摘要：資金是集團(tuán)企業(yè)生存發(fā)展的重要保障和財(cái)政命脈，具有十分重要的作用，本文研究了目前集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金管理的現(xiàn)狀和遇到的困難，闡述了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金管理和控制的模式，提出一些合理化的建議和對(duì)策。

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，逐漸興起了一種新的企業(yè)模式—集團(tuán)企業(yè)，這種模式的企業(yè)規(guī)模非常大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，員工人數(shù)龐大，部門之間分散程度比較高，在發(fā)展過程中積累了很多的問題，尤其是內(nèi)部資金管理和控制問題，這個(gè)問題對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

一、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金管理和控制的主要問題

結(jié)合目前國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，內(nèi)部資金管理和控制呈現(xiàn)出集中管理的趨勢(shì)，面臨如此激烈的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，內(nèi)部資金管理的重要性越來越凸顯，已經(jīng)成為集團(tuán)企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵要素，所以加強(qiáng)內(nèi)部資金管理和控制顯得非常重要。這幾年出現(xiàn)的很多集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致破產(chǎn)的比比皆是，都是因?yàn)閮?nèi)部資金管理和控制出現(xiàn)了嚴(yán)重的漏洞，企業(yè)未及時(shí)解決，導(dǎo)致出現(xiàn)財(cái)政危機(jī)，威脅公司發(fā)展。

一方面，為了確保集團(tuán)企業(yè)各個(gè)子公司具備充足的現(xiàn)金流，集團(tuán)總部賦予了子公司對(duì)資金一定的支配權(quán)，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部資金非常分散，或多或少地增加了集團(tuán)企業(yè)的隱性成本，造成了一定程度上的資金浪費(fèi)，如果領(lǐng)導(dǎo)沒有全局意識(shí)，不進(jìn)行改進(jìn)，就會(huì)進(jìn)一步降低內(nèi)部資金的使用效率；另一方面，企業(yè)規(guī)模比較大，難以管理，缺乏完善嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，企業(yè)總部很難對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督，造成集團(tuán)資金鏈斷裂和內(nèi)部資金流通不暢的后果；最后集團(tuán)企業(yè)下屬的子公司內(nèi)部資金非常有限，很難確保資金高效運(yùn)作，集團(tuán)總部在運(yùn)作資金時(shí)由于時(shí)空的限制，總部很難和子公司之間形成有效的溝通導(dǎo)致集團(tuán)總部很難了解到資金的用途和信息，增加企業(yè)的財(cái)務(wù)，從而加劇了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金管理和控制的模式

在集團(tuán)企業(yè)面臨的內(nèi)部資金管理的問題上，問題很多，根據(jù)學(xué)術(shù)界的研究，提出了很多加強(qiáng)內(nèi)部資金管理和控制的模式，全面規(guī)劃集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金現(xiàn)金流，集中管理內(nèi)部資金，提高總部對(duì)子公司的資金運(yùn)營(yíng)管理能力，合理控制集團(tuán)企業(yè)資金成本，提高資金使用投資的效率，有效發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部資金的財(cái)務(wù)杠桿作用，經(jīng)過研究分析，學(xué)術(shù)界總結(jié)概括了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金管理與控制的幾種模式：

（一）集團(tuán)所有下屬的子公司現(xiàn)金收付活動(dòng)全部進(jìn)入集團(tuán)總部的資金賬戶，由總部統(tǒng)一管理和控制，也叫統(tǒng)收統(tǒng)支集團(tuán)內(nèi)部資金管理和控制模式。

（二）在某種固定的金額和期限原則下，集團(tuán)總部定期定額撥付資金給下屬子公司作為備用，也叫備付金集團(tuán)內(nèi)部資金管理和控制模式。

（三）集團(tuán)總部設(shè)立專門的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，賦予該部門一定的監(jiān)督權(quán)利，有效監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)作，也叫建立集團(tuán)企業(yè)專門內(nèi)部資金結(jié)算中心模式。

（四）集團(tuán)借鑒銀行資金管理模式，在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)定集團(tuán)銀行，即內(nèi)部銀行模式。

（五）集團(tuán)總部設(shè)立專門的財(cái)務(wù)公司，有針對(duì)性的對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金進(jìn)行管理和控制，適用于規(guī)模比較大的集團(tuán)，可以提高集團(tuán)內(nèi)部資金管理和控制的效率，降低內(nèi)部資金管理和控制的風(fēng)險(xiǎn)和成本，即集團(tuán)內(nèi)部資金財(cái)務(wù)管理模式。

