姚　麗

（1.天津財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院，天津300222；2.天津理工大學(xué)管理學(xué)院，天津300384）

組織創(chuàng)新管理能力成熟度模型研究——基于歐盟創(chuàng)新管理標(biāo)準(zhǔn)

姚麗1，2

（1.天津財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院，天津300222；2.天津理工大學(xué)管理學(xué)院，天津300384）

摘要：以歐盟創(chuàng)新管理標(biāo)準(zhǔn)中的創(chuàng)新管理體系框架和最佳業(yè)務(wù)實踐為依據(jù)，利用CMMI模型為工具，構(gòu)建了組織創(chuàng)新管理能力成熟度模型，該模型體現(xiàn)了前沿性、國際性和可操作性的特點，為組織創(chuàng)新管理能力評估和提升提供理論模型和實踐指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：歐盟創(chuàng)新管理標(biāo)準(zhǔn)；CMMI模型；創(chuàng)新管理能力成熟度模型；組織創(chuàng)新管理能力評估；創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力及戰(zhàn)略；創(chuàng)新驅(qū)動器；創(chuàng)新管理流程；創(chuàng)意

我國經(jīng)濟處在發(fā)展轉(zhuǎn)型期，創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略上升為國家戰(zhàn)略。然而，現(xiàn)階段中國企業(yè)創(chuàng)新管理能力普遍偏低，主要體現(xiàn)在創(chuàng)新的成功通常僅依賴于組織的某個英雄式的人物，創(chuàng)新只是為了完成組織某個特定任務(wù)的一個偶然的事件，難以持續(xù)。如何才能保證組織創(chuàng)新的持續(xù)性，不斷提升組織的創(chuàng)新能力是亟待破解的問題。構(gòu)建一個基于國際通用的最佳創(chuàng)新實踐的創(chuàng)新管理能力成熟度模型，對于我國組織評估和提升自身創(chuàng)新能力具有重要的理論意義和實踐意義。

國內(nèi)外學(xué)者的創(chuàng)新成熟度模型普遍存在的不足是模型的構(gòu)成要素缺乏科學(xué)的細化，實踐指導(dǎo)性和可操作性不強；創(chuàng)新評價要素多來源于知識管理和項目管理，但知識管理和項目管理不同于創(chuàng)新管理，更和國際通用的創(chuàng)新管理體系構(gòu)成要素具有一定的偏差。

本研究以最新的歐盟創(chuàng)新管理標(biāo)準(zhǔn)為創(chuàng)新管理能力構(gòu)成要素，以卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的軟件工程學(xué)院（SEI）于2010年發(fā)布的CMMI（Capability Maturity Model Integration）V1.3模型為工具，構(gòu)建了新的組織創(chuàng)新管理能力成熟度模型。本研究彌補了現(xiàn)有創(chuàng)新能力模型不夠細化的弱點，通過細化的創(chuàng)新管理能力控制點構(gòu)建了新的創(chuàng)新能力成熟度模型，該模型體現(xiàn)了前沿性、國際性和可操作性的特點。

一、國內(nèi)外創(chuàng)新成熟度模型相關(guān)研究

（一）國外創(chuàng)新管理能力成熟度模型研究

伊斯曼（Essmann）的創(chuàng)新管理成熟度模型是被學(xué)者引用最多的創(chuàng)新管理能力成熟度模型，該模型將CMM（Capability Maturity Models）模型引入到創(chuàng)新管理能力成熟度模型的構(gòu)建中。其創(chuàng)建的模型的成熟度分為五個等級，即臨時性創(chuàng)新、已定義的創(chuàng)新、支持性創(chuàng)新、整合創(chuàng)新和協(xié)同創(chuàng)新。[1][2]曼（Mann）在其組織創(chuàng)新能力的研究中將組織的創(chuàng)新能力發(fā)展過程分為五個階段，即播種階段、優(yōu)勝階段、管理階段、戰(zhàn)略階段和冒險階段。[3]蒂斯（Tse）以蘋果公司案例和CMM模型構(gòu)建了創(chuàng)新能力成熟度模型，該模型分為五個等級，即離散級、已建立級、戰(zhàn)略級、優(yōu)化級和適應(yīng)級。[4]

