王國全 （新疆寰球工程公司，新疆 克拉瑪依 833699）

1 EPC工程總承包費(fèi)用控制原理

所謂控制就是根據(jù)組織計劃和事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督檢查各項(xiàng)活動及其結(jié)果，并根據(jù)偏差或調(diào)整行動或調(diào)整計劃，使計劃和實(shí)際相吻合，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。計劃（目標(biāo)）值是控制的前提，實(shí)際值是控制的對象，通過不斷及時地比較計劃值與實(shí)際值，隨時糾正發(fā)生的偏差，調(diào)整執(zhí)行方案，從而將實(shí)際值最終限制在計劃（目標(biāo)）值之內(nèi)。項(xiàng)目費(fèi)用控制是一個連續(xù)、動態(tài)、循環(huán)的過程，對費(fèi)用的監(jiān)督控制要體現(xiàn)在項(xiàng)目實(shí)施的全過程中，強(qiáng)調(diào)的是計劃（目標(biāo)）和控制，其實(shí)質(zhì)就是以控制循環(huán)理論為指導(dǎo)，定期經(jīng)常性的收集工程項(xiàng)目的實(shí)際費(fèi)用數(shù)據(jù)，進(jìn)行費(fèi)用的計劃值(目標(biāo)值)和實(shí)際值的動態(tài)比較分析(包括總費(fèi)用目標(biāo)和分費(fèi)用目標(biāo)等多層次的比較分析)，發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取措施糾偏，以保證建設(shè)項(xiàng)目的總費(fèi)用目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2 EPC工程總承包費(fèi)用動態(tài)控制體系的建立

2.1 制定費(fèi)用控制規(guī)劃

合同簽訂后，合同額與初步概算可能有一定的差異，首先應(yīng)將初步設(shè)計概算調(diào)整為與合同總價一致的執(zhí)行概算，以執(zhí)行概算作為最終的費(fèi)用控制目標(biāo)。從全局出發(fā)，依據(jù)“目標(biāo)管理，動態(tài)控制”的總體指導(dǎo)思想，整體策劃,制定總費(fèi)用目標(biāo)控制規(guī)劃。

2.2 構(gòu)建投資動態(tài)監(jiān)控體系

以最終的費(fèi)用控制目標(biāo)為依據(jù)，結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)，預(yù)留一定比例利潤及風(fēng)險費(fèi)用后，費(fèi)用工程師按批準(zhǔn)的分解方案對執(zhí)行概算進(jìn)行分解。按照工作或施工標(biāo)段對費(fèi)用總目標(biāo)進(jìn)行層層分解到每一臺設(shè)備、每個甲供材料包、每一個施工合同標(biāo)段，分解后的計劃值（分目標(biāo)）就是下一項(xiàng)工作或招標(biāo)的限價，也就是作為最終實(shí)施階段細(xì)化了的施工、采購具體控制目標(biāo)，其實(shí)質(zhì)就是采用逐漸細(xì)化項(xiàng)目費(fèi)用的方式，將目標(biāo)費(fèi)用分解到可控制、可檢查完成情況的最小工作單元，使總費(fèi)用目標(biāo)細(xì)化到各項(xiàng)具體工作中。建立各類動態(tài)分析臺賬。在工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中，費(fèi)控工程師建立工程款支付臺賬、合同臺賬、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證合理預(yù)估費(fèi)用臺賬、目標(biāo)值和實(shí)際值統(tǒng)計報表等。建立費(fèi)用目標(biāo)體系后，費(fèi)控工程師結(jié)合簽訂的采購合同、施工合同、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證合理的預(yù)估費(fèi)，定期動態(tài)更新各類臺賬，自下而上動態(tài)比較，逐級匯總，分析處理。在實(shí)施過程中進(jìn)行跟蹤管理，對投資的實(shí)際完成情況進(jìn)行定期檢查，動態(tài)比較并提出糾正措施，防止出現(xiàn)超支超付的現(xiàn)象。使項(xiàng)目費(fèi)用控制和管理由滯后性轉(zhuǎn)變?yōu)槌靶?，使各?xiàng)費(fèi)用處于受控狀態(tài)，以保證總費(fèi)用目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 EPC工程總承包費(fèi)用控制重點(diǎn)

