馮睿

“變則通，不變則亡”，企業(yè)面對劇烈變動的外部環(huán)境紛紛通過組織變革來適應(yīng)環(huán)境的快速變化，確?；蛱嵘髽I(yè)的競爭優(yōu)勢。然而，企業(yè)在進行組織變革時，首先受到?jīng)_擊的是組織成員即員工，因此勢必引發(fā)成員產(chǎn)生抗拒，進而影響變革執(zhí)行的成效。如何應(yīng)用適度松緊的管理機制來處理員工的抗拒行為，成為組織變革中眾所矚目的管理議題，也是EAP近年來關(guān)注的重點。

現(xiàn)代企業(yè)管理理論認為，所謂的組織變革是一連串計劃性的改變，這些改變指的是一些策略，它是用來改進組織的效能，并幫助組織對環(huán)境做出適當?shù)姆磻?yīng)。因此，組織變革是企業(yè)維持生存發(fā)展的必經(jīng)之路。組織變革是幅度廣且深的大規(guī)模改變，最大的挑戰(zhàn)就是確保員工能適應(yīng)變革，并且能在轉(zhuǎn)變的過程中成長。但是大部分的企業(yè)在變革初期就面臨失敗，因為公司大部分的員工傾向安于現(xiàn)狀，變革很可能代表既有利益的損失，也可能是因為對于變革結(jié)果的不確定感到擔憂，害怕會將組織帶向危險的局面，因而產(chǎn)生排斥的行為。因此，如何在變革的過程中讓員工認同且愿意參與變革，對于變革成效有重大的影響。

研究者們發(fā)現(xiàn)，員工抗拒的因素可以歸納為以下若干類：

1. 無力感：認為自己沒有力量推動變革目標。

2. 控制的怨恨：員工被管理者的權(quán)威所控制而心生不滿。

3. 選擇性的認知與記憶：個人以自己既有的態(tài)度來分析所面臨的問題。

4. 組織資源的缺乏：組織無法提供適當?shù)馁Y源。

5. 自身能力不足：組織成員本身能力不足，無法達成或執(zhí)行變革目標。

6.依賴：先天的模仿行為，不愿創(chuàng)新。

7. 害怕面對不確定性：對變革后的情況無法預(yù)期或掌握，而產(chǎn)生不確定的恐懼。

8. 模式化的態(tài)度：組織成員習(xí)以為常面對工作的方式。

9. 個人地位的損失：降低個人權(quán)威或使個人地位降低。

10. 舊模式的改變：人們習(xí)慣于過去工作的固定模式，改變會影響到他們的流暢度。

11. 工作內(nèi)容的改變：變革影響工作內(nèi)容。

12. 現(xiàn)實環(huán)境的考慮：面臨生存的壓力，因而不得不服從變革的要求。

13. 可能的損失：害怕自己擁有的事物可能因變革而導(dǎo)致?lián)p失。

這13種抗拒因素可能產(chǎn)生于個人、組織、流程或環(huán)境四個不同的層次。

人們產(chǎn)生抗拒的行為，是因為心理上錯誤的認知所影響。在組織變革的情況中，當缺乏足夠的信息時，組織成員就會感到受威脅或憤怒，而且也會就他人的意見或想法，以及未發(fā)生的事做出自己的解釋，一旦知覺產(chǎn)生曲解，抗拒的行為便會增升。在對抗拒降低和消除的處理中，創(chuàng)造積極氛圍，讓顧問或變革主事者能傾聽組織成員的感覺和對變革的理解，是一種有效手段。創(chuàng)造積極氛圍的手段是一種軟性的包容機制，透過開放式討論、信賴與授權(quán)，以及人際關(guān)系的影響來達成。包容機制所使用的方法借鑒了人本心理學(xué)家羅杰斯所提出的建立積極氛圍的三個條件，即：一致性、無條件的關(guān)注、了解他人的感受?！耙恢滦浴本褪且獱I造讓被管理者能確實說出自己感覺、想法的環(huán)境，而不是以敷衍的態(tài)度面對，而進行開放式討論的原因也是要讓組織成員有表達的空間，能針對相關(guān)的改善議題提出自己的看法，一方面可提升員工對于變革的參與感以及認同感，另一方面也可獲得集思廣益的效果?！盁o條件的關(guān)注”，是以客觀、接受的態(tài)度來面對組織成員，“信賴與授權(quán)”包含著相同的含義，并且更進一步地將部分的權(quán)力賦予組織成員，增加了員工的自主性。“了解他人感受”是一種移情作用，一方面了解其他組織成員的想法，另一方面將自身的經(jīng)驗、想法傳遞給其他人。在這里，“人際關(guān)系的影響”，強調(diào)的是以互動的方式，令其他人感受到顧問或管理者積極的態(tài)度，并以此來影響組織成員對變革的認同，以及改變他們的行為模式。

羅杰斯所提出的對抗拒的處理方法，主要是在心理咨詢的過程中。如果在處理變革抗拒的過程中，也只使用軟性機制來處理變革抗拒，并非真能達到組織變革的目的。與羅杰斯的包容的方法相對應(yīng)，變革抗拒的處理中還要輔助以硬性的控制機制，依據(jù)不同的改善階段，分段給予員工既定的目標，并定期加以追蹤其執(zhí)行的成效。控制機制的使用，是為了推動員工能確實執(zhí)行主管所下達的變革任務(wù)。軟性和硬性，即包容和控制的方式必須并用才能有較好的效果。

