蒲實(shí)

作為全球頂級(jí)的高級(jí)人才尋訪顧問，在費(fèi)洛迪（Claudio Fernandez-Araoz）29年的職業(yè)生涯里，他不斷在全世界旅行，拜訪不同公司的高管，尋找公司這種組織里有關(guān)人的秘密?！渡虡I(yè)周刊》多次將其評(píng)為全球最具影響力的高官尋訪顧問之一，他常為《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰稿。

2007年，亞馬遜的創(chuàng)始人與總裁杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）被問是如何完成從創(chuàng)業(yè)家到公司經(jīng)營者的轉(zhuǎn)變的。他回答道：“當(dāng)你創(chuàng)業(yè)時(shí)，是一個(gè)人的事，你不僅得知道該做什么，而且得實(shí)際地去付諸實(shí)踐。當(dāng)公司越來越大，你更多時(shí)候是找出該做什么，但不是該如何去做。最終，你會(huì)發(fā)現(xiàn)達(dá)到了另一個(gè)階段，你大部分時(shí)間的決定，都是誰去做一件事，甚至不是該去做什么。我的問題從‘怎么做轉(zhuǎn)變?yōu)椤撟鍪裁?，最終變?yōu)椤l去做。當(dāng)公司越來越大，我覺得沒有別的方式來運(yùn)營了?！?/p>

硅谷杰出的創(chuàng)始企業(yè)家雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）在他的《聯(lián)盟》一書中寫道：“硅谷的真正秘密在于它的以人為本。媒體上充斥著關(guān)于這一行中的年輕天才的故事，但關(guān)于管理實(shí)務(wù)的故事卻少得出奇。主流媒體對硅谷的報(bào)道往往集中于華而不實(shí)的細(xì)節(jié)，但將硅谷的成功歸功于桌上足球甚至是股票期權(quán)，就好比將法拉利的強(qiáng)勁動(dòng)力歸功于其鮮紅色的油漆一樣。最有開創(chuàng)精神的員工希望建立有別于雇主的‘個(gè)人品牌，這是對終身雇傭制年代結(jié)束的理性而必要的反應(yīng)?！?/p>

在很長的歷史時(shí)期，人們尋找的是最強(qiáng)壯的人——修建像長城、運(yùn)河這樣的工程，或是征戰(zhàn)?，F(xiàn)在，體力仍然是重要的。但隨著進(jìn)入知識(shí)時(shí)代，智力變得更加重要。如今，世界變得更加復(fù)雜、變化無常和充滿不確定性。從事簡單工作的人，比如在流水線上工作的人，“明星”員工比普通員工的生產(chǎn)率要高40%，頂級(jí)的保險(xiǎn)銷售人員比普通保險(xiǎn)銷售人員的產(chǎn)出率要高出240%，而杰出的軟件開發(fā)者或顧問要比其同行的表現(xiàn)高出1200%。世界也變得充滿不確定性，20世紀(jì)50年代的那種穩(wěn)定環(huán)境不復(fù)存在。突然之間，工作所關(guān)注的優(yōu)先議程發(fā)生了很大的改變。因此，未來的人需要非常高的適應(yīng)性和學(xué)習(xí)能力，來適應(yīng)無法預(yù)測的未來。如果你看看世界范圍內(nèi)各大公司首席執(zhí)行官的平均任期，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種變化。20年前，首席執(zhí)行官的平均任期是15年，今天，平均任期只有5年，是過去的三分之一。其中的原因是，環(huán)境與工作本身都在發(fā)生著巨變，5年前仍然是首席執(zhí)行官合適人選的那個(gè)人，5年以后便不再是了。人最重要的素質(zhì)不再是他的經(jīng)驗(yàn)，而是指向未來的素質(zhì)——潛力。

舊的雇傭模式非常適合處于穩(wěn)定期的公司。在穩(wěn)定期，公司不斷壯大，以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)改進(jìn)流程，企業(yè)向員工提供終身工作以換取忠誠服務(wù)。在那個(gè)年代，職業(yè)被認(rèn)為幾乎與婚姻一樣永固。雇主與員工彼此承諾，不管業(yè)績好還是差，不管牛市還是熊市，只有退休才能將他們分開。20世紀(jì)80年代，世界大型企業(yè)聯(lián)合會(huì)的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，56%的高管認(rèn)為“忠于公司，進(jìn)而忠于其商業(yè)目標(biāo)的員工理應(yīng)獲得持續(xù)受雇保證”。僅僅10年后，這個(gè)數(shù)字就暴跌至6%。在自由雇傭制年代，員工被鼓勵(lì)將自己看作“自由人”，尋找最好的發(fā)展機(jī)會(huì)，忠誠是罕見的，長期關(guān)系更加罕見。無論公司如何渴望穩(wěn)定的環(huán)境，員工如何渴望終身受雇，世界都已發(fā)生了不可逆轉(zhuǎn)的變化。日本是一個(gè)很有戲劇性的例子。根據(jù)我們的全球數(shù)據(jù)庫，日本的年輕領(lǐng)袖有高于全球平均水平的潛質(zhì)和能力，然而，它的資深高管的潛力在全球范圍內(nèi)則低于平均水平。也就是說，在日本的公司里，你開始是一個(gè)高潛質(zhì)的人，最終卻能力低下。這是為什么？因?yàn)槿毡镜墓居兄浅７€(wěn)定的組織，人們非常習(xí)慣于內(nèi)部升遷，不換工作，它們也更習(xí)慣于根據(jù)年資來提拔年齡更長的人。

