侯瑞

始建于1986年的浙江吉利控股集團(tuán)，1997年起就專注于汽車制造業(yè)，連續(xù)九年進(jìn)入中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)，是國(guó)家“創(chuàng)新型企業(yè)”和“國(guó)家汽車整車出口基地企業(yè)”。目前，吉利控股集團(tuán)已擁有臺(tái)州、寧波、湘潭、成都等多個(gè)生產(chǎn)制造基地，為此，吉利集團(tuán)積極利用信息化手段，創(chuàng)建完善營(yíng)銷和管理網(wǎng)絡(luò)。而作為已在吉利工作十多年的章正柱，則親眼見(jiàn)證了吉利集團(tuán)的信息化建設(shè)之路。這其中，“一波三折”的ERP建設(shè)過(guò)程更是讓他記憶猶新。

共識(shí)：多付輪胎成本的困惑

吉利集團(tuán)的ERP建設(shè)起步很早，2002年就首次啟動(dòng)了ERP項(xiàng)目建設(shè)。提起在全公司推動(dòng)ERP項(xiàng)目的初衷，章正柱首先說(shuō)：“我們的ERP推行跟輪胎有關(guān)?！?/p>

有一次，吉利董事長(zhǎng)李書(shū)福問(wèn)管生產(chǎn)的同事，“你知道，一輛汽車有幾個(gè)輪胎嗎？”章正柱解釋說(shuō)：“這個(gè)，可能外行人都會(huì)以為答案是4個(gè)；其實(shí)我們的工作人員都知道，應(yīng)該是5個(gè)，因?yàn)檫€有個(gè)備胎?！?/p>

當(dāng)時(shí)，工作人員回答說(shuō)：“這個(gè)我知道，有五個(gè)輪胎?！庇谑牵顣?shū)福董事長(zhǎng)進(jìn)一步問(wèn)出了他的困惑：“那如果是這樣，當(dāng)我們生產(chǎn)20000輛汽車時(shí)，為什么供應(yīng)商要問(wèn)我們收110000甚至120000個(gè)輪胎的錢呢？”

其實(shí)，這正是當(dāng)時(shí)吉利集團(tuán)生產(chǎn)管理的困惑，也是推進(jìn)ERP項(xiàng)目的背景和初衷。吉利人希望能將物資、生產(chǎn)等管理起來(lái)，于是想到了信息化手段?！拔覀兊亩麻L(zhǎng)有很強(qiáng)的戰(zhàn)略眼光?！闭抡f(shuō)，“他當(dāng)時(shí)就提出了一句口號(hào)：企業(yè)管理現(xiàn)代化，現(xiàn)代管理數(shù)字化，數(shù)字管理自動(dòng)化。這就是董事長(zhǎng)提出信息化管理的雛形?！?/p>

2002年，吉利為完善集團(tuán)管理，專門請(qǐng)來(lái)一位職業(yè)經(jīng)理人。這位職業(yè)經(jīng)理人來(lái)到吉利后提出，如果吉利希望解決物質(zhì)管理、財(cái)務(wù)對(duì)賬等管理問(wèn)題，那么必須要上ERP項(xiàng)目。章正柱回憶道：“李書(shū)福董事長(zhǎng)在了解ERP之后認(rèn)為，如果一個(gè)企業(yè)希望健康正常的發(fā)展，那么必須上一些像ERP這樣的核心信息系統(tǒng)，因此決定建設(shè)ERP系統(tǒng)?！?/p>

當(dāng)時(shí)，為了順利推進(jìn)ERP項(xiàng)目的實(shí)施，吉利集團(tuán)專門在寧波基地召開(kāi)了一次廣場(chǎng)會(huì)，吉利領(lǐng)導(dǎo)人在會(huì)場(chǎng)上說(shuō)：“很多人都說(shuō)，不上ERP是等死，上ERP是找死。而我們既不想找死也不想等死，怎么辦？那就一定要把這件事做成！”在此次的大會(huì)上，吉利領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)出了“不換腦袋就換人”的口號(hào)，吉利上下眾志成城，下定決心一定要讓ERP項(xiàng)目上線。

