李金超 韓柳 王棟

(1. 華北電力大學經(jīng)濟與管理學院，北京 102206;2. 國網(wǎng)北京經(jīng)濟技術(shù)研究院，北京 102209)

0 引言

工程項目建設管理模式是為實現(xiàn)項目目標而采取的組織結(jié)構(gòu)和管理方式，需要結(jié)合工程項目的具體特點來選擇。相關(guān)研究表明，良好的管理方式能使工程利潤增加10% ～20%［1］。由于項目管理模式種類多，使得科學選擇工程項目管理模式成為項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

現(xiàn)有研究基于項目評價指標體系及評價方法展開探討，取得了具有借鑒意義的研究成果。陳慧源等應用可變權(quán)重多屬性比較技術(shù)和專家打分法從業(yè)主協(xié)調(diào)工作量、盡早竣工和技術(shù)保密三個方面對項目管理模式進行選擇［2］;曾曉文等運用模糊綜合評價方法對高速公路建設項目管理模式進行選擇［3］;利鎮(zhèn)有等提出將可用人力資源、項目管理水平、項目管理范圍的清晰程度及對項目風險的態(tài)度作為比較選擇項目管理模式的原則，對工程項目總承包三種細分模式進行了定性比較［4］;胡笑旋等建立了基于改進德爾菲方法和網(wǎng)絡分析法的項目管理模式評價模型［5］;Moon H.等以大量歷史資料為基礎，提出了基于回歸方法、因素分析和相關(guān)分析的住宅項目建設管理模式選擇方法［6］;Shrestha P. 等基于投入產(chǎn)出的思想對設計建造一體化模式和DBB 模式進行了比較分析［7］。智能電網(wǎng)是世界各國電網(wǎng)發(fā)展的共同趨勢，國內(nèi)外相繼開展了智能電網(wǎng)示范項目建設。但是現(xiàn)有研究的評價指標多采用定性度量，具有很強的主觀性，未就管理模式帶來的遠期效果進行量化分析，現(xiàn)有方法無法滿足智能電網(wǎng)示范工程管理模式選擇工作的需要。本文首先分析智能電網(wǎng)示范工程的特點，對擬選擇的項目管理模式優(yōu)缺點進行分析，然后構(gòu)建管理效果評價指標體系，并運用系統(tǒng)動力學理論和方法建立項目管理模式管理效果動態(tài)量化測算模型，最后對智能電網(wǎng)示范項目管理模式進行了優(yōu)化選擇。

1 智能電網(wǎng)示范工程的特點

我國自2009 年提出智能電網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略之后，國家電網(wǎng)公司開展了兩批智能電網(wǎng)試點項目，范圍包括26 個省、市、自治區(qū)，共計21 類228 個試點工程，并分別開展了上海世博園、中新天津生態(tài)城兩項智能電網(wǎng)綜合示范工程。分析表明，智能電網(wǎng)示范工程具有如下特點:

1.1 業(yè)主參與度高

對于本項目的業(yè)主，即電網(wǎng)公司來說，其要負責整個工程所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)以及管理工作，對項目的主線進行有效的控制，即業(yè)主需要在整個項目建設中具有較高的參與度。

1.2 工期不易控制

項目的參與者眾多，也存在大量的子項目、子項目以下的分部分項工程眾多，同時對內(nèi)外環(huán)境的依賴程度也很高，因此整體建設周期較長，工期管理困難。

1.3 質(zhì)量管理困難

項目需要運用多種先進的能源技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及支撐這些技術(shù)的先進軟硬件設備，實施難度很大，施工過程中存在較大的不確定性，這都給最終的項目質(zhì)量管理帶來了巨大的難題。

1.4 經(jīng)驗技術(shù)不足

國內(nèi)缺少智能電網(wǎng)項目的實施經(jīng)驗，各方面技術(shù)都還不夠成熟。

2 現(xiàn)有項目管理模式優(yōu)缺點分析

按照現(xiàn)代項目管理“管理分擔”和“風險分擔”的理念，基于智能電網(wǎng)示范項目的特點，擬 選 擇 DBB (Design-Bid-Build) 模 式、EPC(Engineering Procurement Construction) 模 式、PMC (Project Management Contractor)模式和CM(Construction Management)模式，各模式優(yōu)缺點見表1。

