惠普公司（ Hewlett -Packard，即HP）首席執(zhí)行官惠特曼（Meg Whitman）上任以來(lái)，成功地將這家一度苦苦掙扎的科技公司扭虧為盈。

2010 年，在加州州長(zhǎng)競(jìng)選中被對(duì)手杰里·布朗（Jerry Brown）擊敗短短幾周后，惠特曼就加入了惠普公司董事會(huì)。但是當(dāng)時(shí)的惠普公司形勢(shì)嚴(yán)峻，股票價(jià)格一路下跌。“是什么地方出了問(wèn)題呢？”這位前易趣（eBay）首席執(zhí)行官想道。事實(shí)證明，確實(shí)有問(wèn)題，而且還不止一點(diǎn)點(diǎn)。

九個(gè)月后， 惠普炒掉了首席執(zhí)行官李艾科（Leo Apotheker）。他是惠普公司的第三任首席執(zhí)行官，上任僅5年。起初，惠特曼對(duì)接管這家陷入困境的公司還有些猶豫，但最終，她簽下了聘用協(xié)議，堅(jiān)信十多年的首席執(zhí)行官經(jīng)驗(yàn)會(huì)幫她成功扭轉(zhuǎn)公司頹勢(shì)?！拔伊私夤芾?。我知道華爾街是如何運(yùn)作的，并且與剛?cè)胄心菚?huì)兒相比，我已經(jīng)非常老練了?！?/p>

兩個(gè)半年之后，惠普的復(fù)興努力仍在進(jìn)行中，但其股價(jià)卻在惠特曼接手1年后開(kāi)始從谷底強(qiáng)勁回彈，而她將這家標(biāo)志性的電腦制造公司拆分為兩家公司的計(jì)劃也獲得了華爾街和硅谷的高度評(píng)價(jià)。

與她的前任不同，惠特曼在企業(yè)技術(shù)方面沒(méi)什么經(jīng)驗(yàn)，并且加入公司時(shí)，員工們士氣低落，甚至還有些質(zhì)疑她的領(lǐng)導(dǎo)能力?！耙虼宋覀儽仨氌A得人們的信任，獲得他們的支持并且讓他們?cè)俅蜗嘈呕萜盏奈磥?lái)，”她說(shuō)。以下是惠特曼在斯坦福商學(xué)院分享的她在拯救這家陷入困境的技術(shù)公司時(shí)獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

解決僵化的中間層

惠特曼說(shuō)，對(duì)一名新任首席執(zhí)行官來(lái)說(shuō)，管理現(xiàn)有的高級(jí)管理層并不是什么難事?！耙茨銚Q掉他們，要么讓他們與你站到一起，”她說(shuō)。年輕一些的員工“遍布公司，他們會(huì)說(shuō)，‘好，這就是我們想做的?！钡切┙橛诟呒?jí)管理層與年輕員工之間的人卻非常棘手。“這就是我們所說(shuō)的‘僵化的中間層’——你必須想辦法讓他們與你站到一起，完成既定目標(biāo)?！?/p>

關(guān)注公司做得好的地方

惠特曼說(shuō)，一名新任首席執(zhí)行官往往會(huì)關(guān)注一家業(yè)績(jī)下滑公司的所有錯(cuò)處，但這種做法可能并不正確。

“根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，我的建議是，進(jìn)入一家公司，弄清楚它哪些地方做的對(duì)，然后多多發(fā)揚(yáng)，”她說(shuō)?！白罱K你會(huì)得到自己的待辦事項(xiàng)清單和待解決問(wèn)題清單，但是如果你進(jìn)入一家公司，只是一味強(qiáng)調(diào)哪些地方出了問(wèn)題，你就很難得到人們的信任和支持，”她說(shuō)。

不要不懂裝懂

“不明白就開(kāi)口問(wèn)，這沒(méi)什么不好意思的。順便說(shuō)一句，技術(shù)人員會(huì)看穿你的底細(xì)，”她說(shuō)。“不懂裝懂的話，他們會(huì)揭穿你。”

你不可能是個(gè)全才，什么都懂。但是，作為管理者，無(wú)論你管理的公司屬于哪個(gè)行業(yè)，經(jīng)營(yíng)原則都是一樣的，她說(shuō)?！澳阒绬?，我跟我的首席執(zhí)行官同事們?cè)谝黄鸫袅撕荛L(zhǎng)時(shí)間，我們?cè)诟鱾€(gè)行業(yè)里應(yīng)對(duì)自如，因?yàn)樯饩褪巧?。老?shí)說(shuō)，無(wú)論你是在寶潔（Procter & Gamble）、推特（Twitter）、惠普（HP）、富國(guó)銀行（Wells Fargo bank）還是卡特皮勒（Caterpillar Tractor），原則都是完全相同的?！币虼?，你完全沒(méi)有必要因?yàn)槌醮谓佑|某個(gè)行業(yè)而焦慮，不懂裝懂。

象征主義很重要

惠特曼上任后頒布的第一個(gè)命令就是推倒用于保護(hù)主管停車場(chǎng)的鐵絲網(wǎng)?！艾F(xiàn)在所有人都能從前門進(jìn)入公司，”她說(shuō)。接著惠特曼撤掉了惠普主管區(qū)域的木質(zhì)辦公室隔間。“我們沒(méi)做任何宣傳，但是惠普全體員工330,000 人不到32.5秒就都知道了這件事?！?/p>

這些行動(dòng)“展示了我們想要運(yùn)行的公司是什么樣的。因此，我認(rèn)為，那些行動(dòng)的象征意義真的非常非常重要，”盡管這樣的行為根本無(wú)法取代實(shí)際目標(biāo)與要求，她說(shuō)。“但是，你想盡快贏得人心。你想表明現(xiàn)在與過(guò)去有很大不同，但各項(xiàng)舉措的結(jié)果卻需要一段時(shí)間才能顯現(xiàn)出來(lái)，不是嗎？”因此，在這樣的情況下，象征意義的重要性就顯現(xiàn)出來(lái)了。

善用資金激勵(lì)措施

惠特曼很快意識(shí)到，惠普需要改善其現(xiàn)金流狀況。為了做到這一點(diǎn)，她精心制作了一份資金激勵(lì)計(jì)劃，專門獎(jiǎng)勵(lì)那幾百名能帶來(lái)更好現(xiàn)金流的高管。

“人們其實(shí)更關(guān)注有錢可賺的行為，”她說(shuō)。這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃非常有效：僅三年，惠普公司的資產(chǎn)負(fù)債情況就從負(fù)債120 億美元轉(zhuǎn)為凈現(xiàn)金流達(dá)59億美元，使公司得以進(jìn)行重要的收購(gòu)行動(dòng)。