摘要：經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展帶動(dòng)了城市交通運(yùn)輸業(yè)的變革，在很多大中型城市中，地鐵已經(jīng)成為人們外出的主要交通工具。在地鐵的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，其工作的核心經(jīng)歷了從建設(shè)到管理再到經(jīng)營(yíng)的變化，這一變化表明地鐵公司正在向集團(tuán)化方向發(fā)展，財(cái)務(wù)管理集團(tuán)化是當(dāng)前地鐵公司管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。本文對(duì)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的模式進(jìn)行了簡(jiǎn)單分類，然后分析了當(dāng)前地鐵集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作存在的問(wèn)題，提出了地鐵集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的有效措施。

地鐵作為我國(guó)的一種新興交通工具，具有建設(shè)難度大、投資成本多、管理難度大的特點(diǎn)，這給地鐵的成本控制工作提出了更高的要求。同時(shí)，各大城市的地鐵線路網(wǎng)絡(luò)正在不斷擴(kuò)展，政府也在推出超低票價(jià)等各種惠民政策，這給地鐵公司造成了更大的財(cái)政負(fù)擔(dān)。因此，地鐵公司應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理模式，盡快實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的集團(tuán)化轉(zhuǎn)變。

一、集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的類別

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，是指集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理權(quán)和決策權(quán)都高度集中，并由集團(tuán)公司掌握，下屬公司在管理和決策方面都受到集團(tuán)公司的限制。這種財(cái)務(wù)管理模式可在一定程度上規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榧瘓F(tuán)公司始終對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行高度監(jiān)視，并對(duì)各個(gè)下屬公司的資金動(dòng)向有及時(shí)嚴(yán)格的把握，即使出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也能在最短的時(shí)間內(nèi)制定出解決方案。但是，這種財(cái)務(wù)管理模式也存在一定的弊端，高度集權(quán)會(huì)影響下屬公司的積極性，不利于財(cái)務(wù)管理人員充分發(fā)揮工作中的主觀能動(dòng)性。

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，是指集團(tuán)公司賦予下屬公司較多的財(cái)務(wù)管理權(quán)和決策權(quán)，只有極其重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)才交由集團(tuán)公司進(jìn)行決策和審批。這種財(cái)務(wù)管理模式有利于調(diào)動(dòng)下屬公司中財(cái)務(wù)管理人員的工作積極性，但在一定程度上妨礙了集團(tuán)公司對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)狀況的監(jiān)管，弱化了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)掌控能力，有可能引發(fā)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)危機(jī)。

集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，是指在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中采取自上而下的多層決策管理模式，其中集團(tuán)公司居于主導(dǎo)地位，下屬公司在遵守集團(tuán)公司管理原則的基礎(chǔ)上對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)管理進(jìn)行靈活掌握。該種財(cái)務(wù)管理模式集中了集權(quán)和分權(quán)兩種管理模式的優(yōu)點(diǎn)，是當(dāng)前企業(yè)普遍采用的管理模式，但是要想發(fā)揮該種管理模式的最大優(yōu)勢(shì)，還要正確把握集權(quán)與分權(quán)的平衡點(diǎn)。

二、當(dāng)前地鐵集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作存在的問(wèn)題

1.市場(chǎng)化運(yùn)作對(duì)地鐵財(cái)務(wù)管理模式提出新要求

隨著市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)地鐵財(cái)務(wù)管理中所采取的核算地鐵建設(shè)成本、預(yù)算地鐵運(yùn)營(yíng)資本的工作方式已經(jīng)不再符合當(dāng)前地鐵集團(tuán)的發(fā)展要求，地鐵集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理任務(wù)已經(jīng)不再是單純的成本核算和資本預(yù)算，而是在實(shí)際的財(cái)務(wù)管理工作中應(yīng)用與地鐵集團(tuán)化發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理策略，并結(jié)合地鐵集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展方向制定科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。

2.信息化時(shí)代對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式產(chǎn)生沖擊

信息技術(shù)的發(fā)展帶來(lái)了電腦、互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及和地鐵行業(yè)的變革，這對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式造成了一定的沖擊。在信息化時(shí)代，地鐵集團(tuán)普遍已經(jīng)按照新的管理需求對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程進(jìn)行了變革，但展現(xiàn)模式卻仍舊以季度、年度財(cái)務(wù)報(bào)表為主，而單一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)顯然難以滿足集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策的需要，尤其是難以對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力、發(fā)展能力、綜合績(jī)效等無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行分析。