表1 四種項目管理模式優(yōu)缺點分析

(續(xù))

3 智能電網(wǎng)示范項目管理模式動態(tài)評價模型

3.1 動態(tài)評價方法

本文采用基于系統(tǒng)動力學的智能電網(wǎng)示范工程管理模式動態(tài)評價方法。系統(tǒng)動力學(System Dynamic，SD)認為，系統(tǒng)動態(tài)結(jié)構(gòu)和反饋機制決定系統(tǒng)的行為模式，而系統(tǒng)的發(fā)展方向受內(nèi)外部因素的影響，可見SD 模型是一個反映系統(tǒng)各要素之間相關(guān)影響關(guān)系的動態(tài)反饋復雜系統(tǒng)［8］。智能電網(wǎng)建設項目管理涉及很多因素，這些因素具有互相作用、互相反饋的作用關(guān)系，使得智能電網(wǎng)工程項目管理形成了一個具有明顯系統(tǒng)動力學特點的動態(tài)反饋復雜系統(tǒng)。

3.2 智能電網(wǎng)示范工程管理模式因果反饋環(huán)路

根據(jù)四種項目管理模式的主要區(qū)別因素，將業(yè)主的參與程度、設計的可施工性、待返工項目發(fā)生率、承包商承擔的風險責任、項目的建設工期、項目的直接費(主要包括項目建設所需的工料機和招投標費用等)、間接費(主要包括項目管理費用)和項目的工期費用達標率考慮為系統(tǒng)內(nèi)部的變量。在本系統(tǒng)內(nèi)，項目的工期費用達標率受到項目建設工期和建設直接費、間接費的影響，與這三個變量都為反比關(guān)系，即隨著項目建設工期的增加，項目直接費和間接費的增加，工期費用達標率會降低。圖1 為系統(tǒng)結(jié)構(gòu)內(nèi)部的因果循環(huán)圖。

圖1 智能電網(wǎng)示范工程項目管理系統(tǒng)因果循環(huán)圖

以項目工期費用達標率為最終目標量，提取關(guān)鍵因素，簡化以上系統(tǒng)因果關(guān)系圖，建立系統(tǒng)因果樹圖見圖2。

圖2 智能電網(wǎng)示范性工程項目管理系統(tǒng)因果樹圖

考慮到示范性工程系統(tǒng)因果關(guān)系圖的結(jié)構(gòu)以及系統(tǒng)動力學方程建立的合理性，根據(jù)系統(tǒng)動力學的原理的方法，定義如下模型變量，具體見表2。

表2 模型變量表

為了進行系統(tǒng)定量分析，要利用積流圖和構(gòu)造方程式來建立系統(tǒng)動力學模型。根據(jù)以上建起的智能電網(wǎng)示范性工程管理系統(tǒng)因果關(guān)系圖和定義的諸變量，建立示范性工程項目管理系統(tǒng)的積流圖，見圖3。

圖3 智能電網(wǎng)示范性工程項目管理系統(tǒng)積流圖

3.3 項目管理模式仿真比較結(jié)果

根據(jù)系統(tǒng)積流圖和定義的諸變量，并充分考慮方程的可操作性，可以建立如下模型方程:

SECL. T=80% - (C1 ×E1 +C2 × E2 +C3 ×E3)

對本示范性工程項目的調(diào)查，采用模糊分析的方法，在本系統(tǒng)內(nèi)將系統(tǒng)各影響因素的權(quán)重定為:C1 =0.4，C2 =0.35，C3 =0.25。應用CM模式時，由于引進的是國外的CM 單位，而項目在國內(nèi)建設，而且建設過程中有電網(wǎng)公司作為業(yè)主充分參與，因此不宜采用風險型CM 模式，在項目建設階段將CM 單位作為總承包商的角色使用，應該在業(yè)主、代理型CM 單位和設計單位組成的項目小組的共同協(xié)調(diào)下開展項目建設工作。本文將代理型CM 模式與其他項目管理模式的應用進行比較分析，將代理型CM 模式的應用各變量定為:E1 =E2 =E3 =0。

