孟祥勝++楊筱卿

2009年，蘇寧提出營(yíng)銷轉(zhuǎn)型變革，從摸索到戰(zhàn)略成型再到2015年定性，經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段。2015年初兩會(huì)期間，蘇寧董事長(zhǎng)張近東接受記者采訪，對(duì)外正式宣布，蘇寧轉(zhuǎn)型初步成功，轉(zhuǎn)型第一階段已經(jīng)完成，開(kāi)始進(jìn)入第二階段。

從總體框架來(lái)看，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型分為戰(zhàn)略、組織和人才三個(gè)方面。如果說(shuō)戰(zhàn)略是一個(gè)導(dǎo)向輪，那么組織和人才就是支撐力。

一個(gè)企業(yè)，提出好想法，很容易，制定宏偉戰(zhàn)略，也很容易。實(shí)現(xiàn)它們，卻需要大量付出，幕后是每個(gè)員工每天所做的細(xì)致工作。

組織轉(zhuǎn)型：從“高速列車”

變“聯(lián)合艦隊(duì)”

組織建設(shè)是策略，也是觀念，但關(guān)鍵要實(shí)用。你要做什么，你能做什么，都要弄清楚。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大家都知道組織要更靈活、更小、更扁平，這是對(duì)的，但關(guān)鍵是看怎么做。

這個(gè)問(wèn)題對(duì)于蘇寧而言，尤為突出。蘇寧過(guò)去做連鎖，將精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化做到了極致，也正因?yàn)槿绱?，它才能成為零售業(yè)的佼佼者。蘇寧在管理體系建設(shè)方面提出“管理四化”——簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、信息化。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是所有東西都是制度定好的、剛性的，然后復(fù)制、克隆。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，蘇寧面對(duì)的業(yè)務(wù)更加多元、靈活，與之對(duì)應(yīng)的，也要讓組織變得更加多元和靈活。

蘇寧的組織轉(zhuǎn)型就是從一列“高速列車”變成“聯(lián)合艦隊(duì)”。過(guò)去是一個(gè)車頭帶領(lǐng)50多個(gè)車廂，車廂沒(méi)有獨(dú)立性，但現(xiàn)在每一個(gè)集群，每一個(gè)艦艇，每一個(gè)單元都必須學(xué)會(huì)獨(dú)立作戰(zhàn)。舉一個(gè)具體例子，此前，總部制定方案，部門協(xié)同調(diào)度資源，執(zhí)行時(shí)，只要臨門一腳就行?，F(xiàn)在，蘇寧的組織結(jié)構(gòu)從矩陣式轉(zhuǎn)向了事業(yè)部制。每一個(gè)事業(yè)部，都要明確自己的市場(chǎng)地位、所占份額、營(yíng)收增長(zhǎng)率，要給自己定位，明確自己的目標(biāo)，然后再明確自己的工作指標(biāo)。

為了能夠完成這樣的轉(zhuǎn)變，蘇寧調(diào)整了組織體系?？偛勘馄交?，從五層調(diào)整為三層；簡(jiǎn)政放權(quán)，將原來(lái)隸屬于總部承擔(dān)的職責(zé)大量往事業(yè)部、大區(qū)下放。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)事業(yè)部、大區(qū)的專業(yè)化，讓他們成為一個(gè)獨(dú)立的公司，每一個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人、大區(qū)負(fù)責(zé)人都要將自己想象成老板，在獨(dú)立運(yùn)作這個(gè)公司，要負(fù)全責(zé)，而不是想著什么事情都讓別人幫著做。

但是，任何一個(gè)企業(yè)都不能走極端，極端集權(quán)不對(duì)，極端放權(quán)也不對(duì)，因此要有一個(gè)度。蘇寧面對(duì)這么龐大的業(yè)務(wù)集群，既要考慮讓每一個(gè)集群，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠獨(dú)立作戰(zhàn)，又不能讓它們散掉。因此，集團(tuán)管控還有必要，但要從過(guò)去的硬性管理變成柔性管理，過(guò)去總部對(duì)大區(qū)管理很強(qiáng)硬，基層無(wú)法逾越。而現(xiàn)在，蘇寧強(qiáng)調(diào)垂直管理，更加柔性化，強(qiáng)調(diào)方法的統(tǒng)一，以此讓全國(guó)一致。在目標(biāo)方面，從KPI指標(biāo)下達(dá)，慢慢轉(zhuǎn)向目標(biāo)下達(dá)，讓大家自己學(xué)會(huì)完成目標(biāo)。

人力資源：建立五個(gè)維度

如何解決人力資源的問(wèn)題呢？

蘇寧做了五件事情，思想觀念變革、新人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)、激勵(lì)和發(fā)展，這也是人力資源管理者工作領(lǐng)域最基本的五個(gè)維度。

