陳昂

賽季過半的中國田徑捷報頻傳—蘇炳添以9秒99成為“跑得最快的黃種人”;劉虹打破女子20公里競走世界紀錄;張國偉摘得國際田聯鉆石聯賽奧斯陸站男子跳高冠軍。中國田徑是如何實現“華麗轉身”的？“把突破創(chuàng)新的要求用體制固定下來，把突破創(chuàng)新的動力用機制激發(fā)出來，把突破創(chuàng)新的精神用隊風凝聚起來?！眹殷w育總局田徑運動管理中心主任杜兆總結的這席話，被認為是田徑項目可持續(xù)發(fā)展的內在驅動力，保持項目不斷前進的根本出路。

理念創(chuàng)新，頂層設計指導項目發(fā)展

三年三大賽—2014年仁川亞運會、2015年北京世錦賽和2016年里約奧運會，以備戰(zhàn)世界大賽為核心工作，田徑中心在總結歷史發(fā)展的經驗教訓，充分認識田徑自身的項目特點、社會屬性和在體育中的地位和價值的基礎上，站在建設體育強國的高度，思考和構建田徑的發(fā)展新思路—“大田徑”。

“大田徑”概念的構建過程，也是田徑中心轉變觀念的過程。杜兆才認為，所謂大田徑，是指田徑作為體育基礎大項和金牌第一大項，在發(fā)展體育運動、建設體育強國方面承擔著基礎性作用。田徑發(fā)展的好壞已不是一個項目的強弱或興衰的問題，而是關乎國家體育發(fā)展大局的問題。唯有站在這一高度，才能認清田徑自身的價值;也唯有站在這一高度，才能意識到田徑人身上擔負的使命和責任。

組織創(chuàng)新，把結構調整作為變革驅力

田徑中心始終認為，備戰(zhàn)工作的核心是訓練管理，訓練管理的關鍵是團隊建設。為此，他們對內部管理體制和國家隊管理體制進行了大膽革新，通過部門與人員的重新優(yōu)化組合，實行扁平化管理，使中心人員與備戰(zhàn)工作實現無縫銜接。一是項群優(yōu)化管理。把田徑中心內部原國家隊管理部一分為三，分別成立耐力項目部、投擲項目部和短跨跳項目部，劃小核算單位，責任更加明確，專業(yè)化和精細化程度進一步提高，工作效率得以提升。二是內部管理機構優(yōu)化組合。根據事業(yè)發(fā)展和工作需要，在競賽部成立馬拉松辦公室，專門管理和指導蓬勃發(fā)展的馬拉松賽事;成立世錦賽籌備辦，專門負責與北京對接籌備2015年世界田徑錦標賽;青少部增加奧運保障職能，為國家隊提供專門保障。這樣在不增加編制的情況下，強化了備戰(zhàn)工作，產生了“裂變”效應。三是改變國家隊大集團化管理辦法。根據項目水平和特點，重點項目單獨組隊，目前共成立12支國家隊，配備專職領隊進行管理和保障，責任清晰，獎懲分明，隊伍管理深入推進，處理問題更及時，提供保障更全面。田徑中心把重點隊伍牢牢抓在手里。

機制創(chuàng)新，激發(fā)內部活力，最大限度調動各方面積極性

“蘇炳添、劉虹、張國偉三人成績的大提速，應該說是在訓練體制改革和激勵機制創(chuàng)新兩方面走向市場、走出國門的有效探索?！倍耪撞帕脸隽颂飶街行牡摹翱冃Э己怂{本”。一是建立目標管理責任制。每個重點項目都明確四年間每個階段的奮斗目標。田徑中心領導分頭直接參與管理重點項目，拿出專門時間下隊;訓練部門承擔獎牌任務，并與獎勵掛鉤;領隊津貼只發(fā)70%，完成任務后補齊，獎勵也與成績掛鉤。二是加大政策激勵力度，實行動態(tài)管理。動態(tài)管理包括三方面：運動員的動態(tài)管理，堅持優(yōu)勝劣汰原則;運動員、教練員訓練津貼的發(fā)放實行動態(tài)管理，與世界大賽的即時成績掛鉤，打破原來的年度津貼制;實行津貼風險抵押，運動員、教練員和管理人員均發(fā)放訓練津貼的70%，完成年度任務后再補發(fā)。三是設立成績達標獎和完成任務獎，激勵運動員不斷挑戰(zhàn)極限，創(chuàng)造佳績。