費(fèi)洛迪

我仍然相信，人們應(yīng)該對組織抱有忠誠，但人與組織間更需要合伙人的關(guān)系。在這個(gè)變動(dòng)不居的時(shí)代，組織的形式也變得越來越有彈性。最大的挑戰(zhàn)，是從過時(shí)的命令-控制型思維邏輯，轉(zhuǎn)為共同創(chuàng)造和互惠、以能夠適應(yīng)不確定性的和諧模式，而適應(yīng)力和企業(yè)家精神也成為實(shí)現(xiàn)和維持商業(yè)成功的關(guān)鍵。我所指的“合伙人”，并不是法律意義上的合伙人制，而是具有與專業(yè)公司一樣的合伙人精神，雇用最出類拔萃者。新型的人際關(guān)系，也不再是雇傭制下的控制關(guān)系，而是這些人之間分享信息、合作，就像公司的所有者一樣。這些人之所以卓越，是因?yàn)樗麄兎浅Ｓ斜ж?fù);他們看重的不是這些人的經(jīng)驗(yàn)，而是他們的學(xué)習(xí)能力，具有很強(qiáng)的自我改變和自我重新創(chuàng)造的能力;他們尋找的不是相似的人，而是尋找能夠互補(bǔ)的人。在一個(gè)組織的底部，你雇用很多人，并且培訓(xùn)他們，有些人會(huì)離開，有些人留下來;在金字塔的中部，則是基于共同目標(biāo)的聯(lián)盟，在共同的目標(biāo)完成以后，你并不一定留下來，公司也會(huì)支持你這么做，并給你提供成長的資源，給你寫推薦信等等，這是公司的適應(yīng)性所在;在金字塔的頂部，則是“根本性聯(lián)盟”，人們對公司的文化和價(jià)值觀高度認(rèn)同，并且長期合作下去。最好的公司結(jié)構(gòu)，不是仁慈的君主制，也不是民主制，而是選擇性的貴族制。終身雇傭制這種傳統(tǒng)模式非常適合相對穩(wěn)定的時(shí)期，但如今，幾乎沒有國際大公司能繼續(xù)為員工提供傳統(tǒng)的職業(yè)晉升階梯，這種模式正在全球出現(xiàn)不同程度的解體。

未來，全球化背景下的大公司都將面臨人才稀缺的挑戰(zhàn)。公司高層上升的關(guān)鍵年齡段是35歲至44歲。在美國，“嬰兒潮一代”的人開始老齡化，處于35至44歲區(qū)間的人大規(guī)模地減少。根據(jù)2006年的研究，在未來，商業(yè)的擴(kuò)張將伴隨著30%的年輕領(lǐng)導(dǎo)者的減少，很多公司的人才需求滿足不了一半。10年前，人口的變化主要影響的是美國和歐洲，現(xiàn)在，這些問題擴(kuò)展到了更多的國家。2020年左右，像俄羅斯、加拿大、韓國，甚至中國這樣的國家，都會(huì)面臨退休人員數(shù)量超過新入職人員的局面。20世紀(jì)50年代至90年代，企業(yè)解決人才稀缺的通常方式是從企業(yè)外部招聘有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)，但這種戰(zhàn)略在“嬰兒潮一代”逐漸老去、機(jī)會(huì)越來越少和年輕人難以就業(yè)的全球擴(kuò)張時(shí)代，變得非常危險(xiǎn)。公司也許會(huì)依賴于公司指定的明星職員，給他們更高的薪水和特權(quán)，但那些看到意見不被尊重和機(jī)會(huì)收縮的愿意冒風(fēng)險(xiǎn)的人則會(huì)跳槽離開。

那些意識(shí)到在同一個(gè)組織待一輩子的可能性很小的卓越的人——一個(gè)組織可能會(huì)消亡，而人也有更多的可能性去從事不同的職業(yè)，他們在一份職業(yè)中尋求三件事：自主性，主人翁感，還有目的感。而好奇心也是一個(gè)人潛質(zhì)的重要部分。幾個(gè)月前，我曾與通用電氣的前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇一起進(jìn)餐，我們是很好的朋友。他不停地向我提問，一個(gè)問題接著一個(gè)問題，有著無休止的好奇心，比如日本的獵頭公司與美國的有什么不同，等等。我們也曾邀請他到阿根廷來做客。所有的人都很想向他提問，卻找不到任何機(jī)會(huì)，因?yàn)槭冀K是他在不斷地提問：“阿根廷為什么會(huì)有瘋狂的通脹？”“為什么會(huì)有這么嚴(yán)格的監(jiān)管？”等等。持續(xù)一生的好奇心，這正是他成為一個(gè)世紀(jì)首席執(zhí)行官的秘訣。