（二）國內(nèi)創(chuàng)新管理能力成熟度模型研究

趙林捷和湯書昆基于CMM成熟度模型，構(gòu)建了一個包括發(fā)展模型、分析模型和評估模型等三個模型在內(nèi)的技術(shù)創(chuàng)新管理成熟度模型（IMMM）。[5]張潔在分析高新技術(shù)企業(yè)自主創(chuàng)新能力構(gòu)成的基礎(chǔ)上，借鑒CMM模型，構(gòu)建了自主創(chuàng)新管理成熟度評估模型及提升模型。[6]陳玉和與俞其慧依據(jù)CMM模型創(chuàng)建了五級技術(shù)創(chuàng)新成熟度模型。[7]秦德智和胡宏借鑒CMM模型，基于我國大多數(shù)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的發(fā)展過程，構(gòu)建6個等級的技術(shù)創(chuàng)新能力成熟度，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了技術(shù)創(chuàng)新能力成熟度評價指標(biāo)體系，運用模糊數(shù)學(xué)評價技術(shù)創(chuàng)新能力成熟度等級。[8]王立然等借鑒CMM模型創(chuàng)建了四級企業(yè)創(chuàng)新方法成熟度模型。[9]

（三）國內(nèi)外創(chuàng)新能力成熟度模型研究評價

1.現(xiàn)有研究不足。第一，創(chuàng)新能力成熟度模型還相對簡單，對于企業(yè)創(chuàng)新管理的改善和評估的實踐在理論上還缺乏足夠的支撐，模型需要細化。第二，創(chuàng)新能力成熟度模型中指標(biāo)多來源于知識管理和項目管理，與組織實際的創(chuàng)新管理實踐有所脫節(jié)，同時也缺乏一個國際性的視角來獲取創(chuàng)新管理領(lǐng)域的最佳業(yè)務(wù)實踐。第三，現(xiàn)有創(chuàng)新能力成熟度模型的研究多集中于技術(shù)創(chuàng)新成熟度研究，而融合技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新于一體的創(chuàng)新管理能力成熟度模型的研究還相對較少。第四，目前國內(nèi)學(xué)者對創(chuàng)新能力成熟度模型研究一般基于CMM模型，但（SEI）在CMM模型的基礎(chǔ)上發(fā)布了CMMI模型，CMMI模型較CMM模型有較大發(fā)展。

2.本研究的理論和實踐貢獻。第一，本研究在前期學(xué)者對創(chuàng)新管理能力成熟度模型的探索性研究的基礎(chǔ)上，對創(chuàng)新管理能力成熟度模型進行深化和細化研究，為企業(yè)創(chuàng)新管理實踐提供切實可行的理論模型。第二，本研究依據(jù)歐盟創(chuàng)新管理標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建創(chuàng)新管理成熟度模型的過程區(qū)域和實踐，克服了理論與實踐的差異性，保證模型中的創(chuàng)新實踐的針對性和國際性。第三，本研究的成熟度模型以新的CMMI V1.3模型為工具構(gòu)建。與其他研究在創(chuàng)新成熟度模型的基礎(chǔ)上構(gòu)建評估模型和改善模型不同，與其他研究構(gòu)建成熟度模型、分析模型和改進模型不同，本研究只構(gòu)建基于CMMI的創(chuàng)新管理能力成熟度模型，組織創(chuàng)新管理流程的評估和改善活動都基于此模型。

二、基于歐盟創(chuàng)新管理標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新管理能力成熟度模型

（一）創(chuàng)新管理能力成熟度模型構(gòu)建工具——從CMM模型到CMMI模型

克羅斯比（Crosby）在其質(zhì)量管理成熟網(wǎng)格中詳細描述了組織質(zhì)量實踐的五個階段。[10]同時他還發(fā)現(xiàn)戴明循環(huán)在企業(yè)的成功實施需要采用不同的階段的系統(tǒng)方法，使之實現(xiàn)持續(xù)改進。[11]漢弗萊（Humphrey）將改進的流程整合到階段性的模型中?？▋?nèi)基梅隆大學(xué)的軟件工程學(xué)院SEI將漢弗萊的流程成熟框架發(fā)展成軟件能力成熟度模型，即CMM模型，CMM模型聚焦于組織流程的改善。2010年11月SEI將CMM模型升級到CMMI模型，該版本包含三個模型，即CMMI采購模型、CMMI開發(fā)模型和CMMI服務(wù)模型，CMMI各個模型是幫助組織改善其流程的最佳實踐的集合。[12][13][14]CMMI框架由CMMI模型本身、培訓(xùn)和評估三個部分組成。CMMI框架見圖1。