3.3.1 與DBB 管理模式的應用比較

應用DBB 項目管理模式，業(yè)主不用聘請代理型CM 單位，投入的項目直接費會降低。但是沒有代理型CM 單位的協(xié)助，設計的可施工性降低，導致待返工項目發(fā)生率增加，而且沒有采用“快速路徑”的分階段發(fā)包方式，導致項目建設工期大大延長?，F(xiàn)假設使用DBB 模式后，不聘請CM 單位節(jié)省項目建設直接費20%，設計的可施工性降低，未采用“快速路徑”導致項目建設工期延長20%，待返工項目發(fā)生率增加導致項目建設工期延長20%，則兩種模式的應用對比結(jié)果見圖4。

圖4 代理型CM 模式與DBB 模式的應用比較模型

3.3.2 與EPC 管理模式的應用比較

應用EPC 管理模式，業(yè)主將項目的設計、采購、施工工作全部委托EPC 總承包商進行。由于業(yè)主只需針對總承包商進行一次招標，與代理型CM 模式相比，降低了項目建設直接費，但是業(yè)主自身對項目的參與程度很低，導致承包商承擔的風險責任大大提高，項目建設所需的間接費也隨之增加，另外業(yè)主還需要聘請監(jiān)理單位對施工過程進行施工監(jiān)理?，F(xiàn)假設業(yè)主應用EPC 模式在招標過程中節(jié)省項目建設直接費20%，聘請監(jiān)理單位增加項目建設直接費20%。對于承包商承擔的風險責任，由于智能電網(wǎng)項目在我國建設經(jīng)驗不足，尚未形成EPC 總承包商市場，而國外能進行智能電網(wǎng)項目總承包的工程公司也極少，引進價格也很高，因此，若采用EPC 管理模式，將導致項目建設間接費大幅度增加，現(xiàn)假設該增量為40%，則兩種模式的應用對比結(jié)果見圖5。

圖5 代理型CM 模式與EPC 模式的應用比較模型

以上建模結(jié)果顯示，示范性工程項目采用代理型CM 模式后項目的最終建設效率要高于EPC管理模式。

3.3.3 與PMC 管理模式的應用比較

應用PMC 管理模式與代理型CM 模式相比，承包商的管理職能更加全面，業(yè)主的工作量更小，降低了項目建設直接費，但是，業(yè)主引進咨詢承包商的時間更早，增加了項目的管理成本，項目建設間接費增加，而且業(yè)主的參與項目的程度較低，承包商承擔的風險責任也大大增加。現(xiàn)假設承包商管理職能增強導致項目建設直接費降低20%，承包商服務時間更長導致項目建設間接費增加20%，承包商承擔的風險責任與EPC 類似，在國內(nèi)外PMC 承包商市場不健全的條件下，該值增加后導致項目建設間接費增加40%，則兩種模式的應用對比結(jié)果見圖6。

圖6 代理型CM 模式與PMC 模式的應用比較模型

綜上所述，業(yè)主在智能電網(wǎng)示范性工程項目中應用代理型CM 模式，會使項目達到最佳的管理效果。

4 結(jié)論

在我國智能電網(wǎng)全面發(fā)展階段，需要開展大量智能電網(wǎng)示范項目試點建設。為了提高示范項目建設成功率，本文對項目管理模式優(yōu)化設計開展相關(guān)研究，在分析智能電網(wǎng)示范項目特點的基礎上，初選了DBB、EPC、PMC 及CM 四種項目管理模式，并運用基于系統(tǒng)動力學模型的量化評價方法對項目管理模式實施效果進行仿真測算，實現(xiàn)了對項目管理模式的科學、客觀、公正測算，提高了模式選擇的準確度。最后通過實例對本文方法的有效性、科學性進行了驗證。

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