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工程項目預(yù)算是對工程項目在未來一定時期內(nèi)的收入和支出情況所做的計劃。它是加強(qiáng)企業(yè)管理、實行經(jīng)濟(jì)核算、考核工程成本、編制施工計劃的依據(jù);也是工程招投標(biāo)報價和確定工程造價的主要依據(jù)。目前，較多企業(yè)在工程項目預(yù)算管理方面極不規(guī)范。在項目申報、審批、實施中存在超批復(fù)投資、超權(quán)限批復(fù)、未獲得批復(fù)先實施和擅自改變項目用途;在項目招投標(biāo)、合同簽訂與執(zhí)行、過程審計等環(huán)節(jié)缺乏有效監(jiān)督等問題。因此，加強(qiáng)工程項目預(yù)算管理已成為項目管理工作十分重要的問題。

1 工程預(yù)算管理效果不佳的原因

1．1 觀念上輕視

很多企業(yè)在導(dǎo)入預(yù)算時，缺乏成本管理意識，本質(zhì)上不重視，不注重投資效益，尤其是在高層領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)特別突出。工程預(yù)算管理的政策規(guī)范性意識不強(qiáng)，對嚴(yán)肅性、重要性認(rèn)識不到位，制度建設(shè)不完善，執(zhí)行政策、制度力度不夠。

1．2 預(yù)算制訂過程中的嚴(yán)重本位主義

預(yù)算制訂過程中的本位主義嚴(yán)重，總是考慮自己的利益，不能站在公司的總體利益上考慮問題。不重視工程項目的前期論證工作，導(dǎo)致項目規(guī)劃設(shè)計不合理、投資估算漏項、估價偏低、投資估算與現(xiàn)實差距較大。

1．3 預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控

企業(yè)盡管進(jìn)行了預(yù)算編制，但是沒有做進(jìn)度預(yù)警和分析，缺乏有效的監(jiān)控。工程項目預(yù)算管理體制不健全，預(yù)算監(jiān)督形同虛設(shè)，實施過程中投資分析不細(xì)致，變更手續(xù)不嚴(yán)謹(jǐn)，變更較多，導(dǎo)致投資增加。

1．4 預(yù)算結(jié)果流于形式

預(yù)算的結(jié)果沒有得到很好的應(yīng)用，流于形式。預(yù)算達(dá)成率不高，全過程跟蹤審計力度不夠，項目介入深度不足，沒有及時對可能出現(xiàn)的投資增加進(jìn)行有效監(jiān)控并為管理層提供有效的參考和提醒。

2 工程項目預(yù)算控制

2．1 組織機(jī)構(gòu)

全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)資源最優(yōu)配置和價值最大化的有效方法，加強(qiáng)工程項目預(yù)算工作主體的自我控制，使工程建設(shè)全過程得到有效管理和控制。企業(yè)要設(shè)立預(yù)算管理委員會，其成員由領(lǐng)導(dǎo)班子成員和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。單位主要負(fù)責(zé)人是工程預(yù)算管理工作的第一責(zé)任人。預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)辦理預(yù)算管理的日常工作，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制、執(zhí)行過程中存在的問題。要充分發(fā)揮預(yù)算委員會辦公室的作用，設(shè)置專門崗位，配備專職人員，確保預(yù)算同工程進(jìn)度相適應(yīng)。

2．2 預(yù)算編制

在充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，樹立全面預(yù)算管理戰(zhàn)略性地位的理念，工程項目預(yù)算編制是全過程、全方位，全員參與的管理活動，預(yù)算編制時一定要和行動計劃緊密融合，建立管理導(dǎo)向的預(yù)算編制模式。要根據(jù)所屬行業(yè)產(chǎn)業(yè)政策、投資決策及企業(yè)中長期發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，編制投資規(guī)劃，并在此基礎(chǔ)上細(xì)化年度預(yù)算編制。同時，與預(yù)算的相關(guān)執(zhí)行責(zé)任人簽訂業(yè)績合同，把把關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)分解到一年中的12個月份，讓每個人都知道自己要完成的目標(biāo)，并可將預(yù)算指標(biāo)作為績效考核的目標(biāo)值。從而維護(hù)年度投資計劃的嚴(yán)肅性，提高年度投資計劃的執(zhí)行率。

2．3 預(yù)算分析與報告

預(yù)算分析分為預(yù)算達(dá)成分析和預(yù)算差異分析。預(yù)算達(dá)成分析是實際完成的數(shù)量超過或等于預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算就達(dá)成了。反之則是預(yù)算的差異分析，如果實際數(shù)量大于預(yù)算，就是有利差異;如果實際數(shù)量小于預(yù)算，就是不利差異。差異分析要分析銷售差異、生產(chǎn)預(yù)算差異，凡是需要預(yù)算的地方、關(guān)鍵核心的環(huán)節(jié)都要做預(yù)算差異分析。預(yù)算工作一定要忠于企業(yè)才能做好預(yù)算分析，進(jìn)行差異分析后，每次要把達(dá)成差異寫成預(yù)算報告，反饋給預(yù)算執(zhí)行人。

