馬 微

在剛剛閉幕的十八屆五中全會的議題中，最令人關(guān)注的議題之一就是國有企業(yè)改革問題。國有企業(yè)作為中國特色社會主義經(jīng)濟中，最具社會主義性質(zhì)的經(jīng)濟成分，一向被外界廣泛關(guān)注。我國的國有企業(yè)，在全面參與市場競爭的同時，還全面地承擔(dān)著基層政權(quán)組織的社會責(zé)任，招募職工時，不單要考慮企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，更要按照社會需要來安排就業(yè)，職工的生老病死、子孫后代，全部由企業(yè)包下來，責(zé)任是無限的。因正因為這樣，我國的國有企業(yè)在改革開放前三十年中，出現(xiàn)了大量的機構(gòu)冗雜、人浮于事、精神不振等不良狀況，嚴重制約了企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)和經(jīng)濟增長。

一、分析原因，找出國有企業(yè)人才管理的問題

1、用人方式既“僵化”又“靈活”，不公平競爭現(xiàn)象普遍

“僵化”體現(xiàn)在現(xiàn)在的國有企業(yè)用人模式主要是與員工簽訂“終身制”合同，員工一經(jīng)聘用，基本穩(wěn)坐“鐵交椅”，沒有相應(yīng)的退出機制。同時，因人設(shè)崗現(xiàn)象嚴重，人情設(shè)崗情況突出，很多員工都是“空降兵”，完全沒有經(jīng)過社會化競爭，是否勝任崗位工作無人追究，進人方式太“靈活”。因此往往聘來的人不勝任工作，勝任工作的人還聘不進來。

2、獎勵、激勵作用不大

傳統(tǒng)的激勵機制內(nèi)容單一、方式呆板，以工資獎金和榮譽稱號幾乎占據(jù)了全部獎勵的方式，員工習(xí)以為常，認為干再多的活也不外如是。另外，有些國有企業(yè)中的薪酬分配機制也不科學(xué)，員工的勞動投入與獲得的報酬沒有形成合理對等關(guān)系，沒有多勞多得，少勞少得，很多單位都是平均分配、同級同薪，對于優(yōu)秀員工來說，明顯不公平，直接導(dǎo)致了優(yōu)秀人才外流。

3、監(jiān)督機制不靈，缺乏嚴格、科學(xué)的績效考評體系

絕大部分國有企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督考評形同虛設(shè)，很多單位甚至沒有，員工的績效基本由上司決定，沒有固定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，擔(dān)憂嚴重的主觀性和片面性，尊重實際的情況較少，評價結(jié)果也是不盡如人意；有些單位即使有評價指標(biāo)，評價指標(biāo)的設(shè)置與工作聯(lián)系的也不緊密，致使績效評價與員工的實際工作成績不掛鉤；另外績效評價結(jié)果也不起作用，在員工工資薪水上進本沒有體現(xiàn)，即使會扣除評價結(jié)果不合格的員工的獎金，對績效優(yōu)秀者特別嘉獎，但是差距拉開的也不大，根本看不出多勞多得，多貢獻多得的分配理念。因此，大部分員工，尤其是老員工根本不需要追求上進，“反正也不差那么點錢”的心理普遍存在。

二、提出對策，采取有效的人力管理措施

一是要建立與企業(yè)中心工作發(fā)展相協(xié)調(diào)的人力資源管理制度

“建章立制”是老生常談。幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)都承認制度的重要性，但是制度在企業(yè)的實際工作中卻一直處于劣勢地位，如何變“人治”為“法治”，是現(xiàn)代國有企業(yè)最亟待解決的問題。在當(dāng)代國企改革的浪潮中，國有企業(yè)應(yīng)建立解決“一碗水端平”的人力資源管理制度，重點建立“員工能上能下，收入能多能少，人員能進能出”的管理機制。摒除政府行政體系舒適安逸的管理制度，通過制度激發(fā)員工競爭進取的工作熱情。另外要重點抓制度的執(zhí)行和落實，由企業(yè)一把手帶頭，任何人不得逾越制度紅線，否則再好的制度也起不到作用，企業(yè)依然沉在老方式的惡性循環(huán)中。

二是要建立健全客觀合理的員工績效考評體系

要對所有的工作按照部門劃分，對每個崗位的工作性質(zhì)、職位層級全面分析，并在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上制訂績效考評標(biāo)準(zhǔn)，要分別按員工的職位層級、工作性質(zhì)、風(fēng)險承擔(dān)級別、創(chuàng)造業(yè)績能力等指標(biāo)分別制訂考評細則，對于生產(chǎn)經(jīng)營類別、銷售業(yè)績類別的工作按照績效考評，對于行政管理、后勤保障等風(fēng)險低、簡單重復(fù)的工作按固定薪酬考評。另外在實際工作中按員工的貢獻計薪酬，按貢獻記獎勵，要讓每一個員工明白，工作不會白做，努力自有收獲。于此同時，考評方式可實行自我考評、下屬考評、同事考評、上級考評、客戶考評等多樣化的考評辦法，而不只是由領(lǐng)導(dǎo)來決定，以此減輕考評主觀性過大對考評結(jié)果的影響。

三是要選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法，提升員工技能

員工的技能單一必將制約企業(yè)的發(fā)展，“當(dāng)代企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭”。學(xué)校里的知識只是員工成才的啟蒙，真正的業(yè)務(wù)知識要在實踐中學(xué)習(xí)，企業(yè)中優(yōu)秀的人才從企業(yè)培訓(xùn)中來，要知道人力資源是通過人力投資來實現(xiàn)的。因此，要重視人力投資，為員工創(chuàng)造良好的再教育條件，以促進人的主觀能動性發(fā)揮最大的作用。培訓(xùn)的內(nèi)容、方式必須具有針對性和實操性。根據(jù)企業(yè)各項業(yè)務(wù)需求選擇培訓(xùn)內(nèi)容，針對不同工種的員工量身定制培訓(xùn)計劃，可以通過調(diào)查問卷，詢問員工所需，以便“對癥下藥”，真正做到“因材施教”。

最后要構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生軟實力，在企業(yè)的發(fā)展中，起到對員工具有約束、導(dǎo)向、團結(jié)和激勵作用。先進的企業(yè)文化可以增進企業(yè)員工團結(jié)友愛，創(chuàng)建協(xié)作共贏的工作氛圍，也能形成自發(fā)向上、拼搏進取的學(xué)習(xí)工作勁頭。以此而形成的良好的發(fā)展環(huán)境，是教育培訓(xùn)，激勵獎懲所不能取代的。建立“以人為本”的企業(yè)文化的核心在于重視人，理解人，強調(diào)人，以員工需求為行動導(dǎo)向，在此基礎(chǔ)上為員工提供人性化的工作環(huán)境，以“懷柔政策”留住優(yōu)秀人才，進而激發(fā)員工對企業(yè)的責(zé)任感和使命感，自覺發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性。