黃偉平

化工管理

對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)體系建設(shè)和實(shí)踐

黃偉平

上海華誼（集團(tuán)）公司 （上海200025）

摘要大型國(guó)有企業(yè)對(duì)外投資企業(yè)數(shù)量眾多，層級(jí)縱深，集團(tuán)總部管理難度很大，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)外投資企業(yè)面臨著生存發(fā)展的考驗(yàn)，也面臨著集團(tuán)總部整合的考驗(yàn)，唯有轉(zhuǎn)型發(fā)展，適應(yīng)形勢(shì)的要求，自覺(jué)納入集團(tuán)總部發(fā)展規(guī)劃，才能進(jìn)一步持續(xù)生存和發(fā)展。結(jié)合華誼集團(tuán)的情況，就對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)體系建設(shè)和實(shí)踐進(jìn)行深入探討和總結(jié)。

關(guān)鍵詞投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)體系建設(shè)和實(shí)踐

上海華誼（集團(tuán)）公司（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)”）是從事能源化工、先進(jìn)材料、精細(xì)化工、綠色輪胎制造和化工服務(wù)的特大型國(guó)有企業(yè)，至2013年年底，集團(tuán)擁有包括3家上市公司（雙錢(qián)集團(tuán)股份有限公司、上海氯堿化工股份有限公司、上海三愛(ài)富新材料股份有限公司）在內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性企業(yè)269家，2013年?duì)I業(yè)收入606億元，利潤(rùn)10.14億元。

集團(tuán)在追求高端發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展的過(guò)程中，加快對(duì)外投資企業(yè)的改革調(diào)整，不斷提升管理水平和經(jīng)營(yíng)能力，經(jīng)濟(jì)效益逐年提高，企業(yè)排名逐年上升，被上海市國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)（簡(jiǎn)稱國(guó)資委）列入重點(diǎn)扶持發(fā)展的六大集團(tuán)之一。2013年集團(tuán)位列中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第231位，中國(guó)制造業(yè)500強(qiáng)第111位，中國(guó)化學(xué)原料及化學(xué)品制造業(yè)100強(qiáng)第5位，中國(guó)企業(yè)納稅企業(yè)前200名的第163名。

1　對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)體系的建設(shè)背景

集團(tuán)要成為具有可持續(xù)贏利能力和市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，必須摒棄傳統(tǒng)的行政管理模式，轉(zhuǎn)型發(fā)展。只有通過(guò)一體化戰(zhàn)略，集聚資源、資產(chǎn)、資金、人才，集聚核心主業(yè)，加快發(fā)展優(yōu)勢(shì)企業(yè)，才能加快提升集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。要有所不為，才能有所為，對(duì)不具備市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，必須加快對(duì)外投資企業(yè)的調(diào)整工作，從側(cè)面助推集團(tuán)總部的經(jīng)濟(jì)建設(shè)。

1.1對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)體系建設(shè)是集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然要求

集團(tuán)是從上海市化工局轉(zhuǎn)制而來(lái)的國(guó)有企業(yè)，下屬企業(yè)中許多中小型企業(yè)的歷史很悠久，每個(gè)企業(yè)發(fā)展到今天，都有自己獨(dú)立的發(fā)展思路、產(chǎn)業(yè)布局、投資取向。2005年清產(chǎn)核資調(diào)查表明：集團(tuán)共有企業(yè)786家（見(jiàn)表1～3）。

表1　集團(tuán)企業(yè)層級(jí)分布　家

表2集團(tuán)企業(yè)性質(zhì)情況分布　　家

集團(tuán)下屬小企業(yè)大多是依附性的，是為了安置職工而設(shè)立的三產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)能力普遍較差，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，依靠主體企業(yè)維持生計(jì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，其中168家企業(yè)已停業(yè)、歇業(yè)或被工商吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照，108家企業(yè)存在產(chǎn)權(quán)不清、經(jīng)營(yíng)管理不正常等問(wèn)題，以上企業(yè)占集團(tuán)企業(yè)總數(shù)（786家）的35.11%。