2．4 預(yù)算調(diào)整

預(yù)算是企業(yè)內(nèi)部的憲法，非特殊情況不能調(diào)整，一定要根據(jù)公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，嚴(yán)格項目調(diào)整審批程序，項目實施過程中確需調(diào)整的需由設(shè)計單位出具調(diào)整分析報告，由跟蹤審計單位出具詳細(xì)的審核意見，并經(jīng)項目單位集體決策機(jī)構(gòu)決策審批，杜絕項目調(diào)整的隨意性。

(1)預(yù)算調(diào)整的前提條件主要有:董事會調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃;客觀環(huán)境發(fā)生重大變化，如國家政策、市場環(huán)境;企業(yè)內(nèi)部條件發(fā)生重大變化;發(fā)生因不可抗力而導(dǎo)致的事件;董事會或預(yù)算管理委員會認(rèn)為必須調(diào)整其他事項。

(2)預(yù)算調(diào)整的原則:預(yù)算調(diào)整的原則包括不隨意調(diào)整和主動調(diào)整。不隨意調(diào)整，就是不是公司上層要求調(diào)整就調(diào)整。主動調(diào)整，就是當(dāng)公司預(yù)算的某些條件確實發(fā)生變化時，要主動調(diào)整預(yù)算。

在實施過程中如存在項目規(guī)模和內(nèi)容發(fā)生調(diào)整變化，初步設(shè)計建筑面積超過批復(fù)建筑面積5%，或施工圖建筑面積超過初步設(shè)計批復(fù)建筑面積;建設(shè)地點變更;技術(shù)方案變更;投資額發(fā)生重大調(diào)整，投資概算超過批復(fù)投資估算15%、施工圖預(yù)算或?qū)嶋H投資超過批復(fù)投資概算的，須由原設(shè)計單位編制項目調(diào)整報告，同時需由第三方造價咨詢單位出具超支分析報告，嚴(yán)格執(zhí)行項目調(diào)整變更程序后方可繼續(xù)實施。

3 持續(xù)改進(jìn)策劃

工程項目預(yù)算要進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)策劃，確定各個層次的改進(jìn)計劃和目標(biāo)，使改進(jìn)活動與組織整體目標(biāo)保持一致。改進(jìn)策劃的目的是協(xié)調(diào)改進(jìn)過程、預(yù)見變化、減少冗余和浪費，便于控制。改進(jìn)策劃包括定義改進(jìn)的目標(biāo)，改進(jìn)組織的建立、資源配置、溝通等，并制定具體實施方案以實現(xiàn)這些改進(jìn)目標(biāo)，并綜合和協(xié)調(diào)各種改進(jìn)活動。

3．1 改進(jìn)策劃內(nèi)容

改進(jìn)策劃內(nèi)容包括分析原因、預(yù)測趨勢、估計后果、改進(jìn)辦法，并包括“5W1H”:What—做什么?目的與內(nèi)容;Why—為什么做?原因;Who—誰去做?人員;Where—何地做?地點;When—何時做?時間How——怎樣做?方式、手段。

3．2 持續(xù)改進(jìn)實施

成立持續(xù)改進(jìn)小組，改進(jìn)小組成員按改進(jìn)計劃的要求由專業(yè)人員組成并明確各成員的職責(zé)。按確定的持續(xù)改進(jìn)計劃對管理體系進(jìn)行改進(jìn)。改進(jìn)實施過程包括組織、人員職責(zé)、溝通、物資與信息支持、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)和控制、實施反饋、實施記錄。改進(jìn)小組定期公開改進(jìn)實施信息，廣泛征集各階層對改進(jìn)的反饋意見，促進(jìn)改進(jìn)實施的有效性。改進(jìn)小組按改進(jìn)策劃的節(jié)點進(jìn)行改進(jìn)檢查，及時解決實施過程出現(xiàn)的問題，必要時，對持續(xù)改進(jìn)計劃進(jìn)行修正。

3．3 持續(xù)改進(jìn)評價

預(yù)算管理委員對持續(xù)改進(jìn)的效果組織評價驗收，并形成書面的評價報告。同時對持續(xù)改進(jìn)的成果建立合理的激勵機(jī)制，獎勵持續(xù)改進(jìn)的貢獻(xiàn)，促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)的積極性。對改進(jìn)的成果進(jìn)行推廣，并將優(yōu)秀的管理模式固化到工程項目管理中，使工程項目預(yù)算管理與控制步入良性循環(huán)。

［1］1］吉宏．論施工企業(yè)的預(yù)算管理與控制［J］．建筑經(jīng)濟(jì)，2010(11)．

［2］熊太忠．施工項目預(yù)算控制存在的問題及對策［J］．中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2010(17)．

［3］曹昕昕．如何加強(qiáng)施工企業(yè)資金統(tǒng)一管理［J］．企業(yè)研究．，2011(12)．

［4］高維維．淺談如何加強(qiáng)建筑企業(yè)預(yù)算管理［J］．中國外資．，2011(15)．