項(xiàng)目費(fèi)用控制不僅應(yīng)對項(xiàng)目的全過程進(jìn)行控制，而且還要有主有次，找準(zhǔn)重心；只有點(diǎn)面結(jié)合，才能形成全局控制，從而提升總承包商的費(fèi)用控制水平和盈利能力。

3.1 設(shè)計階段是費(fèi)用控制的重點(diǎn)

設(shè)計階段是總承包項(xiàng)目的龍頭，是整個工程中對費(fèi)用影響最大的階段，也是費(fèi)用控制最有效、降低費(fèi)用可能性最大的階段，所以設(shè)計階段是費(fèi)用控制的重點(diǎn)。

在設(shè)計階段要實(shí)行限額設(shè)計,從投資估算到總體設(shè)計、初步設(shè)計及施工圖設(shè)計，對總投資目標(biāo)進(jìn)行層層分解，嚴(yán)格按上階段批準(zhǔn)的投資額度控制下一階段的設(shè)計。同時各專業(yè)設(shè)計在保證達(dá)到使用功能的前提下,按照分配的限額控制各階段的設(shè)計，保證總限額不突破。采用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，開展設(shè)計方案優(yōu)化競賽，精心優(yōu)化的設(shè)計方案可以節(jié)約投資額,是費(fèi)用控制的最有效手段。

3.2 采購階段是實(shí)現(xiàn)總承包商利潤的主要環(huán)節(jié)

通常石油化工項(xiàng)目在工程總投資中，設(shè)備、材料費(fèi)占項(xiàng)目總投資的60%以上，相應(yīng)的設(shè)備、材料費(fèi)用占總承包合同價格的比重也較大。EPC總承包合同簽訂后，尤其是主體設(shè)計已經(jīng)確定，通過采購可以降低整體項(xiàng)目的執(zhí)行成本，整個項(xiàng)目能否盈利或盈利的大小，很大程度上取決于采購管理的效率。

合理界定采購范圍，對工程所需的大宗、關(guān)鍵材料進(jìn)行統(tǒng)一采購，與材料供應(yīng)商簽訂長期供貨協(xié)議。加強(qiáng)采購招投標(biāo)管理，選擇有資信、有能力、服務(wù)好的供貨商作為詢價對象，通過招標(biāo)擇優(yōu)選購。實(shí)行限額采購，在采購階段，費(fèi)用控制工程師應(yīng)當(dāng)對數(shù)量及價格進(jìn)行限額控制，對超出限額較大的情況，應(yīng)認(rèn)真分析原因，尋找補(bǔ)救對策和解決辦法?？刂撇少彽臅r點(diǎn)，采購時機(jī)的選擇需要與施工總體進(jìn)度相適應(yīng)，同時要避免由于采購延誤造成的施工窩工損失。

3.3 施工招投標(biāo)階段是確定項(xiàng)目合理預(yù)期價格的關(guān)鍵階段

施工招投標(biāo)直接影響工程的建安施工費(fèi)，采取有效措施控制招標(biāo)工作質(zhì)量，力爭使各單項(xiàng)工程合同價控制在目標(biāo)值的范圍以內(nèi)，有利于項(xiàng)目費(fèi)用控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