3.對(duì)標(biāo)管理和降低成本對(duì)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)要求

對(duì)標(biāo)管理是指地鐵公司在財(cái)務(wù)指標(biāo)、乘客指標(biāo)、安全指標(biāo)、環(huán)境指標(biāo)等方面按照國(guó)際先進(jìn)水平對(duì)自身業(yè)績(jī)和管理狀況進(jìn)行綜合評(píng)定。該種管理方式要求地鐵公司在自身評(píng)價(jià)體系中不斷提高落后指標(biāo)并始終保持先進(jìn)指標(biāo)，從而不斷提高本公司的綜合水準(zhǔn)。

三、地鐵集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的措施

1.建立全面預(yù)算管理體系

地鐵集團(tuán)可根據(jù)“統(tǒng)一管理、分層負(fù)責(zé)”的原則，構(gòu)建由全面預(yù)算管理決策層、職能層、執(zhí)行層組成的層級(jí)全面預(yù)算管理體系，三個(gè)層面分別由全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組、全面預(yù)算辦公室和各二級(jí)單位、部門組成。地鐵集團(tuán)應(yīng)詳細(xì)規(guī)定各層級(jí)的職責(zé)、流程、要求等，將業(yè)務(wù)、投資、維護(hù)工作與財(cái)務(wù)緊密結(jié)合起來(lái)，將集團(tuán)內(nèi)各級(jí)單位、各專業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)納入到預(yù)算管理中。在執(zhí)行層面，各二級(jí)單位、部門負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算進(jìn)行分解，構(gòu)建全面預(yù)算組織體系，最終形成全面預(yù)算管理組織體系。

2.建立會(huì)計(jì)核算管理體系

會(huì)計(jì)核算管理體系是與全面預(yù)算管理體系相對(duì)應(yīng)

的，通過(guò)成本集中管理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金的科學(xué)核算和有效控制。新型的會(huì)計(jì)核算管理體系是以全面預(yù)算管理體系為依據(jù)的，通過(guò)規(guī)范會(huì)計(jì)核算流程來(lái)實(shí)現(xiàn)核算與預(yù)算的無(wú)縫隙對(duì)接，保證會(huì)計(jì)核算的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。

3.加強(qiáng)對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)控制

地鐵集團(tuán)應(yīng)建立、健全集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理制度和財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，以增強(qiáng)對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)控制，掌握下屬公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況、資金流量，杜絕可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)地鐵多元化、集團(tuán)化發(fā)展。

4.充分發(fā)揮集團(tuán)的資源配置作用

資金集中管理是集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的核心，地鐵集團(tuán)應(yīng)及時(shí)掌握下屬公司的資金流動(dòng)情況，盡量將集團(tuán)成員分別獨(dú)立的資金循環(huán)整合為供各成員共享的資金池，加快閑散資金的周轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮集團(tuán)融資能力，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的優(yōu)化配置。

5.促進(jìn)財(cái)務(wù)管理平臺(tái)信息化

優(yōu)秀的信息化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)應(yīng)具備統(tǒng)一、靈活的特點(diǎn)，能夠提供快速、高效的現(xiàn)代化管理手段，以適應(yīng)集團(tuán)分子公司的財(cái)務(wù)核算要求。因此，在建立信息化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理者應(yīng)注重引入成熟、完善的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，以便對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行及時(shí)掌控，并做出正確決策。

6.協(xié)調(diào)好各職能部門

地鐵集團(tuán)必須協(xié)調(diào)好各下屬職能部門的配合，由集團(tuán)企業(yè)管理部門牽頭，制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，以此為指導(dǎo)；在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，下屬公司做好日常管理，實(shí)現(xiàn)信息與資源的共享，共同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理。

綜上所述，財(cái)務(wù)管理集團(tuán)化是當(dāng)前地鐵公司管理的一項(xiàng)重要任務(wù)，地鐵公司要適應(yīng)時(shí)代發(fā)展要求，更新財(cái)務(wù)管理模式，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大形勢(shì)下不斷提高自身的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理水平，從而促進(jìn)地鐵集團(tuán)與城市軌道交通的可持續(xù)發(fā)展。