然而，第一次ERP建設(shè)并未成功地上線。受當(dāng)時(shí)的管理基礎(chǔ)等條件所限，ERP的推進(jìn)工作阻力很大，作為當(dāng)時(shí)的“一把手”工程，吉利人希望通過(guò)ERP把集團(tuán)的管理提上一個(gè)臺(tái)階還是比較難的。章正柱總結(jié)第一次的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：“第一次的ERP項(xiàng)目建設(shè)，計(jì)劃在臺(tái)州和寧波兩個(gè)汽車公司同時(shí)開(kāi)展，并且將汽車行業(yè)的五大核心模塊全部上線，這樣ERP項(xiàng)目的面鋪得太廣、戰(zhàn)線又拉得很長(zhǎng)，對(duì)于當(dāng)時(shí)的吉利來(lái)說(shuō)，推進(jìn)工作就特別吃力?！?/p>

選型：4對(duì)4背后的國(guó)際化考量

事實(shí)上，第一次的ERP項(xiàng)目實(shí)施并不是完全失敗，比如其中的倉(cāng)儲(chǔ)MM模塊就在正常使用，只是未能跟財(cái)務(wù)模塊打通。在這樣的情況下，2003年，吉利集團(tuán)再次對(duì)是否繼續(xù)使用ERP，以及是否繼續(xù)使用SAP的ERP進(jìn)行討論。其實(shí)，對(duì)繼續(xù)使用ERP大家已達(dá)成共識(shí)，但是對(duì)是否使用SAP的ERP，大家卻很有爭(zhēng)議。章正柱回憶當(dāng)時(shí)的情況說(shuō)：“一部分人認(rèn)為，SAP是德國(guó)的軟件，對(duì)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)致化要求較高，用在中國(guó)的企業(yè)上有點(diǎn)‘水土不服，希望ERP能‘國(guó)產(chǎn)化，先使用金蝶、用友等品牌，等吉利的管理提升一定水平后，條件成熟了再用SAP。另一部分人卻認(rèn)為，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的絕大數(shù)汽車企業(yè)都在使用SAP 的ERP，而吉利同樣是作為生產(chǎn)汽車企業(yè)，為什么用不好SAP的ERP？另外，其他企業(yè)能使用SAP的產(chǎn)品，說(shuō)明人家的管理水平已經(jīng)達(dá)到相關(guān)的要求，而吉利如果滿足現(xiàn)狀，不迎頭趕上，將有可能喪失競(jìng)爭(zhēng)力，所以很有必要借此機(jī)會(huì)讓吉利的管理‘上一個(gè)臺(tái)階?！?/p>

在這樣的背景下，包括董事長(zhǎng)李書(shū)福在內(nèi)的九位吉利集團(tuán)最高層領(lǐng)導(dǎo)就此事召開(kāi)了專題會(huì)，對(duì)是否使用SAP的ERP進(jìn)行了投票表決。戲劇性的是，除了董事長(zhǎng)以外的八位董事出現(xiàn)了4：4的投票結(jié)果，問(wèn)題又重新拋回給了李書(shū)福董事長(zhǎng)。

面對(duì)這樣的“僵局”，當(dāng)時(shí)吉利的財(cái)務(wù)副總裁提出：“吉利要想在國(guó)際化大舞臺(tái)發(fā)展，想在香港上市，眼光就不能局限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。比如，在香港上市就必須支持多幣種結(jié)算，海外的并購(gòu)計(jì)劃也有多語(yǔ)言、多時(shí)差等需求，諸如此類的軟件需求決定著吉利需要SAP這樣的ERP?！?/p>

2003年下半年，吉利集團(tuán)在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、對(duì)自身管理查漏補(bǔ)“課”的基礎(chǔ)上，決定再次啟動(dòng)SAP的ERP項(xiàng)目。同時(shí)，吉利集團(tuán)這次“狠心下血本”，找來(lái)IBM進(jìn)行建設(shè)，并且縮小戰(zhàn)線，只選取了寧波公司集中精力先行推廣ERP項(xiàng)目。

