關(guān)錫友+朱麗

未來(lái)的工業(yè)會(huì)是什么樣

德國(guó)人倡導(dǎo)工業(yè)4.0

美國(guó)人提出第三次工業(yè)革命

可以說(shuō)，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在和世界強(qiáng)手

站在同一起跑線上

那么，轉(zhuǎn)型應(yīng)該怎么做

未來(lái)的工業(yè)會(huì)是什么樣？

德國(guó)人倡導(dǎo)工業(yè)4.0，美國(guó)人提出第三次工業(yè)革命，如果是這樣，就會(huì)引起生產(chǎn)方式的變革?，F(xiàn)在是知識(shí)和信息時(shí)代的文明，我們和世界強(qiáng)手站在同一起跑線上，首次迎來(lái)一個(gè)新的發(fā)展機(jī)遇。

作為一個(gè)企業(yè)不可能都去改變，但你自身要做轉(zhuǎn)型，必須進(jìn)行系統(tǒng)性創(chuàng)新，才能迎戰(zhàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代。

從產(chǎn)品到用戶(hù)

一直以來(lái)，我們的企業(yè)就是一個(gè)制造產(chǎn)品的工廠。所有的資源配置，都是以產(chǎn)品為核心的，比如有管生產(chǎn)的，有管技術(shù)的，還有管質(zhì)量的，唯獨(dú)就沒(méi)有管客戶(hù)的。

每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該思考：為什么資源配置全是以自己為核心的？顯然在這個(gè)時(shí)代下已經(jīng)不合時(shí)宜。

沈陽(yáng)機(jī)床為什么要?jiǎng)?chuàng)立優(yōu)尼斯（United Industrial Services ，定位于工業(yè)服務(wù)商）公司呢？我意識(shí)到一個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型整體做不了，必須像打仗一樣突破一個(gè)口子，把企業(yè)的資源導(dǎo)向用戶(hù)。為此，資源配置要從以產(chǎn)品為核心向用戶(hù)轉(zhuǎn)變。

2014年，我把權(quán)力交給了年輕的團(tuán)隊(duì)，讓他們對(duì)終端客戶(hù)進(jìn)行全生命周期服務(wù)，以期適應(yīng)智能化產(chǎn)品服務(wù)方式的革命性改變。

從集權(quán)到授權(quán)

2008年我接任董事長(zhǎng)的時(shí)候，我們的組織是正三角，現(xiàn)在則變成倒三角了。

原來(lái)的組織是集權(quán)型組織，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須充分授權(quán)。但是，2014年我們集團(tuán)出臺(tái)了一個(gè)強(qiáng)行要求文件，叫“營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)和銷(xiāo)售是領(lǐng)導(dǎo)”。也就是誰(shuí)貼近用戶(hù)誰(shuí)最大。這顛覆了原來(lái)傳統(tǒng)的制度。

現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息高度對(duì)稱(chēng)。組織內(nèi)部也是，要把集權(quán)打掉，充分授權(quán)，把原來(lái)的制度取消。自2015年一季度以來(lái)，我要求所有的管理部門(mén)，凡是出臺(tái)約束別人的制度全部取消。還有后臺(tái)部門(mén)，如果不知道給市場(chǎng)前線提供什么支持，這個(gè)部門(mén)一個(gè)月內(nèi)就要被撤掉，因?yàn)槟悴荒馨l(fā)揮作用。

從集權(quán)到授權(quán)，本質(zhì)就是高度的信任，信任會(huì)產(chǎn)生巨大的爆發(fā)力。想想看，當(dāng)你把命運(yùn)系在他身上的時(shí)候，對(duì)方的責(zé)任是油然而生的。我們就這么干。

老板們不妨試一試，這個(gè)辦法很有效。

從普通到智能

從原來(lái)低級(jí)的產(chǎn)品，到我們現(xiàn)在開(kāi)發(fā)的i5智能機(jī)床，這可是不小的跨越。

在未來(lái)的生產(chǎn)方式中，智能裝備是核心。所謂的智能，就是每一種機(jī)器都有自己的操作系統(tǒng)，就像我們現(xiàn)在使用的智能手機(jī)一樣。所以，如果你是生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備的企業(yè)，自己擁有獨(dú)立的操作系統(tǒng)，實(shí)際相當(dāng)于有了獨(dú)立的思維能力，這是核心問(wèn)題。