二級(jí)子公司中，下屬企業(yè)最多的前十名企業(yè)共有下屬企業(yè)584家，占集團(tuán)企業(yè)總數(shù)的74.30%。分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)間資源分散，內(nèi)部往來(lái)甚多；領(lǐng)導(dǎo)兼職過(guò)多，忙于三產(chǎn)企業(yè)事務(wù)，分散了經(jīng)營(yíng)主業(yè)的精力；一部分三產(chǎn)企業(yè)管理不到位，腐敗現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

隨著上海國(guó)資國(guó)企改革的深入發(fā)展，集團(tuán)制定了成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的化工企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)標(biāo)世界化工50強(qiáng)企業(yè)，集團(tuán)在許多方面存在著巨大差距，僅從企業(yè)結(jié)構(gòu)看，存在企業(yè)數(shù)量過(guò)多、主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出、盈利能力差等問(wèn)題，這樣的企業(yè)狀況顯然難以適應(yīng)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展的要求。

1.2集團(tuán)總部經(jīng)濟(jì)建設(shè)需要對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)體系建設(shè)

長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)從自我發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，實(shí)施對(duì)外投資，無(wú)節(jié)制的擴(kuò)張?jiān)斐闪水a(chǎn)業(yè)分散、規(guī)模效應(yīng)低、經(jīng)濟(jì)效益差等問(wèn)題，總部經(jīng)濟(jì)建設(shè)要求集約化管理，集中產(chǎn)業(yè)分布，擴(kuò)大投資規(guī)模，提高投資回報(bào)率。

集團(tuán)總部經(jīng)濟(jì)建設(shè)過(guò)程中，對(duì)于下屬企業(yè)，是繼續(xù)放手自主管理，還是集團(tuán)總部統(tǒng)一管理，決定了集團(tuán)的定位和總部經(jīng)濟(jì)建設(shè)的速度。集團(tuán)制定了三級(jí)定位管理模式：集團(tuán)總部為決策中心、二級(jí)企業(yè)為利潤(rùn)中心、三級(jí)企業(yè)為成本中心，即集團(tuán)總部加強(qiáng)對(duì)資源、資本、資產(chǎn)、資金的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中、資產(chǎn)集中、技術(shù)決策集中和投資決策集中；二級(jí)企業(yè)組織好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)市場(chǎng)運(yùn)作和成本控制，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化；三級(jí)企業(yè)組織好生產(chǎn)管理和裝置管理，加強(qiáng)成本管理控制，實(shí)現(xiàn)成本最小化。

集團(tuán)的三級(jí)定位管理模式?jīng)Q定了基層企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，企業(yè)管理一體化成為必然要求，為完善集團(tuán)企業(yè)架構(gòu)，勢(shì)必要對(duì)眾多企業(yè)進(jìn)行梳理，加快對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作，使每家企業(yè)都具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，能夠創(chuàng)造利潤(rùn)。

表3　下屬企業(yè)數(shù)前10名的集團(tuán)二級(jí)子公司　　家

1.3對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)體系建設(shè)是建設(shè)集團(tuán)總部經(jīng)濟(jì)的組成部分

集團(tuán)從事化工生產(chǎn)，受到節(jié)能減排、城市規(guī)劃等方面的政策制約，提升競(jìng)爭(zhēng)力要從多方面綜合考慮。面對(duì)不同層次、不同規(guī)模、不同主營(yíng)業(yè)務(wù)的眾多下屬企業(yè)，只有加快對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作，才能加快建設(shè)集團(tuán)總部經(jīng)濟(jì)。

以調(diào)整促發(fā)展，集團(tuán)對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)體系建設(shè)力求做到“五個(gè)相結(jié)合”：與節(jié)能減排要求相結(jié)合，服務(wù)于城市發(fā)展規(guī)劃；與突出核心業(yè)務(wù)快速發(fā)展相結(jié)合，緊跟同行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展前沿；與深化國(guó)企改革相結(jié)合，吸引各種資本做贏企業(yè)；與穩(wěn)定就業(yè)相結(jié)合，穩(wěn)妥安置職工就業(yè)；與集團(tuán)管理體制和機(jī)制創(chuàng)新相結(jié)合，創(chuàng)新求變。著力推進(jìn)“三個(gè)收縮”：縱向消除四級(jí)以下企業(yè)，橫向收縮二級(jí)企業(yè)投資管理幅度，點(diǎn)上解決非核心業(yè)務(wù)退出工作。