注重招標(biāo)策劃，包括合理劃分施工標(biāo)段、發(fā)包模式及分包界定、選定合同形式、選定計價方式等。加強(qiáng)對招標(biāo)文件的審核，確定好總包和分包的工作范圍和費(fèi)用的劃分，每項(xiàng)規(guī)定都盡可能地詳細(xì)，以免引起不必要的糾紛及爭議，對甲供材及工程量計算等要有詳細(xì)的約定。建立工程量清單復(fù)核制度，重點(diǎn)審核項(xiàng)目劃分和清單項(xiàng)目的描述，應(yīng)盡量避免因工作內(nèi)容描述不清，而使投標(biāo)方理解不一致，導(dǎo)致報價錯誤。加強(qiáng)合同管理，規(guī)范施工合同的簽訂，避免合同條款的缺陷。

3.4 強(qiáng)化施工管理，減少不必要的浪費(fèi)

施工階段就是“按圖施工”，是EPC總承包項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的主要階段，也是費(fèi)用投入最大的一個階段，建設(shè)項(xiàng)目的費(fèi)用主要發(fā)生在施工階段。實(shí)際決定工程項(xiàng)目費(fèi)用（投資）多少，在設(shè)計階段就已確定。在施工階段節(jié)約費(fèi)用的可能性已經(jīng)很小，但是浪費(fèi)費(fèi)用的可能性很大，所以此階段費(fèi)用控制并不是控制工程費(fèi)用，而是控制施工中可能增加的新的工程費(fèi)用。

重視付款控制，嚴(yán)格按照要求支付工程款，避免出現(xiàn)工程款的超付現(xiàn)象。建立設(shè)計變更分級審批制度，按變更金額設(shè)立相應(yīng)的審批權(quán)限，不允許隨意變更。如有變更，一是要盡量提前變更，因?yàn)樽兏皆?，損失越??；二是在每一變更設(shè)計之前，必須進(jìn)行工程量及費(fèi)用增減分析。加強(qiáng)現(xiàn)場簽證管理，實(shí)行“分級把關(guān)、限額簽證”制度。

3.5 加強(qiáng)結(jié)算管理，把好審核關(guān)

工程結(jié)算是費(fèi)用控制的最后一個流程，必須組織足夠的力量嚴(yán)格審核。應(yīng)按照有關(guān)規(guī)定、以合同為依據(jù)、堅持實(shí)事求是的原則進(jìn)行。對工程預(yù)算外的費(fèi)用要嚴(yán)格控制。

4 EPC工程總承包費(fèi)用控制措施

4.1 合同措施

加強(qiáng)合同管理，建立合同交底制度，總包合同簽訂后，應(yīng)由合同管理部門組織項(xiàng)目部學(xué)習(xí)合同，將合同吃透，明白自己在項(xiàng)目實(shí)施過程中的責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)，讓他們對合同做到全面了解、心中有數(shù)，便于實(shí)際工作運(yùn)用，要實(shí)行合同文本規(guī)范化管理，總承包項(xiàng)目的各種經(jīng)濟(jì)活動，都是以合同的形式出現(xiàn)，涉及的合同種類很多，有工程總承包合同（主合同）、設(shè)備采購合同、施工分包合同、技術(shù)服務(wù)合同等。如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。要加強(qiáng)總包合同跟蹤管理，特別是對業(yè)主變更和索賠的管理，正確運(yùn)用合同條件和有關(guān)法規(guī)，及時獲得項(xiàng)目費(fèi)用的補(bǔ)償。

4.2 組織措施

EPC總承包項(xiàng)目必須建立各項(xiàng)必要的規(guī)章制度、各類嚴(yán)格的工作程序、各種完善的信息系統(tǒng)和報告制度以及獨(dú)立的監(jiān)督體系,以保障公司各部門之間信息暢通,使各項(xiàng)工作得以順利進(jìn)行。

4.3 技術(shù)措施

對設(shè)計變更進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析、比較，嚴(yán)格控制設(shè)計變更和變更增加項(xiàng)目，對重大設(shè)計變更應(yīng)組織專題審查會議，從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)角度優(yōu)選最佳方案，把因變更而發(fā)生的費(fèi)用降至最低。