第一，人的轉(zhuǎn)變，首先是觀念的轉(zhuǎn)變。之前蘇寧做連鎖，99.5%的工作都在執(zhí)行，不需要思考太多，把工作做到位就有效果。現(xiàn)在，蘇寧強(qiáng)調(diào)，每一個(gè)大區(qū)面對(duì)的市場(chǎng)、顧客都不一樣，內(nèi)部管理、經(jīng)營(yíng)策略、服務(wù)方法都會(huì)有差異，總部不會(huì)指導(dǎo)每一個(gè)地區(qū)的具體操作，各地區(qū)要勇于嘗試，不要墨守成規(guī)，也要敢于對(duì)總部說(shuō)“NO”。蘇寧允許大家犯錯(cuò)，只要方向正確，哪怕做錯(cuò)了，也要鼓勵(lì)。

第二，新業(yè)務(wù)需要新人才。2012-2014年，蘇寧從全國(guó)引進(jìn)1600多名中高層管理人才，占蘇寧總部中高層總數(shù)的40%。為了讓這1600多人在蘇寧生存、融入、最終發(fā)揮價(jià)值，蘇寧從基本組織體系、文化、人事政策、機(jī)制等方面做了一系列變革。

第三，培訓(xùn)要適應(yīng)新形勢(shì)。為了適應(yīng)多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展，蘇寧將蘇寧大學(xué)進(jìn)行專業(yè)細(xì)分，按照不同的體系，細(xì)分出21個(gè)專業(yè)學(xué)院，提供客戶導(dǎo)向服務(wù)。

培訓(xùn)形式，蘇寧也在不斷突破和創(chuàng)新。不僅讓各大區(qū)之間，先進(jìn)大區(qū)與落后大區(qū)之間互相交流，而且邀請(qǐng)各行各業(yè)的專業(yè)人士以及學(xué)校的老師到蘇寧授課，同時(shí)，也讓干部走出去，到香港、日本、美國(guó)考察交流。2014年，蘇寧專門成立了一個(gè)2000萬(wàn)元的發(fā)展基金，作為正常培訓(xùn)之外單獨(dú)的基金，用于干部出去交流、學(xué)習(xí)、讀書(shū)以及考察。

為了便于員工學(xué)習(xí)，蘇寧打造了一個(gè)能夠支撐自我學(xué)習(xí)的全開(kāi)放24小時(shí)平臺(tái)，并且將蘇寧大學(xué)平臺(tái)互聯(lián)網(wǎng)化，從教室到PC到移動(dòng)到視頻，通過(guò)四端融合形成新的培訓(xùn)體系，支撐全國(guó)幾百個(gè)城市幾十萬(wàn)員工的自我學(xué)習(xí)。

第四，提升員工待遇。過(guò)去三年，蘇寧的管理崗位人員，工資增長(zhǎng)達(dá)到50%。從前年開(kāi)始，蘇寧推出“12+12”的獎(jiǎng)金模式，讓員工收入在基準(zhǔn)方面有大幅提升。

十幾年前，蘇寧獎(jiǎng)勵(lì)汽車，而汽車不值錢之后，又開(kāi)始獎(jiǎng)勵(lì)住房。現(xiàn)在，蘇寧重點(diǎn)推行股權(quán)激勵(lì)。從企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)始人角度來(lái)看，蘇寧所有的干部都應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的主力，于是采取事業(yè)合作人制，這幾年一直在強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期激勵(lì)，也就是股權(quán)激勵(lì)。

第五，重視人才的長(zhǎng)期發(fā)展。蘇寧年輕人很多，對(duì)他們而言，待遇重要，發(fā)展也很重要。過(guò)去，蘇寧的任命頻率是年度，現(xiàn)在已經(jīng)變成常規(guī)，隨時(shí)可以調(diào)整。管理崗位基本上適應(yīng)了激勵(lì)機(jī)制，對(duì)級(jí)別也進(jìn)行了調(diào)整，增加了一些級(jí)別，實(shí)現(xiàn)了小步快跑。對(duì)于80、90后，需要工作快速出成效，快速有回報(bào)。這幾年轉(zhuǎn)型過(guò)程中，蘇寧要求各個(gè)體系提拔年輕的多知識(shí)面的干部，充實(shí)到各個(gè)重要崗位上。

當(dāng)然，為了進(jìn)一步推進(jìn)轉(zhuǎn)型變革，為了吸引人才，蘇寧還有一系列工作要做，比如異地總部組建就很重要。南京相對(duì)北上廣深，人才方面有限制，既然人才不能遷就組織，那組織就遷就一下人才，進(jìn)行總部平移。蘇寧要在上海、深圳等地區(qū)組建第二總部、第三總部，引進(jìn)當(dāng)?shù)厝瞬牛龠M(jìn)公司發(fā)展。蘇寧認(rèn)為，整個(gè)組織也要根據(jù)人才社會(huì)分布規(guī)律去調(diào)整。管理

（本文根據(jù)第9屆中外管理人力資本發(fā)展論壇上的演講內(nèi)容整理而成，未經(jīng)本人審閱）

責(zé)任編輯：莊文靜