2　對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)體系建設(shè)的內(nèi)涵和主要做法

對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)體系建設(shè)是指從集團(tuán)總體目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先性、規(guī)模大小、未來(lái)發(fā)展?jié)摿Ψ治龅?，?duì)現(xiàn)有存續(xù)企業(yè)進(jìn)行梳理，對(duì)殼體企業(yè)、僵死企業(yè)、虧損企業(yè)進(jìn)行清算注銷；對(duì)資不抵債的企業(yè)進(jìn)行破產(chǎn)清算；對(duì)非主業(yè)企業(yè)、經(jīng)濟(jì)效益差的企業(yè)進(jìn)行改制、股權(quán)轉(zhuǎn)讓，使國(guó)有資本退出；對(duì)集團(tuán)內(nèi)同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行整合以形成優(yōu)勢(shì)企業(yè)。集團(tuán)從涉及行業(yè)著手，逐步推進(jìn)對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)體系建設(shè)。

2.1強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)是扎實(shí)推進(jìn)企業(yè)調(diào)整工作的重要基礎(chǔ)

對(duì)外投資企業(yè)的調(diào)整工作任務(wù)十分艱巨，關(guān)系到職工、干部和單位等各方的利益，涉及職工安置、資產(chǎn)處置、歷史遺留問(wèn)題解決、政策法規(guī)的規(guī)范實(shí)施等，需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力和充滿智慧的協(xié)調(diào)力。因此，只有高層領(lǐng)導(dǎo)重視，組織保障，措施落實(shí)到位，才能有效開(kāi)展對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)體系建設(shè)工作。

（1）各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重視，多渠道推進(jìn)

任何工作的開(kāi)展，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的重視是很難取得實(shí)效的。對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)體系建設(shè)得到了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的充分重視，工作進(jìn)展理想。

每逢集團(tuán)重要會(huì)議，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)總要強(qiáng)調(diào)對(duì)外投資企業(yè)的調(diào)整工作。在集團(tuán)雙月總經(jīng)理例會(huì)上，定期檢查對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作進(jìn)度，表?yè)P(yáng)先進(jìn)，批評(píng)落后，使得落后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)壓力倍增。集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)親自到對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作進(jìn)度緩慢的二級(jí)子公司了解情況，召開(kāi)座談會(huì)，使對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作局面迅速改觀。

開(kāi)展對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作，經(jīng)費(fèi)是不可缺少的，這項(xiàng)費(fèi)用增加了企業(yè)管理費(fèi)用的支出，超出預(yù)算將直接影響到經(jīng)營(yíng)者的年度考核，因此不少企業(yè)為此困惑。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)了解情況后，果斷地同意在每年企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算中單獨(dú)增加一項(xiàng)對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作費(fèi)用預(yù)算，成立專項(xiàng)資金并進(jìn)行單獨(dú)考核，有力地為對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作提供了條件。

（2）轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)

基層企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于自我發(fā)展，并已經(jīng)形成了特定的思路，要適應(yīng)集團(tuán)總部經(jīng)濟(jì)建設(shè)，基層企業(yè)轉(zhuǎn)變觀念是一項(xiàng)十分緊迫的任務(wù)。

集團(tuán)結(jié)合五年發(fā)展規(guī)劃的制定，讓企業(yè)緊跟集團(tuán)一體化發(fā)展思路，重新審視自身未來(lái)發(fā)展的基點(diǎn)，將企業(yè)發(fā)展規(guī)劃引導(dǎo)到落實(shí)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃上來(lái)。結(jié)合各種宣傳條件，宣傳集團(tuán)總體發(fā)展目標(biāo)與一體化發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，使基層企業(yè)清楚地看到在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，靠中小企業(yè)單打獨(dú)斗很難維持生存的嚴(yán)酷事實(shí)，自覺(jué)將企業(yè)的命運(yùn)與集團(tuán)的命運(yùn)捆綁在一起?；鶎悠髽I(yè)自覺(jué)從主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展出發(fā)，衡量主業(yè)發(fā)展、投資規(guī)模、盈利狀況等因素，自主排定需要保留發(fā)展的企業(yè)，并制定每年對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作的目標(biāo)計(jì)劃，先易后難，分層次推進(jìn)。

