《中國(guó)經(jīng)濟(jì)信息》綜合報(bào)道

2015年7月3日，國(guó)內(nèi)民營(yíng)油服企業(yè)仁智油服宣布，將以11.7元/股的價(jià)格定向增發(fā)不超過8000萬股，募資不超9.36億元，用于購買美國(guó)企業(yè)PO1 100%股權(quán)，間接取得其控股的油氣資產(chǎn)。今年3月，民營(yíng)的洲際油氣也收購了一個(gè)估值達(dá)3.5億美元的哈薩克斯坦油田。2014年11月，復(fù)星集團(tuán)則斥資4.39億澳元，收購了澳大利亞洛克石油92.6%的股份。

對(duì)于民資油企紛紛出手抄底海外石油資產(chǎn)，中國(guó)石油經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院海外投資環(huán)境所副所長(zhǎng)吳謀遠(yuǎn)警告稱，相對(duì)于石油央企，民營(yíng)油企走向海外可謂步履蹣跚，其主要原因在于融資困難、技術(shù)實(shí)力薄弱，起步晚、規(guī)模小等。有業(yè)內(nèi)人士建議，中小油企應(yīng)事前精心選擇出海抄底的區(qū)域，做好技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、觀念上的各種準(zhǔn)備。

“走出去”良機(jī)

自2014年起，低油價(jià)周期來臨，油氣行業(yè)開始新一輪全球洗牌。

此輪的并購主角，逐漸從石油巨頭轉(zhuǎn)移到中小型公司。中國(guó)傳統(tǒng)的民營(yíng)石油公司和向石油領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的非油企業(yè)，成為這輪海外油氣資產(chǎn)抄底的生力軍。

上一輪的并購高潮始自1999年，紛紛吃進(jìn)資產(chǎn)的IOC（國(guó)際石油公司）們正好趕上從2002年到2008年的高油價(jià)周期，資產(chǎn)價(jià)值、公司市值均大幅增長(zhǎng)。

2014年下半年，油價(jià)低谷使相當(dāng)一部分跨國(guó)石油公司再次洗牌。各種不同規(guī)模的石油公司，由于此前資產(chǎn)配置和投資結(jié)構(gòu)上的不合理，導(dǎo)致現(xiàn)金流大幅減少。這些公司多數(shù)進(jìn)入戰(zhàn)略收縮期，被迫剝離部分資產(chǎn)，甚至尋求總體出售。

出于同樣邏輯，以及此前數(shù)年大規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致的財(cái)務(wù)緊張，中國(guó)石油央企也開始在投資并購上趨于審慎、轉(zhuǎn)向收縮，進(jìn)入既有項(xiàng)目消化期。

但是，一些資金相對(duì)充沛的中小型油企則趁機(jī)出海，其體量和靈活度，更加適宜到海外抄底，進(jìn)行規(guī)模適宜的油田資產(chǎn)或者油服企業(yè)收購。

這些抄底公司可分成兩種類型，一種是傳統(tǒng)的民營(yíng)石油企業(yè)，例如做石油貿(mào)易起家的光匯石油，做多相計(jì)量起家的海默科技以及做裝備起家的杰瑞股份；另一類，則由房地產(chǎn)、教育、高科技等行業(yè)跨界而來，通過收購海外油氣資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)向石油行業(yè)的轉(zhuǎn)型。

前者無論在對(duì)石油工業(yè)的認(rèn)識(shí)，還是在石油圈的人脈上，均有一定基礎(chǔ)。后者則會(huì)面臨較大挑戰(zhàn)。但有業(yè)內(nèi)人士稱，“中小公司學(xué)習(xí)能力非常強(qiáng)，我非常驚訝地看到很多跨界的公司通過圈子，通過和油氣公司接觸，在短期內(nèi)提高很快，已經(jīng)可以對(duì)油氣投資做一定程度的考量。”