2007年我們開(kāi)發(fā)這項(xiàng)技術(shù)的時(shí)候，傾注了巨大的財(cái)力和精力。未來(lái)要邁向工業(yè)4.0，最重要的突破就是裝備要成為智能產(chǎn)品。

從同質(zhì)到獨(dú)特

我是學(xué)機(jī)床也是做機(jī)床的，過(guò)去我們各廠家的產(chǎn)品其實(shí)同質(zhì)化非常嚴(yán)重，我們背負(fù)著一個(gè)很難聽(tīng)的標(biāo)簽叫“復(fù)制”。這肯定不行。

在我看來(lái)，企業(yè)的存在只有一個(gè)任務(wù)：創(chuàng)造獨(dú)特性。現(xiàn)在看應(yīng)該是唯一的任務(wù)。哪怕是最致命的缺點(diǎn)也都是你獨(dú)特的東西。

沈陽(yáng)機(jī)床的獨(dú)特性是什么？一個(gè)是技術(shù)。通過(guò)技術(shù)研發(fā)或者技術(shù)集成使得產(chǎn)品具有獨(dú)特的特征，不再同質(zhì)化。i5上市以后，我可以自豪地說(shuō)，在中國(guó)工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，飛機(jī)、汽車(chē)行業(yè)全部算上，擁有世界領(lǐng)先技術(shù)的目前只有沈陽(yáng)機(jī)床，而且?guī)缀醪豢沙健?/p>

另一個(gè)是我們的員工。我們組織內(nèi)部蘊(yùn)藏著大量的技能好手和優(yōu)秀的管理者，以業(yè)務(wù)為中心、以用戶(hù)為導(dǎo)向，把我們的技能輸出、管理輸出，顛覆掉我們的功能型組織，在市場(chǎng)端能夠建立起我們獨(dú)特的服務(wù)品質(zhì)，這是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

再有一個(gè)就是商業(yè)模式，也就是基于i5智能機(jī)床誕生的分享模式。

要做商業(yè)上的創(chuàng)新，必須把你的劣勢(shì)變成優(yōu)勢(shì)。

從買(mǎi)賣(mài)到分享

今年i5在北京參展的時(shí)候，因?yàn)橐粋€(gè)新產(chǎn)品亮相，所有的銷(xiāo)售經(jīng)理都在問(wèn)定價(jià)的問(wèn)題，我作出了一個(gè)讓所有人匪夷所思的重要決策：由用戶(hù)定價(jià)。內(nèi)部人犯嘀咕了：為什么我們自己不定價(jià)呢？

定價(jià)通常有兩種方式：一是成本定價(jià)法，通常會(huì)把成本強(qiáng)加給用戶(hù)，這是不對(duì)的。而且懂會(huì)計(jì)的人知道，成本核算是人為制造出來(lái)的，所以成本是假象。二是權(quán)利定價(jià)法。物以稀為貴，一稀少就容易推高價(jià)格，你就盈利了。

這兩種定價(jià)方式，其實(shí)都是一種主觀行為。我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)給人們提供的是自由選擇權(quán)，每個(gè)人潛在的意識(shí)都是自主選擇，不需要、也不希望被人控制，所以，在交易模式上，我們從傳統(tǒng)的買(mǎi)賣(mài)轉(zhuǎn)變?yōu)榘磿r(shí)間、按工件、按價(jià)值來(lái)分享的方式，這稱(chēng)之為U2U模式。也就是說(shuō)，機(jī)床一開(kāi)機(jī)，供應(yīng)鏈上的伙伴都會(huì)分享到用戶(hù)不停機(jī)所產(chǎn)生的價(jià)值。U2U模式在深層次上，應(yīng)該說(shuō)改變的是生產(chǎn)關(guān)系。

這又一次挑戰(zhàn)了權(quán)威與傳統(tǒng)認(rèn)知。當(dāng)新模式出現(xiàn)的時(shí)候，人們都不相信，用戶(hù)也不敢信。不過(guò)，用戶(hù)體驗(yàn)過(guò)后才知道這個(gè)東西是好使的。