圖1　 CMMI框架圖

（二）歐盟創(chuàng)新管理體系標(biāo)準(zhǔn)

2013年5月，歐洲標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會頒布了創(chuàng)新管理標(biāo)準(zhǔn)。[15]一個創(chuàng)新管理體系包括為生成創(chuàng)新所需的所有活動，主要內(nèi)容包括：組織所處的環(huán)境、創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略、為獲取創(chuàng)新成功所做的規(guī)劃、創(chuàng)新驅(qū)動器/驅(qū)動因素、創(chuàng)新管理流程、創(chuàng)新管理體系績效評估和創(chuàng)新管理體系改進等構(gòu)成要素。歐盟創(chuàng)新管理的概念模型如圖2所示。

圖2　創(chuàng)新管理體系概念模型

（三）基于歐盟創(chuàng)新管理標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新管理能力成熟度模型構(gòu)建

本研究依據(jù)歐盟創(chuàng)新管理標(biāo)準(zhǔn)中提到的創(chuàng)新管理理論模型和最佳業(yè)務(wù)實踐，以CMMI模型為工具構(gòu)建組織創(chuàng)新管理能力成熟度模型。

1.基于歐盟創(chuàng)新管理標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新管理能力成熟度模型過程域及特殊實踐。歐盟創(chuàng)新管理標(biāo)準(zhǔn)是國際通用的創(chuàng)新管理最佳業(yè)務(wù)實踐的集合，本研究依據(jù)其控制點構(gòu)建創(chuàng)新管理能力成熟度模型的創(chuàng)新管理過程域及相應(yīng)的特殊實踐，見表1。

2.基于歐盟創(chuàng)新管理標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新管理能力成熟度模型的核心過程域。本研究模型的核心過程域由三個關(guān)鍵組件構(gòu)成，即創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力及戰(zhàn)略、創(chuàng)新驅(qū)動器/驅(qū)動因素和創(chuàng)新管理流程。本研究著重對這三個過程的目標(biāo)和具體活動進行詳細闡述。三個過程域的關(guān)系如圖3所示。

（1）創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力及戰(zhàn)略。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略是組織為組織創(chuàng)新管理流程的順利實施提供戰(zhàn)略方向和資源保證。該過程域的特殊目標(biāo)和特殊實踐如下：

特殊目標(biāo)1：為創(chuàng)新管理流程實施提供戰(zhàn)略方向。

特殊實踐1.1：制定創(chuàng)新戰(zhàn)略。

組織應(yīng)該制定創(chuàng)新戰(zhàn)略，該創(chuàng)新戰(zhàn)略應(yīng)該包括：組織的創(chuàng)新能力和資源；創(chuàng)新對組織、每個區(qū)域或單位來講意味著什么；定義區(qū)分創(chuàng)新和日常業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)；組織應(yīng)該聚焦于哪種類型的創(chuàng)新（即產(chǎn)品、服務(wù)、流程、組織和/或業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新）；組織應(yīng)該聚焦于新鮮事物的層次；推動創(chuàng)新的有關(guān)人力資源的政策；無形資產(chǎn)和知識產(chǎn)權(quán)的政策；合作的政策，包括從外部獲取和與第三方合作的方式來獲得創(chuàng)意。

特殊目標(biāo)2：通過高層承諾，提供組織創(chuàng)新所需的各種資源。

表1　創(chuàng)新管理能力成熟度模型的過程域和相應(yīng)的創(chuàng)新管理實踐

圖3　創(chuàng)新管理能力核心過程域

特殊實踐2.1：制定高層承諾的內(nèi)容。

高層管理者應(yīng)該通過下述方式展示遵守創(chuàng)新管理體系的領(lǐng)導(dǎo)力和承諾：保證為創(chuàng)新管理體系而建立起創(chuàng)新愿景、戰(zhàn)略、政策和目標(biāo)；培育支持創(chuàng)新的文化；保證將創(chuàng)新管理體系整合到組織的業(yè)務(wù)流程中；為創(chuàng)新管理體系的實現(xiàn)提供所需的資源保證（人力和財力）；將有效的創(chuàng)新管理和對創(chuàng)新管理體系的遵從的重要性話題，在整個組織的層面進行溝通交流；保證創(chuàng)新管理體系達到預(yù)期成果；為人們投身于有效的創(chuàng)新管理體系指明方向和提供保證；促進創(chuàng)新管理體系能獲得持續(xù)改進；支持其他相關(guān)管理角色在他們能力范圍內(nèi)為創(chuàng)新管理體系做貢獻。