三、改善集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金管理和控制的合理化建議

（一）采取集中化管理，避免集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金管理的分散化，集團(tuán)內(nèi)部資金被隨意挪用，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知不足，集團(tuán)內(nèi)部資金使用效率低等一系列問題的出現(xiàn)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立科學(xué)合理的內(nèi)部資金管理和控制體系，適當(dāng)集中管理集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金，提高集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)轉(zhuǎn)的效率，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)內(nèi)部資金集中化管理的實(shí)現(xiàn)，可以規(guī)范集團(tuán)總部和所有子公司的權(quán)利職能，最大化的優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金，合理配置。

（二）針對(duì)集團(tuán)企業(yè)缺乏監(jiān)督機(jī)制的問題，集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該認(rèn)識(shí)到集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金管理和控制的重要性，健全內(nèi)部資金運(yùn)轉(zhuǎn)的監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)控制，強(qiáng)化審計(jì)和監(jiān)督財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的真實(shí)性，合法性；同時(shí)加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金管理和控制的預(yù)防控制工作，制定嚴(yán)格的內(nèi)部資金監(jiān)督規(guī)定，保障集團(tuán)總部和所有子公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利有序進(jìn)行，隨著科技的不斷進(jìn)步，信息化時(shí)代的到來，在集團(tuán)企業(yè)對(duì)內(nèi)部資金管理和控制加強(qiáng)監(jiān)督時(shí)，應(yīng)該積極采用最新的信息技術(shù)建立監(jiān)督的實(shí)時(shí)反饋機(jī)制，保障集團(tuán)企業(yè)的資金安全和高校使用。

（三）強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部結(jié)算管理過程，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)算中心要加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督和管理，保證集團(tuán)總部資金結(jié)算中心對(duì)所有子公司的收支控制，子公司的資金應(yīng)該由總部賬戶管理，財(cái)務(wù)結(jié)算中心對(duì)于銀行內(nèi)部的利率進(jìn)行對(duì)存款利息的合理控制，子公司不能隨便開設(shè)賬戶，由集團(tuán)統(tǒng)一化管理，結(jié)算中心合理控制集團(tuán)資金，確保資企業(yè)資金的正常運(yùn)行，防止出現(xiàn)資金分散的現(xiàn)象，結(jié)算中心要實(shí)時(shí)監(jiān)控資企業(yè)的資金流向，嚴(yán)格資金審批制度，防止審批過程中出現(xiàn)漏洞，不利于集團(tuán)內(nèi)部資金管理和控制，導(dǎo)致子公司不合理使用資金，結(jié)算管理中心有利于集團(tuán)對(duì)子公司內(nèi)部資金的有效調(diào)控，降低集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，如果子公司出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象時(shí)，結(jié)算中心可以采取資金預(yù)借的方式確保子公司資金的流動(dòng)，保證結(jié)算中心資金有一定結(jié)余，努力滿足集團(tuán)所有的資金運(yùn)作需求，深化企業(yè)對(duì)資金流向的監(jiān)控制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部資金的集中化管理和控制。

（四）加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的融資化管理過程，合理的集團(tuán)企業(yè)融資化管理過程可以保證子公司內(nèi)部對(duì)需求備案的控制，如果有企業(yè)違反集團(tuán)總部的管理制度，會(huì)加強(qiáng)對(duì)子公司主要領(lǐng)導(dǎo)人投資程序的控制，深化企業(yè)投資的審核和監(jiān)督，確保管理制度能夠有效控制內(nèi)部資金運(yùn)轉(zhuǎn)活動(dòng)，大力規(guī)范管理制度，確定統(tǒng)一的管理口徑，注重企業(yè)的預(yù)算管理，合理控制資企業(yè)的資金，總部定期對(duì)子公司審核預(yù)算，控制子公司的借款數(shù)額、設(shè)置合理的收款范圍，建立預(yù)警限額標(biāo)準(zhǔn)，合理分析預(yù)算數(shù)據(jù)，提出合理的解決措施，及時(shí)考核預(yù)算數(shù)據(jù)，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資金管理和控制的作用。

總之，經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展加劇了集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)生，隨著集團(tuán)企業(yè)數(shù)量的增長(zhǎng)、規(guī)模的擴(kuò)大，加強(qiáng)內(nèi)部資金管理和控制顯得更為重要，內(nèi)部資金作為企業(yè)發(fā)展的重要資源和保障，影響著企業(yè)的正常發(fā)展，本文主要研究了國(guó)內(nèi)集團(tuán)內(nèi)部資金管理和控制的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，闡述了企業(yè)內(nèi)部資金管理和控制的模式和重要性，提出了合理的解決措施，為集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部資金管理和控制提供有效的參考和借鑒。