（3）組織專業(yè)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)

集團(tuán)資產(chǎn)部作為對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作的主要職能部門(mén)，定期商議具體工作。一是制定對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作計(jì)劃和工作標(biāo)準(zhǔn)；二是跟蹤進(jìn)度，不定期地召開(kāi)專題協(xié)調(diào)會(huì)、政策討論會(huì)。通過(guò)會(huì)議、郵件等形式，定期匯總和通報(bào)各企業(yè)清理進(jìn)度；三是抓落實(shí)，深入基層進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)辦公，了解對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作中的難點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)，主動(dòng)做好內(nèi)外部協(xié)調(diào)工作。

對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作，涉及職工安置、穩(wěn)定工作，資產(chǎn)審計(jì)評(píng)估、資產(chǎn)處置、法律事務(wù)等，需要集團(tuán)內(nèi)部形成相互監(jiān)督的機(jī)制，共同推進(jìn)。在其他職能部門(mén)的配合下，集團(tuán)制定了相應(yīng)制度以規(guī)范對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作程序。一般程序如下：制定方案，報(bào)集團(tuán)各部門(mén)會(huì)審，完善方案后，報(bào)集團(tuán)黨政聯(lián)席會(huì)議或領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；職代會(huì)通報(bào)方案，通過(guò)職工安置方案及資產(chǎn)審計(jì)評(píng)估后，公開(kāi)、公正、公平地履行交易手續(xù)或?qū)嵤┢髽I(yè)清算。

隨著企業(yè)清算政策的進(jìn)一步規(guī)范，對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作難度越來(lái)越大，集團(tuán)建立了企業(yè)清理調(diào)整指導(dǎo)小組，組織數(shù)名資產(chǎn)清理骨干，定期研究各企業(yè)上報(bào)的共性問(wèn)題，向政府部門(mén)咨詢相關(guān)政策，在政府部門(mén)協(xié)調(diào)下，總結(jié)企業(yè)清理中難以突破的案例，提出解決共性問(wèn)題的建議。

創(chuàng)造條件，實(shí)事求是地考核。集團(tuán)每年下達(dá)對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作的任務(wù)多于考核數(shù)，實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)與企業(yè)溝通來(lái)確定。一般對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作需要兩年的時(shí)間，每年滾動(dòng)操作，既保證每年完成一定數(shù)量的企業(yè)清理任務(wù)，又為第二年企業(yè)清理創(chuàng)造條件。對(duì)于某些難題，因客觀原因，集團(tuán)暫時(shí)也無(wú)法解決的，視作完成階段性清理任務(wù)，這大大提高了企業(yè)調(diào)整工作人員的積極性。

2.2對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)體系建設(shè)是檢驗(yàn)實(shí)效的準(zhǔn)則

推進(jìn)對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)體系建設(shè)工作的開(kāi)展，重點(diǎn)是減少?zèng)]有存續(xù)必要的企業(yè)的數(shù)量，退出非主業(yè)企業(yè)的國(guó)有資本，只有將考核標(biāo)準(zhǔn)量化，才能有效地開(kāi)展工作。

（1）制定標(biāo)準(zhǔn)是目標(biāo)體系建設(shè)的重要一環(huán)

根據(jù)對(duì)外投資企業(yè)的實(shí)際情況，集團(tuán)于2008年制定了加快推進(jìn)企業(yè)調(diào)整工作的指導(dǎo)意見(jiàn)，統(tǒng)一規(guī)范了完成企業(yè)調(diào)整工作任務(wù)的三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

一是銷戶標(biāo)準(zhǔn)：工商注銷、企業(yè)合并、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、股東減資、調(diào)整帳務(wù)、企業(yè)破產(chǎn)、參股企業(yè)吊銷后，經(jīng)清理后投資核銷。

二是關(guān)閉歇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：停止一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；所有人員清退完畢；銀行帳戶全部注銷，確實(shí)無(wú)法注銷的帳戶清空后停止進(jìn)出；帳冊(cè)印章由二級(jí)公司集中保管封存；提供股東清算報(bào)告，并明確工商無(wú)法注銷原因；二級(jí)公司出具承諾書(shū)。