第二次ERP項(xiàng)目的實(shí)施讓基礎(chǔ)功能都實(shí)現(xiàn)了，比如五大模塊、三大財(cái)務(wù)報(bào)表都建立并使用起來(lái)了。然而，此次的項(xiàng)目建設(shè)并沒(méi)有完全得到集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，因?yàn)檫@離李書(shū)福董事長(zhǎng)當(dāng)初設(shè)想的“一車一成本”還有相當(dāng)一段距離。

制度與考核：有效的“胡蘿卜+大棒”策略

2005年，吉利集團(tuán)以臨海工廠作為基地，啟動(dòng)實(shí)施第三次ERP項(xiàng)目。第三次實(shí)施，一反之前以IT部門為主導(dǎo)推進(jìn)ERP項(xiàng)目的方式，改為由業(yè)務(wù)部門掛帥，以當(dāng)時(shí)臨海公司負(fù)責(zé)管理的負(fù)責(zé)人任ERP項(xiàng)目組長(zhǎng)，IT部門負(fù)責(zé)人任副組長(zhǎng)組成項(xiàng)目組。

第三次的項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)置了強(qiáng)有力的管理措施。例如推行項(xiàng)目日清，即每天下班前，所有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人集中起來(lái)開(kāi)會(huì)，將每個(gè)項(xiàng)目的完成情況總結(jié)匯報(bào)，提出下一步計(jì)劃和需配合的項(xiàng)目，并對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)解決，不解決就不完會(huì)、不下班，做到“當(dāng)日事當(dāng)日畢”。除此之外，實(shí)行周例會(huì)、月報(bào)等制度，這些強(qiáng)有力的管理體系在此次項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中得到很好的利用。“此后，我們保存了這些有效的制度，作為我們信息化部門管理的原則或者標(biāo)準(zhǔn)?！闭抡仡櫟馈?

此外，項(xiàng)目組對(duì)工作人員考核提出了高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的方法。對(duì)項(xiàng)目組的全職工作人員工資預(yù)留30%，在項(xiàng)目保質(zhì)保量的按時(shí)成功上線后，將雙倍返還；對(duì)項(xiàng)目組的兼職工作人員工資預(yù)留20%，在項(xiàng)目保質(zhì)保量的按時(shí)成功上線后，也將雙倍返還。這樣的制度在提高大家對(duì)項(xiàng)目關(guān)注度的同時(shí)，還保持了大家的團(tuán)結(jié)性，因?yàn)榇蠹冶仨毢献鞑拍芡瓿烧麄€(gè)項(xiàng)目。另外，還有更嚴(yán)厲的考核制度——遲到一次，即使差一分鐘，也要罰款50元；相關(guān)工作拖延未完成，罰款200元一天等等。“說(shuō)起來(lái)很好玩，開(kāi)會(huì)第一天，項(xiàng)目組長(zhǎng)遲到了。于是，他掏出50元錢交上去?！闭抡χ貞洝！捌鋵?shí)，他是故意遲到的。他想向大家表明，制度的確立不是鬧著玩的，不管誰(shuí)，每個(gè)人都必須遵守！”

另一方面，根據(jù)之前的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，鑒于建設(shè)過(guò)程中數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率不高，還專門成立數(shù)據(jù)組，由章正柱任數(shù)據(jù)組組長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，吉利集團(tuán)提出口號(hào)“ERP，三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”，對(duì)數(shù)據(jù)提出了高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求?！拔覀兪紫葘?duì)包括零部件編碼、供應(yīng)商編碼等全部涉及到編碼體系的數(shù)據(jù)進(jìn)行了重新識(shí)別和梳理?！闭抡f(shuō)?！傲硗?，對(duì)靜態(tài)、動(dòng)態(tài)、檢驗(yàn)數(shù)據(jù)的工具進(jìn)行開(kāi)發(fā)，整個(gè)數(shù)據(jù)小組的建設(shè)我們花了很多心血和功夫?！闭且虼?，第一次臨海數(shù)據(jù)月結(jié)上，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何的錯(cuò)誤，這是連負(fù)責(zé)第三次項(xiàng)目實(shí)施工作的德勤公司都沒(méi)遇到過(guò)的情況。