包容機制——開放式討論 在化解抗拒變革方面，如果能充分的溝通，使員工了解變革的目的，并提供充分的信息及指導(dǎo)，對于員工抗拒的影響層面就可以降到最低。要減少員工對變革的抗拒，一方面必須盡量提供給員工充分的信息，使其了解變革的計劃和目的，另一方面也需要允許員工參與討論并提供意見。透過公開討論的方式，可以增加變革的可行性及降低抗拒的行為。然而管理者在傳達改革要項時，由于溝通、陳述技巧上的差異及雙方認知的不同，往往使得員工并不一定清楚了解會議中所提及的改革內(nèi)容，因而產(chǎn)生誤解。因此讓員工參與改革會議，并針對問題做開放式的討論，讓組織成員能表達自己的意見，不僅可以增進員工對變革的了解，并且員工所提供的意見也是調(diào)整變革計劃的良好參考。開放式討論的目的，主要是讓管理者與下屬雙方能在互信的環(huán)境中，對變革的議題提出各自的意見和相關(guān)的問題并互相討論，一方面讓員工能直接參與改善的活動，增加對變革的認同感，另一方面也可以讓員工了解變革主導(dǎo)者的理念，經(jīng)由對變革近一步的認知，進而降低員工的不安與猜測，以及對變革的排斥感。對變革主導(dǎo)者來說，可以借此傾聽員工的意見，根據(jù)其對員工反應(yīng)的評估，決定要如何作適當?shù)捻憫?yīng)。

包容機制——信賴與授權(quán) 組織成員對于變革產(chǎn)生抗拒，是由于感到在權(quán)力上被不平等對待。如果依照傳統(tǒng)只求成效地管理，直接以強硬的方式命令下屬執(zhí)行，權(quán)力掌控在管理者手上，事實上是因為管理者不信任下屬能力。因此，如果能賦予員工部分權(quán)利，增加員工的自主性，并讓他們參與變革活動，將可以提高員工對變革的參與感。同時，管理者必須信賴員工能達成變革的任務(wù)，給予他們適當?shù)臅r間達成目標。員工的排斥行為必須以客觀、接受的態(tài)度來面對，對于員工要保持著信賴，信任下屬可以達到變革的目標，而且要賦予他們參與決策的權(quán)利，鼓勵員工參與變革活動并尋找問題點。信賴員工并適當?shù)厥跈?quán)，可以提高員工的參與感，強化對變革的認同，相對地可以降低抗拒的心態(tài)。

包容機制——人際關(guān)系 員工往往沒有改變的動機，因此利用人際的互動來影響員工，一方面可以達成信息的交流、互享，另一方面也可以通過人與人之間的互動，使得對變革認同感強的成員來引導(dǎo)其他人，以達成變革的目的。減少變革抗拒的方法必須以感同身受的心態(tài)去相互了解，并引導(dǎo)組織成員執(zhí)行變革。員工之間因跨部門而產(chǎn)生交流，不僅可將知識分享及聯(lián)結(jié)，也可以互相影響。而顧問和主管的投入以及和下屬的互動，一方面可以引導(dǎo)員工進行變革，另一方面也可以增加員工對變革的動力，進而投入變革的活動，從中發(fā)現(xiàn)到人際之間的互動關(guān)系，可以影響組織成員的行為，并提高他們對變革的效能。

控制機制——定期會議 除了放松機制的使用之外，同時輔助以控制機制，主要目的為讓員工能在既定的時程內(nèi)，引導(dǎo)他們達成階段性的目標。為了讓組織成員能找出對于變革有益的問題點，并互相探討解決的方法，因此定期召開會議討論變革相關(guān)的議題，同時可以降低組織成員在面對變革執(zhí)行方法上的未知感。

控制機制——紀錄追蹤 紀錄追蹤主要是追蹤改善的成效，一方面掌控變革的進度，確保員工依循變革的軌道前進，并能在下一次會議前達成目標任務(wù)，另一方面是保持員工在變革上的動力，使員工能持之以恒投入活動。

控制機制——給予協(xié)助及指導(dǎo) 當變革使得員工必須面對不熟悉的狀況，且缺乏變革所需的新政策、新能力時，往往會造成員工產(chǎn)生抗拒的行為。但是，如果能針對員工的需求，給予學(xué)習(xí)時間或提供變革時所需要的資源，例如顧問指導(dǎo)、主管帶動等，將有助于推行改革。領(lǐng)導(dǎo)者如果取得上級與部屬的信任，并建立良好的溝通網(wǎng)絡(luò)，使成員提出其需要和認識，再合理地疏導(dǎo)并給予滿足，可以減少抗拒的產(chǎn)生。當變革使得員工感覺欠缺新知識、資源，且對于變革執(zhí)行方式感到模糊時，便會有抗拒的現(xiàn)象產(chǎn)生，這時若能給予適當之資源，便可以降低員工抗拒的行為。而且，對中層管理者來說，當其面對員工抗拒的行為時，可以利用顧問專業(yè)性所形成的印象，來消除員工對變革的不安和疑惑，促使組織成員執(zhí)行變革的任務(wù)。

（作者單位：北京易普斯咨詢有限責任公司）

（責任編輯：郝幸田）