特殊目標(biāo)3：培育有利于組織創(chuàng)新的文化。

特殊實踐3.1：建立創(chuàng)新文化。

高層管理者可以通過如下舉措促進并支持創(chuàng)新的文化的建立。第一，對于創(chuàng)意的支持：為開發(fā)新的創(chuàng)意提供時間和物質(zhì)激勵。創(chuàng)建積極的工作環(huán)境鼓勵展示各種創(chuàng)意，對于成功的創(chuàng)意開發(fā)獎勵系統(tǒng)，教授組織成員如何分享和提升他們各自的創(chuàng)意。第二，溝通：在員工中支持開放和坦誠地交換各自創(chuàng)意和解決方案。第三，鼓勵開放與合作：對于創(chuàng)新來講，貫穿組織內(nèi)部和外部的利益相關(guān)者的合作是必要的。一個創(chuàng)新友好的組織鼓勵合作，構(gòu)建相互尊重和提供交流的各種方法。第五，沖突意識：某種層次的沖突可以促進爭論和創(chuàng)造力產(chǎn)生，這對創(chuàng)新流程是很重要的。組織應(yīng)該采用積極的管理方式進行沖突管理，沖突應(yīng)該被視為激發(fā)潛在創(chuàng)新的源泉。第六，為失敗提供容忍空間：組織應(yīng)該認(rèn)可創(chuàng)新伴隨某種不確定性，由此也會產(chǎn)生某些風(fēng)險。創(chuàng)新友好組織聚焦于對失敗方面的學(xué)習(xí)，謹(jǐn)慎地采用負(fù)面懲罰的手段。

（2）創(chuàng)新驅(qū)動器/驅(qū)動因素。組織應(yīng)該培育提升創(chuàng)新能力的驅(qū)動因素，為創(chuàng)新管理流程的有效實施提供動力。

特殊目標(biāo)1：培育組織創(chuàng)新驅(qū)動器/驅(qū)動因素。

特殊實踐1.1：定義組織的創(chuàng)新角色和職責(zé)。

致力于創(chuàng)新的組織設(shè)立專門的組織機構(gòu)、團隊或成員從事組織創(chuàng)新工作，并規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)。組織創(chuàng)新人員的一般常規(guī)的創(chuàng)新管理職責(zé)包括：保證有效益和有效率的創(chuàng)新管理；開發(fā)創(chuàng)新運營規(guī)劃；發(fā)起和驅(qū)動創(chuàng)新流程；明確每個創(chuàng)新項目的職責(zé)，在必要時，可以包括將內(nèi)部專家識別出的不能勝任的工作的特殊任務(wù)、項目外包給外部的專家；確保創(chuàng)新項目的協(xié)作；向高級管理層匯報進展和績效。

特殊實踐1.2：確定構(gòu)建創(chuàng)新體系所需資源。組織應(yīng)該決定和提供為創(chuàng)新管理體系的建立、實施、維護和持續(xù)改進所需的資源（即人力資源、設(shè)備、設(shè)施和預(yù)算）。

特殊實踐1.3：保證人員具有履行創(chuàng)新職能的相關(guān)能力。確定共同工作的人員應(yīng)該具有必要的技能；保證這些人員通過適當(dāng)?shù)幕窘逃?、培?xùn)和實踐具有勝任工作的能力；采取行動獲得必要的技能，并且評估采取的行動的有效性；要求持續(xù)改進技能和能力從而提升創(chuàng)新績效。

特殊實踐1.4：創(chuàng)新管理意識培育。在組織控制下進行工作的人員應(yīng)該意識到并受如下因素的激勵：創(chuàng)新對于組織的重要性、創(chuàng)新愿景和戰(zhàn)略對創(chuàng)立有效的創(chuàng)新管理體系的貢獻的重要性（包括改善創(chuàng)新績效后所獲得的種種收益）。

特殊實踐1.5：建立創(chuàng)新管理溝通渠道。組織應(yīng)該建立與創(chuàng)新管理體系相關(guān)的內(nèi)部和外部溝通的各種渠道。考慮哪些方面、什么時間和誰以及通過誰來進行溝通，還要考慮各種溝通渠道所需的資源和后續(xù)的反饋。

