jià)，分別是：入庫準(zhǔn)時(shí)、發(fā)貨完成、二次發(fā)貨運(yùn)費(fèi)控制、庫存周轉(zhuǎn)率和車間加班工時(shí)控制。讓每個(gè)阿米巴成員都清楚地了解阿米巴的目標(biāo)，通過阿米巴的經(jīng)營業(yè)績評價(jià)，可以讓每一位員工實(shí)際感受到自己現(xiàn)在的工作與業(yè)績之間的關(guān)系，能夠把全體阿米巴成員的力量凝聚到同一個(gè)目標(biāo)，有助于完成公司整體目標(biāo)。

3　電梯轎廂壁阿米巴項(xiàng)目

轎廂壁阿米巴項(xiàng)目只是電梯生產(chǎn)中眾多阿米巴項(xiàng)目之一。結(jié)合2013年電梯阿米巴經(jīng)營業(yè)績評價(jià)，列舉轎廂壁阿米巴案例進(jìn)行分析，在電梯生產(chǎn)中阿米巴經(jīng)營時(shí)應(yīng)關(guān)注：

3.1轎廂壁阿米巴的運(yùn)用與分析

電梯轎廂壁阿米巴在生產(chǎn)運(yùn)營上采用PDCA循環(huán)改善工作的方法，對生產(chǎn)異常問題進(jìn)行歸納、追蹤、解析和報(bào)告。特別是重復(fù)出現(xiàn)的異常情況，必須重新審核過去處理該問題的措施是否行之有效，并再次提出具體的改善措施，不斷努力一步步向經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)邁進(jìn)。轎廂壁阿米巴由計(jì)劃員、采購員、配送員構(gòu)成阿米巴團(tuán)隊(duì)，形成雷打不動(dòng)的鐵三角，確保了生產(chǎn)的及時(shí)輸出。

3.1.1現(xiàn)場數(shù)據(jù)的收集

阿米巴實(shí)施初期，各崗位原則一塵不變：計(jì)劃崗位只負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃編制而不關(guān)注庫存；采購崗位一昧地跟蹤訂單交付；配送崗位只按配送任務(wù)辦理物資領(lǐng)用，不考慮生產(chǎn)崗位物資需求的優(yōu)先級別，各環(huán)節(jié)之間仍出現(xiàn)脫節(jié)。

入庫（完工）準(zhǔn)時(shí)是轎廂壁阿米巴業(yè)績評價(jià)指標(biāo)之一，是所有業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ)，透過此業(yè)績可以準(zhǔn)確地掌握阿米巴的經(jīng)營狀況。它屬計(jì)劃執(zhí)行，阿米巴每天公布此業(yè)績，在第一時(shí)間反映出現(xiàn)場的情況及阿米巴現(xiàn)在所面臨的問題。久而久之，透過業(yè)績評價(jià)后，各崗位形成了共識，試著開始與上下流進(jìn)行信息溝通傳遞；配送員將掌握的生產(chǎn)異常信息向計(jì)劃、采購員反饋，以便于了解生產(chǎn)情況；采購員將了解到的訂單未能準(zhǔn)時(shí)交付的信息向計(jì)劃員反饋，便于生產(chǎn)做出調(diào)整；計(jì)劃員將生產(chǎn)插單信息傳達(dá)到采購、配送員，明確跟進(jìn)目標(biāo)；通過一段時(shí)間的執(zhí)行，業(yè)績評價(jià)逐漸上升，燃燒了團(tuán)隊(duì)的熱情，職員的積極性、主動(dòng)性和責(zé)任心再次得到提升。

3.1.2梳理轎廂壁的關(guān)鍵點(diǎn)

轎廂壁有兩個(gè)很關(guān)鍵元素就是：數(shù)據(jù)齊套性以及準(zhǔn)時(shí)交付。唯有從源頭上確保前端參數(shù)的準(zhǔn)確率，才可以保證未來各阿米巴交付的準(zhǔn)時(shí)性。在電梯生產(chǎn)中如果缺少了某一部件或某一環(huán)節(jié)未準(zhǔn)時(shí)交付時(shí)，后續(xù)需投入2～3倍或更多的人、財(cái)、物力進(jìn)行分析；小則影響阿米巴業(yè)績指標(biāo)完成，大則直接影響企業(yè)目標(biāo)甚至失信于客戶。所以阿米巴單元能否做到準(zhǔn)時(shí)交付在電梯生產(chǎn)中起很重要的作用。

3.1.3轎廂壁阿米巴生產(chǎn)的實(shí)施

如何保障阿米巴生產(chǎn)正常運(yùn)行十分關(guān)鍵。轎廂壁阿米巴團(tuán)隊(duì)根據(jù)電梯梯型的種類，采購訂單對供貨商采取JIT拉動(dòng)送貨模式，指導(dǎo)供貨商做好生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測，結(jié)合生產(chǎn)物資歷史用量來設(shè)置供貨商庫存規(guī)劃。異常交付物資需二次確認(rèn)供貨周期。阿米巴領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻關(guān)注庫存量，減少庫存積壓，特別是自制產(chǎn)品，要管控好生產(chǎn)間隔期與用量來確定下批產(chǎn)品的投放時(shí)間。采購工作在提前5天的時(shí)間里跟蹤訂單交貨信息，生產(chǎn)計(jì)劃工作按提前1天的時(shí)間跟蹤生產(chǎn)動(dòng)態(tài)；特殊梯種的非標(biāo)物資在安排生產(chǎn)前需明確好交期。轎廂壁阿米巴經(jīng)過這一系列的管理措施，提早做好生產(chǎn)初期的預(yù)備工作，能確保生產(chǎn)的及時(shí)產(chǎn)出。

3.2轎廂壁阿米巴的實(shí)施成效

3.2.1人員的成長

轎廂壁阿米巴生產(chǎn)模式實(shí)施后，提升了阿米巴領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)見力，項(xiàng)目經(jīng)營環(huán)境分析能力，項(xiàng)目戰(zhàn)略部署、實(shí)施規(guī)劃的決策能力，充分發(fā)揮其統(tǒng)帥作用，達(dá)到企業(yè)人員培養(yǎng)的目的。

3.2.2降低管理成本

阿米巴生產(chǎn)模式打破了傳統(tǒng)的人員只受一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，從而加強(qiáng)了跨部門之間的縱向和橫向聯(lián)系，生產(chǎn)信息得到及時(shí)溝通，共同決策，提高了工作效率、避免了內(nèi)部管理消耗、降低了管理成本。

3.3.3業(yè)績的提高

通過不懈的努力和改良，2014年轎廂壁阿米巴各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)績均有不同程度的提高。效果最顯著的是入庫準(zhǔn)時(shí)率同比增長了54.55%；在成本控制方面，二次發(fā)貨運(yùn)費(fèi)用、車間加班工時(shí)各降低了78.05%及27.78%，同時(shí)庫存周轉(zhuǎn)率提高了0.43%；物料成本與人工成本均得到較好的控制，較好地完成了阿米巴經(jīng)營指標(biāo)。

表2　經(jīng)營業(yè)績對比

4　結(jié)語

通過對阿米巴在電梯生產(chǎn)中的運(yùn)用及分析進(jìn)行探討，體現(xiàn)了阿米巴先進(jìn)的管理技術(shù)，為企業(yè)創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)，提升職員的管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

主要參考文獻(xiàn)

［1］稻盛和夫.阿米巴經(jīng)營［M］.陳忠，譯.北京：中國大百科全書出版社，2009.

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10.3969/j.issn.1673-0194.2015.13.088

F272

A

1673-0194（2015）13-0141-03

2015-04-09