從2014年全球并購交易情況看，北美的非常規(guī)油氣資產(chǎn)仍是全球油氣并購交易的熱點(diǎn)。從交易資產(chǎn)所在區(qū)域看，北美亦是全球油氣市場(chǎng)并購交易最為活躍的地區(qū)，2014年全年交易金額1090億美元，僅次于2012年的1280億美元。亞太、歐洲和拉美三個(gè)地區(qū)也較2013年活躍，全年交易金額分別為161億美元、128億美元和106億美元。

抄底的技巧

盡管存在抄底機(jī)遇，但中小油企是否做好了充分準(zhǔn)備，以把握市場(chǎng)良機(jī)，則要視各自具體條件而定。

多位油氣專家均表示，北美在資源、市場(chǎng)、法治等方面，無論對(duì)傳統(tǒng)石油公司還是跨界新銳，都是較理想的抄底選擇。首先，美國(guó)的地質(zhì)資料非常豐富，且服務(wù)公司團(tuán)隊(duì)和服務(wù)鏈條非常完備，這些優(yōu)勢(shì)是其他很多市場(chǎng)不具備的。另一方面，北美油氣資源完全掌握在私人手中，而且都會(huì)被分成一個(gè)個(gè)小區(qū)塊，這都為小公司的扎實(shí)穩(wěn)健生長(zhǎng)創(chuàng)造了較好條件。

其他油氣專家亦首推北美。他們多認(rèn)為，北美非常規(guī)油氣更加適合中小油企投資。常規(guī)油氣項(xiàng)目往往前期投資非常大，且一般需要至少四年才能收回成本。但非常規(guī)油氣開發(fā)前期的投入較小，投資回收較快。

新進(jìn)入者在投資前需要知己知彼。首先，要對(duì)自己公司的融資能力心中有數(shù)，這決定了投資規(guī)模和所投資項(xiàng)目的種類；此外是自身對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受力，需要對(duì)投資周期的期望作出事前決策。

到了勘探后期和開發(fā)前期，投資者對(duì)地下資源量已經(jīng)清楚，開發(fā)方案也已做好，基本處于建產(chǎn)、上產(chǎn)的階段，風(fēng)險(xiǎn)則相對(duì)可控，周期大概三年至五年。

風(fēng)險(xiǎn)承受力較小的投資者，或缺乏經(jīng)驗(yàn)的跨行業(yè)進(jìn)入者，建議投資在產(chǎn)油田。這基本等同于把已探明的地下油氣產(chǎn)量先整體買下來，再慢慢通過開采、出售來回收投資。

老舊油田增產(chǎn)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，則與在產(chǎn)項(xiàng)目基本一致，一般包括滾動(dòng)勘探，即在老油田中尋找新的資源，以及在資源相對(duì)確定的情況下用新技術(shù)提高產(chǎn)量，提高采收率。

另一個(gè)關(guān)鍵的要素，是組建核心團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)可大可小，取決于公司未來的經(jīng)營(yíng)方向和模式。如果企業(yè)主最終想發(fā)展成為一個(gè)真正的石油公司，即拿區(qū)塊、勘探、作業(yè)都由本公司完成，無疑需要一個(gè)規(guī)模較大的團(tuán)隊(duì)。有此野心的小公司，必須提前在國(guó)內(nèi)外進(jìn)行團(tuán)隊(duì)招募。

而在當(dāng)?shù)貙ふ液献骰锇?，亦至關(guān)重要。尤其新轉(zhuǎn)型進(jìn)入石油領(lǐng)域的公司，區(qū)域和領(lǐng)域均是人生地不熟，項(xiàng)目能否運(yùn)營(yíng)好，很大程度上取決于是否能找到一個(gè)業(yè)務(wù)可靠、相對(duì)正直、有一定影響力的當(dāng)?shù)睾献骰锇椤?/p>

