在今天的新經(jīng)濟時代，“變小”是一種警覺。

德魯克曾說，知識性員工永遠相信自己拿工資是為了出效率，而不是為了完成朝九晚五。這一觀點在谷歌公司已經(jīng)深入人心，層級無關緊要，整個公司都是由微小的、自我管理的、擁有平等話語權(quán)的團隊構(gòu)成的。

不過，中國人更相信任正非提倡的“狼性”，“所有產(chǎn)品都會過時，管理者也會更新?lián)Q代，最后一個企業(yè)什么也不剩，只剩下管理！”因此，華為管理條塊分明，組織紀律井然有序。據(jù)說，曾有一名新員工就公司戰(zhàn)略給任正非寫了一封“萬言書”，得到的批復是：此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退。

必須承認，谷歌與華為其實都是頗有效率的企業(yè)。前者充分調(diào)動了個體潛質(zhì)，后者則把集群效益發(fā)揮到極致。但是，從這幾年的商業(yè)發(fā)展趨勢來看，小米“發(fā)燒”，萬科“合伙”、蘇寧 “O2O”，海爾“無邊界”……這一切都在說明，一個企業(yè)組織的“小時代”已經(jīng)來臨了，當下越來越鼓勵自雇傭、自經(jīng)營、扁平化，排除一切影響個體員工效率的障礙。

為什么會這樣？因為在這個信息爆炸、個體崛起的時代，商業(yè)競爭的關鍵已不再是比拼總規(guī)模與歷史存量，而是較量邊際效益與反應速度——因為小，所以多元，百舸爭流；因為小，所以機敏，迅速反應；因為小，所以可控，內(nèi)耗減少；因為小，所以量化，管理過程；因為小，所以自覺，高效到人……今天的管理者不再是單純的決策者，而是徹徹底底的集智者。如果他不這樣做，即便手握萬軍，亦猶如孤家寡人，他面對的，將是由一個個“發(fā)燒”小團體組成的高能競爭對手。

要想百戰(zhàn)不殆，今天的企業(yè)要減輕“管”的思維，盡量為員工打造服務平臺。雷軍就曾說：我們這里不需要管理。各個團隊是花朵，公司則是土壤，土壤是否足夠肥沃，決定了花開的數(shù)量，兩者相輔相成。

那么，一個企業(yè)如何通過變小而巨大呢？谷歌的經(jīng)驗告訴我們：第一，招聘與企業(yè)價值觀相契合的員工；第二，通過人員、資源的配比實現(xiàn)目標的集中；第三，市場反應是評價團隊的第一指標；最后，如果有“精神病”向你諫言，請放過他，公道自在人心。

變小而巨大，其本質(zhì)就是“只有尊重人的本性，才能調(diào)動他的積極性”，尤其是在今天的新經(jīng)濟時代，“變小”是一種警覺。