三是完成階段性調(diào)整任務(wù)，視作任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)針對(duì)經(jīng)企業(yè)自身努力，因客觀條件限制，集團(tuán)認(rèn)為無(wú)法進(jìn)行深入清理的企業(yè)。

（2）列入經(jīng)營(yíng)者年度考核指標(biāo)是保證落實(shí)的重要措施

為保證集團(tuán)每年對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，結(jié)合預(yù)算工作，集團(tuán)在與二級(jí)企業(yè)充分溝通的基礎(chǔ)上確定了考核目標(biāo)，然后將對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作任務(wù)列入經(jīng)營(yíng)者年度考核內(nèi)容。

根據(jù)對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作目標(biāo)任務(wù)的輕重，在經(jīng)營(yíng)者年度考核總分100分中，根據(jù)二級(jí)子公司的實(shí)際情況，分別設(shè)50，20，10，5分的權(quán)重。由于權(quán)重占考核比例較大，可以引起各級(jí)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的充分重視，有力地推進(jìn)該項(xiàng)工作的開(kāi)展。

次年1月份，集團(tuán)對(duì)企業(yè)調(diào)整工作的目標(biāo)任務(wù)完成情況進(jìn)行考核并打分，集團(tuán)每年還發(fā)布紅頭文件——《關(guān)于對(duì)完成企業(yè)調(diào)整工作有功人員獎(jiǎng)勵(lì)的通知》，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)從事對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作人員的積極性和創(chuàng)造性。

2.3著力推進(jìn)對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)體系建設(shè)

實(shí)干是一切工作的落腳點(diǎn)，只有切實(shí)落實(shí)措施，扎扎實(shí)實(shí)開(kāi)展工作，集中精力打殲滅戰(zhàn)，解決歷史遺留下來(lái)的一個(gè)個(gè)問(wèn)題，才能加快對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)體系建設(shè)工作。

（1）借力推進(jìn)，有所不為才能有所為

2008年，上海市國(guó)資委在集團(tuán)開(kāi)展對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)體系建設(shè)工作試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，召開(kāi)了市發(fā)改委、工商局、稅務(wù)局、房地局、社保局、民政局、高院、國(guó)資委改革重組處、上海電氣（集團(tuán)）總公司、華誼集團(tuán)、上海紡織（集團(tuán)）有限公司等單位參加的《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)上海國(guó)資國(guó)企改革發(fā)展的若干意見(jiàn)》座談會(huì)，解決了相當(dāng)一部分疑難問(wèn)題。

集團(tuán)借力推進(jìn)，根據(jù)上海市國(guó)資委國(guó)資國(guó)企改革要求，在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上制定了《推進(jìn)企業(yè)主輔分離、輔業(yè)資產(chǎn)調(diào)整、中小企業(yè)改制重組總體方案》，圍繞集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，堅(jiān)持“有所為有所不為”的指導(dǎo)思想，集中精力、一心一意抓好主業(yè)發(fā)展，完善核心產(chǎn)業(yè)基地布局，調(diào)整優(yōu)化核心企業(yè)，提升集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，確定了保留150家左右核心企業(yè)的目標(biāo)。

（2）兩條戰(zhàn)線，同步推進(jìn)對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作

集團(tuán)分兩條戰(zhàn)線同步開(kāi)展對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作，一是以集團(tuán)核心業(yè)務(wù)為發(fā)展平臺(tái)，確定能源化工、先進(jìn)材料、精細(xì)化工、綠色輪胎等主要行業(yè)公司，重點(diǎn)是結(jié)合自我發(fā)展，推進(jìn)主輔分離。二是以上海華誼集團(tuán)企業(yè)發(fā)展有限公司為調(diào)整平臺(tái)，將上海化學(xué)試劑有限公司、上?；S有限公司、上海染料有限公司、上海塑料工業(yè)有限公司、上?；ぱb備有限公司、上海華向橡膠制品有限公司等6個(gè)調(diào)整型行業(yè)公司劃入調(diào)整平臺(tái)，組織專門(mén)力量，集中精力抓好非主業(yè)企業(yè)調(diào)整，做好人員安置和資產(chǎn)清理工作，直至企業(yè)清算注銷。