4.4 經(jīng)濟(jì)措施

依照合同嚴(yán)格復(fù)核已完成工程量，對不合格工程不予計量；嚴(yán)格復(fù)核工程付款單和施工單位呈報的索賠事項(xiàng)和金額。建立完善的變更管理制度，對于業(yè)主提出的變更，在收到變更令后應(yīng)該及時提出變更費(fèi)用計劃；對于EPC內(nèi)部提出的變更，要仔細(xì)審查，精密論證，嚴(yán)格審批；對于分包商提出的現(xiàn)場變更，要嚴(yán)格控制。加強(qiáng)費(fèi)用動態(tài)監(jiān)控，定期或不定期地進(jìn)行費(fèi)用分析，并提出控制費(fèi)用的方案和措施。

5 EPC工程總承包費(fèi)用控制原則

5.1 全過程費(fèi)用控制原則

EPC總承包項(xiàng)目費(fèi)用的發(fā)生涉及設(shè)計、采購、施工階段。因此，費(fèi)用控制工作要伴隨項(xiàng)目進(jìn)行的每一階段，主要體現(xiàn)在對設(shè)計、采購和施工各個階段的各項(xiàng)費(fèi)用內(nèi)容制定控制標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控。通過事前控制、分析來保證項(xiàng)目的費(fèi)用在受控范圍內(nèi)，從而在滿足合同要求基礎(chǔ)上達(dá)到總包商的利益最大化，其費(fèi)用內(nèi)容主要包括：項(xiàng)目的設(shè)計方案對項(xiàng)目費(fèi)用的影響，項(xiàng)目采購招標(biāo)控制，施工招投標(biāo)管理，項(xiàng)目人力的投入，變更管理，索賠管理等。

5.2 全員費(fèi)用控制原則

費(fèi)用控制不是通過哪一個人或哪一個崗位來實(shí)現(xiàn)的，需要各部門協(xié)調(diào)一致，共同完成項(xiàng)目費(fèi)用目標(biāo)的確定與控制。費(fèi)用控制目標(biāo)經(jīng)分解后應(yīng)落實(shí)到相應(yīng)的部門，在費(fèi)用控制過程中，項(xiàng)目經(jīng)理及各部門管理人員都負(fù)有一定的費(fèi)用控制責(zé)任，從而形成了整個項(xiàng)目費(fèi)用控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

5.3 全方位費(fèi)用控制原則

在工程進(jìn)展過程中，費(fèi)用控制與進(jìn)度、質(zhì)量密切相關(guān)。保證工程進(jìn)度、質(zhì)量的同時往往會引起費(fèi)用的變化，但不能因此將上述三大要素對立起來。不能一味強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量和進(jìn)度，而對工程費(fèi)用關(guān)心不夠，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；也不能片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量、進(jìn)度，這樣可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，不能實(shí)現(xiàn)合同工期又對企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。因此，費(fèi)用控制應(yīng)在滿足合同工期、質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上實(shí)施。

6 結(jié) 語

EPC總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,必須始終堅持系統(tǒng)科學(xué)的觀點(diǎn)，通過構(gòu)建動態(tài)監(jiān)控體系，統(tǒng)一項(xiàng)目各個階段，各個參與者的工作界面；針對設(shè)計、采購、施工等各個階段費(fèi)用控制的特點(diǎn)，采取針對性措施和制定相應(yīng)的管理制度，將各個階段割裂的“點(diǎn)”控制轉(zhuǎn)向項(xiàng)目全過程系統(tǒng)的“線”和“面”的控制；使費(fèi)用控制工作涉及項(xiàng)目建設(shè)的每一個角落，只有融入到所有項(xiàng)目參與者的日常工作中，真正做到全員參與才能收到較好的效果，才能實(shí)現(xiàn)EPC總承包項(xiàng)目的預(yù)期費(fèi)用控制目標(biāo),從而為總承包商的持續(xù)發(fā)展提供堅實(shí)的基礎(chǔ)。