從管理到激勵(lì)

我看到很多企業(yè)的管理，其實(shí)就是管控。我認(rèn)為，靠管控不行，控制要變成激勵(lì)。

在這方面，我有深刻的體會(huì)。許多年前我當(dāng)車(chē)間主任的時(shí)候，出臺(tái)了各種制度，卻怎么也管不好，天天查崗，但突然有一天發(fā)現(xiàn)工人跑沒(méi)了。跑哪兒去了呢？原來(lái)跑到小樹(shù)林里打撲克，我就追過(guò)去說(shuō)：你們?nèi)绻艽蜻^(guò)我，我天天和你們干?？伤麄儾恢牢沂菢蚺聘呤?，結(jié)果一打就差遠(yuǎn)了。

管理就是這樣，尤其在今天這個(gè)時(shí)代，原來(lái)規(guī)定罰款根本不好使?？刻焯旃埽旧弦呀?jīng)沒(méi)有辦法去管理和指揮了。

在我看來(lái)，未來(lái)一定會(huì)出現(xiàn)的是人選公司，而不是公司選人。甚至于，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)人有三份工作，給三家公司同時(shí)做事的現(xiàn)象。那么，公司在管理方面有沒(méi)有靈活的制度和組織去適應(yīng)之？真正有效的管理，更多的應(yīng)該是把過(guò)去對(duì)人的約束變成一種激勵(lì)。

從培養(yǎng)到發(fā)現(xiàn)

對(duì)于人才，企業(yè)的確需要培養(yǎng)，但我更加認(rèn)同的是發(fā)現(xiàn)人才。其實(shí)人才就在我們身邊，但總是缺乏發(fā)現(xiàn)人才的眼光。

我們過(guò)去著重于培養(yǎng)人才，但是這些年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我，面向未來(lái)新經(jīng)濟(jì)方式、新生產(chǎn)方式以及新商業(yè)模式，組織及個(gè)人要真正具備利他思想與分享理念，特別是具備經(jīng)營(yíng)頭腦極其重要。而這種人大部分是天生的，很難通過(guò)組織后天培養(yǎng)出來(lái)，因?yàn)檫@不同于技能，技能可以培養(yǎng)。

這無(wú)疑需要一個(gè)更加開(kāi)放的環(huán)境。如果企業(yè)是一個(gè)透明的平臺(tái)，像我們上海研發(fā)團(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境，你透明之后他自然就來(lái)了。在創(chuàng)新的過(guò)程中，也許上帝真的存在，當(dāng)你執(zhí)著追求一件事的時(shí)候，一定會(huì)有人來(lái)幫助你。

從國(guó)內(nèi)到國(guó)際

國(guó)際市場(chǎng)對(duì)很多中國(guó)企業(yè)而言還是空白。我為什么對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)有信心，因?yàn)闄C(jī)會(huì)仍然是有的。

我在德國(guó)周邊看到，很多小鎮(zhèn)上誕生了一個(gè)個(gè)世界級(jí)的企業(yè)，產(chǎn)品行銷(xiāo)全球，非常讓人吃驚。我們?cè)诩议T(mén)口發(fā)展肯定不行，人家都能?chē)?guó)際化，我們?yōu)槭裁床荒埽?/p>

但是，奔向國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程非常讓人頭痛。我們?cè)诘聡?guó)耕耘10年，非常艱難，因?yàn)榈聡?guó)的機(jī)械制造被全球樹(shù)為榜樣，到現(xiàn)在無(wú)人超越。很多人詢(xún)問(wèn)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為首先是建哥們兒關(guān)系，在工作中成為好伙伴，結(jié)下深厚的友誼。然后才是文化融合，而不是所謂的整合。為什么要整合人家呢？就好像你去串門(mén)要遵守人家的規(guī)矩一樣，反客為主怎么行？必須是相互地適應(yīng)。

綜上所述，機(jī)床行業(yè)是最傳統(tǒng)最古老的行業(yè)，既然我們能這樣做，我想你們也能！管理

責(zé)任編輯：楊光