這次的ERP項(xiàng)目建設(shè)得到了高度肯定，只用了三個(gè)多月就完成了項(xiàng)目建設(shè)。此后，吉利集團(tuán)以臨海的ERP項(xiàng)目為模版，向其他公司推進(jìn)。現(xiàn)在，除了新基地以外的吉利集團(tuán)其他企業(yè)全部都已經(jīng)應(yīng)用了ERP系統(tǒng)。

藍(lán)圖：遷云瘦身之旅

“如今，我們覺(jué)得實(shí)施ERP就像人需要喝水、呼吸一樣，是一項(xiàng)標(biāo)配的項(xiàng)目，是一件理所當(dāng)然的事情?！闭抡仡櫿f(shuō)，“但現(xiàn)在來(lái)看，我們當(dāng)時(shí)的ERP站在集團(tuán)的層面還是有很多問(wèn)題的，所以今年我們特地啟動(dòng)了ERP優(yōu)化項(xiàng)目。”

隨著吉利集團(tuán)公司規(guī)模一再擴(kuò)展，集團(tuán)數(shù)據(jù)量的一再增加，現(xiàn)在集團(tuán)的一張報(bào)表可能需要好幾十個(gè)小時(shí)的時(shí)間才能“跑出來(lái)”，同時(shí)占用的系統(tǒng)資源非常高。這就意味著，當(dāng)月底財(cái)務(wù)“跑”報(bào)表時(shí)，業(yè)務(wù)可能就操作不了，需要等很久。另外，集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表因?yàn)樾枰喜?，往往需要好幾天甚至十幾天才能出?lái)，集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息往往很滯后。

針對(duì)集團(tuán)目前使用ERP產(chǎn)生的種種問(wèn)題，吉利集團(tuán)信息系統(tǒng)部分別設(shè)立了長(zhǎng)、中、短三期工作目標(biāo)。短期工作是解決IT層面的架構(gòu)調(diào)整、性能改善和優(yōu)化等；中期工作是數(shù)據(jù)層面的，例如清理垃圾數(shù)據(jù)、優(yōu)化流程等；長(zhǎng)期工作則是進(jìn)行整個(gè)平臺(tái)的改進(jìn)。

未來(lái)，吉利的ERP要做“減法”，要“瘦身”。吉利集團(tuán)希望能夠?qū)RP平臺(tái)遷上云平臺(tái)，通過(guò)云應(yīng)用來(lái)實(shí)現(xiàn)各種服務(wù)，并構(gòu)建應(yīng)用云，最終實(shí)現(xiàn)“六個(gè)統(tǒng)一”—— 數(shù)據(jù)編碼統(tǒng)一、數(shù)據(jù)庫(kù)統(tǒng)一、開(kāi)發(fā)平臺(tái)和接口標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、集成平臺(tái)統(tǒng)一、流程引擎統(tǒng)一、企業(yè)門戶統(tǒng)一。

“在我的設(shè)想中，理想的信息化平臺(tái)可能對(duì)企業(yè)所有人員來(lái)說(shuō)只是一個(gè)內(nèi)部網(wǎng)站，登錄后每個(gè)人有著自己個(gè)性化的頁(yè)面，他所需了解的信息都能快速得到，他要處理的業(yè)務(wù)都分類呈現(xiàn)，他可以在線處理絕大多數(shù)決策和審批。”章正柱面對(duì)自己規(guī)劃的未來(lái)藍(lán)圖侃侃而談：“對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，他甚至不知道企業(yè)的信息系統(tǒng)是怎么組成的，也無(wú)需在多個(gè)系統(tǒng)中頻繁切換，更無(wú)需重復(fù)輸入各種用戶名和密碼。對(duì)IT部門來(lái)說(shuō)，企業(yè)的信息系統(tǒng)是自適應(yīng)的，只需簡(jiǎn)單通過(guò)配置就可以支持業(yè)務(wù)的變化，所有的系統(tǒng)之間接口都是已經(jīng)開(kāi)發(fā)好適配接口，只需定義就可以實(shí)現(xiàn)集成，所有的數(shù)據(jù)都是實(shí)時(shí)同步，服務(wù)器和存儲(chǔ)資源都支持即時(shí)拓展……”