（3）履行出資人權(quán)利和義務(wù)，嚴(yán)格新設(shè)企業(yè)審批制度

以前，化工局與基層企業(yè)之間是政府與企業(yè)的關(guān)系，現(xiàn)在，集團(tuán)與企業(yè)之間是出資人和經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系，前后發(fā)生了根本性的變化。以前，企業(yè)為了生存和發(fā)展，可以自行決定對(duì)外投資，所以每年新設(shè)企業(yè)的數(shù)量不受控制?，F(xiàn)在，企業(yè)必須遵循集團(tuán)總部的要求開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、拓展業(yè)務(wù)。

隨著集團(tuán)總部經(jīng)濟(jì)思路的清晰化，集團(tuán)總部定位為決策中心，為此，專門(mén)發(fā)文規(guī)定：新設(shè)對(duì)外投資企業(yè)，現(xiàn)有對(duì)外投資企業(yè)增減資、轉(zhuǎn)讓、收購(gòu)兼并等行為一律需報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施。此舉意在從源頭控制新設(shè)企業(yè)的數(shù)量，凡不符合總部經(jīng)濟(jì)建設(shè)的對(duì)外投資均難以獲得集團(tuán)批準(zhǔn)。在例行檢查中，若發(fā)現(xiàn)未經(jīng)報(bào)批而設(shè)立的新企業(yè)，則進(jìn)行通報(bào)批評(píng)并責(zé)令改正。數(shù)年來(lái)，由于嚴(yán)格把控，集團(tuán)每年新設(shè)企業(yè)數(shù)量明顯減少，核心業(yè)務(wù)得到了穩(wěn)步加強(qiáng)。

3　對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)體系實(shí)踐成果

調(diào)整和發(fā)展始終是集團(tuán)加快總部經(jīng)濟(jì)建設(shè)雙輪驅(qū)動(dòng)的重要抓手，集團(tuán)對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展工作，主要通過(guò)行業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)歸類整合來(lái)塑造集團(tuán)平臺(tái)公司企業(yè)架構(gòu)；通過(guò)單體企業(yè)的國(guó)有資本股權(quán)轉(zhuǎn)讓、減資退出、吸收合并、清算注銷、破產(chǎn)清算等方式，處理已經(jīng)喪失生存能力的企業(yè)，從而優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)結(jié)構(gòu)。數(shù)年來(lái)，堅(jiān)持調(diào)整和發(fā)展并舉，不斷完善集團(tuán)總部經(jīng)濟(jì)企業(yè)架構(gòu)，通過(guò)對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)體系建設(shè)工作有力地助推集團(tuán)總部經(jīng)濟(jì)建設(shè)，取得了豐碩成果。

3.1節(jié)能減排，調(diào)整化工生產(chǎn)基地

集團(tuán)內(nèi)中小型化工企業(yè)歷史悠久，遍布市區(qū)內(nèi)外，隨著上海向宜居城市發(fā)展，市區(qū)范圍已經(jīng)擴(kuò)展到外環(huán)線，化工生產(chǎn)企業(yè)節(jié)能減排壓力甚大，向園區(qū)搬遷已成為趨勢(shì)。

數(shù)年來(lái)，集團(tuán)對(duì)外環(huán)線內(nèi)30多家?；飞a(chǎn)企業(yè)進(jìn)行調(diào)整布局，采取關(guān)停并轉(zhuǎn)的措施，部分企業(yè)向漕涇化工區(qū)、金山二工業(yè)區(qū)轉(zhuǎn)移，部分企業(yè)向浙江、江蘇的化工工業(yè)園區(qū)轉(zhuǎn)移，前景差的企業(yè)則停產(chǎn)關(guān)閉，“騰籠換鳥(niǎo)”，以支持城市建設(shè)。