風(fēng)險(xiǎn)的防控

當(dāng)前盡管市場(chǎng)機(jī)遇多，專家也給出了很多中肯的建議，對(duì)出海的中小油企，尤其是新跨界進(jìn)入該領(lǐng)域的企業(yè)而言，風(fēng)險(xiǎn)仍然巨大。

石油行業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，本身就遠(yuǎn)高于其他行業(yè)——前期勘探成功率僅有10%左右，能達(dá)到30%，就算了不起的業(yè)績(jī)。要想進(jìn)入該行業(yè)，對(duì)行業(yè)的事前認(rèn)知和對(duì)技術(shù)的充分掌握非常重要。

油氣開采還是一個(gè)重資產(chǎn)行業(yè)，資本需求量非常巨大?！霸谶@個(gè)行業(yè)，如果沒有100億美元，就談不上說資金充裕，10億美元很可能打兩口干井就沒了?！北＠鸵晃桓呒?jí)地質(zhì)師稱。

因此，中小油企出海抄底過程中，對(duì)項(xiàng)目的評(píng)估必須極其扎實(shí)，做到慎之又慎。在借助第三方機(jī)構(gòu)做專業(yè)技術(shù)評(píng)估時(shí)，要不吝成本，把資產(chǎn)的真實(shí)狀況和潛力一定事前搞清楚。

中海油總公司項(xiàng)目管理處處長(zhǎng)張偉華指出，對(duì)于對(duì)方要出售的資產(chǎn)，一定要搞清楚資產(chǎn)出現(xiàn)問題究竟是行業(yè)趨勢(shì)引發(fā)的，還是因?yàn)槔Ь彻咀陨砉芾聿簧啤鶆?wù)到期、市場(chǎng)信用緊縮、運(yùn)營(yíng)成本過高、資本開支過分激進(jìn)造成的，然后再評(píng)估自己是否有能力克服上述困難。

此外，在收購過程中，中小油企可能缺乏整合財(cái)務(wù)與法律資源的能力。地質(zhì)和生產(chǎn)運(yùn)作方面的能力僅是收購的基礎(chǔ)；如何把價(jià)格談下來，把合同風(fēng)險(xiǎn)降至最小，如何搭建優(yōu)化融資架構(gòu)，把融資成本降低，對(duì)項(xiàng)目的成敗更至關(guān)重要，更需要強(qiáng)有力的整合和執(zhí)行能力。

最后，在海外資產(chǎn)收購和交接時(shí)，很容易被忽視的一類風(fēng)險(xiǎn)是“不起眼的細(xì)節(jié)”。 LR Senergy能源咨詢服務(wù)公司某亞太業(yè)務(wù)主管指出，海外收購應(yīng)當(dāng)制定一個(gè)比較綜合全面的交接方案，并且對(duì)其中每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行登記。在收購前，應(yīng)當(dāng)和每一個(gè)相關(guān)者溝通每一個(gè)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)，從最高層的投資者到基層的作業(yè)者，都應(yīng)當(dāng)溝通到位。

在風(fēng)險(xiǎn)登記中，應(yīng)當(dāng)記錄有什么風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)范圍有多大，誰來負(fù)責(zé)解決這些風(fēng)險(xiǎn)等等。不注意這些瑣碎的細(xì)節(jié)，可能會(huì)遭受巨大損失。

上述亞太業(yè)務(wù)主管給出了一個(gè)關(guān)于備用件的反面案例。某石油公司并購了殼牌在北海上的一座平臺(tái)，其油田儲(chǔ)量規(guī)模很龐大，平臺(tái)的產(chǎn)量也很高。但這家公司接手該平臺(tái)的第一周，一個(gè)泵就發(fā)生故障。而殼牌在辦完交接手續(xù)后，就按合同帶走了所有的備用件。毫無準(zhǔn)備的收購方只好停產(chǎn)三個(gè)月等待備用件到位，損失慘重。endprint