集團(tuán)形成了“上海3+1”和“全國(guó)3+1”基地。上海：上海化學(xué)工業(yè)區(qū)成為高端技術(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，吳涇基地成為以循環(huán)經(jīng)濟(jì)為特征的化工生產(chǎn)示范基地和以產(chǎn)業(yè)化為目標(biāo)的化工技術(shù)研發(fā)基地，吳淞基地由精細(xì)化工向生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，閔行為高端載重輪胎基地；全國(guó)：安徽無(wú)為建成煤基多聯(lián)產(chǎn)精細(xì)化工循環(huán)經(jīng)濟(jì)示范基地，江蘇常熟基地重點(diǎn)發(fā)展氟化學(xué)品的生產(chǎn)和出口，江蘇如皋和重慶基地重點(diǎn)發(fā)展輪胎及橡膠制品生產(chǎn)，內(nèi)蒙古基地重點(diǎn)發(fā)展大型資源型化工生產(chǎn)。

3.2推進(jìn)混合所有制，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

以前集團(tuán)內(nèi)部交叉持股現(xiàn)象比較普遍，企業(yè)管理制度落后，盡管牽涉了許多領(lǐng)導(dǎo)的精力，經(jīng)濟(jì)效益還是未能有所好轉(zhuǎn)。經(jīng)過(guò)調(diào)整，至2013年年底，146家企業(yè)退出了集團(tuán)內(nèi)部交叉持股。通過(guò)引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴，與杜邦、巴斯夫、霍尼威爾、卡博特、阿科瑪?shù)葒?guó)際著名化工公司合資建立了40多家中外合資合作企業(yè)，與中國(guó)石油化工集團(tuán)公司、神華集團(tuán)有限責(zé)任公司、寶鋼集團(tuán)有限公司等央企以及國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)合資建立了138家混合所有制企業(yè)，多種資本在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中共進(jìn)退，優(yōu)勢(shì)疊加，揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，為企業(yè)奠定了較好的發(fā)展基礎(chǔ)。

3.3突出核心業(yè)務(wù)，形成“4+1主業(yè)平臺(tái)”

通過(guò)對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作，集團(tuán)同類業(yè)務(wù)集合發(fā)展，核心業(yè)務(wù)形成了四個(gè)主業(yè)發(fā)展平臺(tái)：以煤基多聯(lián)產(chǎn)業(yè)務(wù)設(shè)立能源化工平臺(tái)，以“雙錢(qián)”、“回力”輪胎品牌設(shè)立綠色輪胎平臺(tái)，以高分子材料業(yè)務(wù)設(shè)立先進(jìn)材料平臺(tái)，以涂料、顏料、定制化學(xué)品、丙烯酸業(yè)務(wù)設(shè)立綠色精細(xì)化工平臺(tái)。

同時(shí)，搭建一個(gè)大化工服務(wù)平臺(tái)，從單一生產(chǎn)性企業(yè)向生產(chǎn)與服務(wù)并舉轉(zhuǎn)型。將分散在大企業(yè)中的三家設(shè)計(jì)院聯(lián)合組建成上海華誼工程有限公司，形成工程設(shè)計(jì)、建設(shè)一體化總承包商；將原來(lái)分散在集團(tuán)各處室管理的服務(wù)性三產(chǎn)企業(yè)和主業(yè)企業(yè)擁有10%以上收益的非主業(yè)投資企業(yè)的股權(quán)全部劃歸到上海華誼集團(tuán)投資有限公司管理，以獲取投資效益專業(yè)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)；上海氯堿化工股份有限公司、上海華誼能源化工有限公司（原上海焦化有限公司）等公司旗下的房地產(chǎn)企業(yè)重組到華誼地產(chǎn)平臺(tái)中去，發(fā)揮資源、資金、人才集中效應(yīng)；將集團(tuán)貿(mào)易、物流企業(yè)整合到上海天原（集團(tuán)）有限公司，形成年銷售額逾100億元的服務(wù)貿(mào)易平臺(tái)。

3.4壓縮行業(yè)分布，集聚核心業(yè)務(wù)

集團(tuán)企業(yè)投資涉及領(lǐng)域十分廣泛，為集聚核心業(yè)務(wù)，大力壓縮非主業(yè)行業(yè)，完成印刷和記錄媒介復(fù)制，廢棄資源和廢舊材料回收加工，塑料制品，皮革、毛皮、羽毛及其制品，制鞋，非金屬礦采選，管道運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)的國(guó)有資本退出任務(wù)，行業(yè)大類從31個(gè)調(diào)整到25個(gè)，行業(yè)小類從58個(gè)調(diào)整到54個(gè)。

為適應(yīng)化工服務(wù)業(yè)發(fā)展，將后勤、物流、機(jī)修等配套服務(wù)與主業(yè)分離，實(shí)現(xiàn)其社會(huì)化服務(wù)，該項(xiàng)措施已經(jīng)在能源化工行業(yè)展開(kāi)。主業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)化工裝置化管理和經(jīng)營(yíng)，進(jìn)一步提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。輔業(yè)發(fā)揮了社會(huì)化服務(wù)功能，拓展服務(wù)范圍，提高服務(wù)品質(zhì)和效益。

表42006～2013年對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整銷戶情況　　家

3.5夯實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

集團(tuán)企業(yè)總數(shù)從2005年的786家下降至2013年年底的269家，凈減少517家。集團(tuán)消滅了六級(jí)企業(yè)層級(jí)，四級(jí)以下企業(yè)從297家減少至59家。

隨著集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展，新設(shè)企業(yè)以每年15家以上的速度增長(zhǎng)，同時(shí)，深化企業(yè)清理，查漏企業(yè)累計(jì)超過(guò)150家。數(shù)年來(lái)，通過(guò)堅(jiān)持不懈地做好對(duì)外投資企業(yè)調(diào)整工作，企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰，工商登記、財(cái)務(wù)賬目、國(guó)資產(chǎn)權(quán)證登記進(jìn)一步一致化。集團(tuán)完成企業(yè)調(diào)整銷戶682家（見(jiàn)表4），幾乎將原有的企業(yè)進(jìn)行了徹底調(diào)整，大幅提升了目前存續(xù)企業(yè)的質(zhì)量。其中對(duì)18家資不抵債企業(yè)實(shí)施破產(chǎn)清算，解決了歷史債務(wù)8.22億元；核銷不實(shí)資產(chǎn)37.6億元，集中了調(diào)整企業(yè)的183.2萬(wàn)m2土地，為集團(tuán)夯實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量、轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，提升了集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。2006年，集團(tuán)員工4.7萬(wàn)人，銷售收入292億元、利潤(rùn)3.47億元；至2013年年底，集團(tuán)員工2.8萬(wàn)人，年銷售收入606億元、利潤(rùn)10.14億元。集團(tuán)對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展工作獲得了市國(guó)資委的高度肯定。

4　結(jié)束語(yǔ)

對(duì)外投資企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的目標(biāo)體系建設(shè)和實(shí)踐從側(cè)面對(duì)集團(tuán)總部經(jīng)濟(jì)的建設(shè)起到助推作用，集團(tuán)發(fā)展思路正在從“在調(diào)整中求發(fā)展”向“在發(fā)展中不斷調(diào)整”轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步深化改革，向世界50強(qiáng)化工企業(yè)學(xué)習(xí)，按照高端發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、一體化發(fā)展、跨市發(fā)展、綠色發(fā)展的指導(dǎo)思想，通過(guò)努力，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)成為5～8家下屬企業(yè)全球布局、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和品牌影響力的跨國(guó)集團(tuán)之一的目標(biāo)。

中圖分類號(hào)F 279.23

收稿日期：2015年7月

作者簡(jiǎn)介：黃偉平男1957年生大專經(jīng)濟(jì)師主要從事資產(chǎn)管理和運(yùn)作工作

Transformational Development Target System Construction and Practice of Subordinate Enterprises of a Business Group

Huang Weiping

Abstract:Large state-owned enterprises have a large number of subordinate enterprises,and the hierarchy organizations are complicated,so it is difficult to manage for Group headquarters.In the intense competitive environment,the subsidiaries are facing the tests from survival,development,and enterprises integration.Only if they change the development models,meet the requirements of new situation,and integrate the development plan into that of Group headquarters, they can survive and develop persistently.Combined with the condition of Huayi Group,the construction and practice of transformational development target system of the subordinate enterprises are deeply discussed and summarized.

Key words:Subsidiary;Transformational development;Target system;Construction and practice