特殊實踐1.6：將創(chuàng)新管理信息文件化。組織的創(chuàng)新管理體系應(yīng)該包括組織的文件形式留存的信息，這不僅對創(chuàng)建有效的創(chuàng)新管理體系是必要的，同時也是其表現(xiàn)的證據(jù)。該文件應(yīng)適時被創(chuàng)建、識別、分享、更新、留存、控制和保護。

特殊實踐1.7：戰(zhàn)略人力資源管理。組織應(yīng)該培育戰(zhàn)略人力資源，具體活動包括：培育創(chuàng)造力、對知識的學(xué)習(xí)與傳播；進行工作設(shè)計，允許提出不同見解、質(zhì)疑和開放式互動；鼓勵開放式互動、彼此信任、多元化和容忍；為保證鼓勵員工創(chuàng)新提供相應(yīng)流程；適時鼓勵人員參與和展示組織創(chuàng)新流程；允許人員從管理層處獲取相關(guān)信息。

特殊實踐1.8：知識產(chǎn)權(quán)和知識管理。組織應(yīng)該對知識產(chǎn)權(quán)進行管理，具體活動包括：建立侵犯第三方知識產(chǎn)權(quán)及由此造成嚴(yán)重后果（許可和訴訟費用）的意識；建立知識產(chǎn)權(quán)管理的崗位責(zé)任；保證與知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的運作、風(fēng)險的管理/控制的自由；在必要的時候提供培訓(xùn)。

（3）創(chuàng)新管理流程。創(chuàng)新管理流程是組織創(chuàng)新管理能力的核心和關(guān)鍵。歐盟創(chuàng)新能力標(biāo)準(zhǔn)將組織的創(chuàng)新流程劃分為：框架和直覺的產(chǎn)生、創(chuàng)意管理、創(chuàng)新項目開發(fā)、結(jié)果的保護和利用以及市場推廣等幾個部分（見圖4）。

圖4　創(chuàng)新管理流程（創(chuàng)新漏斗）

特殊目標(biāo)1：確保高質(zhì)量地實施創(chuàng)新管理流程，并對其績效進行評估和改進。

特殊實踐1.1：對創(chuàng)意進行管理。創(chuàng)意管理包括對新創(chuàng)意的生成、捕捉、評估和選擇。在創(chuàng)意管理階段應(yīng)區(qū)分個人創(chuàng)造（Individual creativity）還是組織創(chuàng)造（organisational creativity）。

創(chuàng)意管理的具體活動包括：確定創(chuàng)意產(chǎn)生的范圍；收集、評估和選擇創(chuàng)意的頻率；應(yīng)該收集的創(chuàng)意的源頭；在知識資本價值較高的情況下，組織應(yīng)在新的創(chuàng)意在組織內(nèi)部被分享之前進行系統(tǒng)化的保護；制定評估與選擇創(chuàng)意的方法和標(biāo)準(zhǔn)。

特殊實踐1.2：創(chuàng)新項目開發(fā)。對于一個組織確認(rèn)為是好的創(chuàng)意，接下來的工作是將該創(chuàng)意付諸實施，即創(chuàng)建一個創(chuàng)新項目，通對該創(chuàng)新項目的實施，將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成創(chuàng)新結(jié)果。創(chuàng)新項目開發(fā)具體活動包括：確立創(chuàng)新項目的階段目標(biāo)和期望的結(jié)果；明確各成員所需承擔(dān)的任務(wù)；為創(chuàng)新項目提供資源保證；確立創(chuàng)新項目要求的里程碑，包括開始和結(jié)束的日期；對創(chuàng)新項目進行正式的檢查，為一個項目階段到下一個項目階段或者項目結(jié)束所取得的進展打分，并為未來的項目獲取相應(yīng)的知識；制定降低創(chuàng)新項目風(fēng)險的戰(zhàn)略；促進創(chuàng)新的工具和技術(shù)的應(yīng)用。

特殊實踐1.3：對創(chuàng)新活動結(jié)果的保護和利用。對創(chuàng)新結(jié)果的保護和利用主要體現(xiàn)在應(yīng)該在創(chuàng)新項目中使用最佳的保護方案；遵循制定的應(yīng)用機制和協(xié)議。

特殊實踐1.4：將創(chuàng)新結(jié)果引入市場。將創(chuàng)新結(jié)果引入市場，是由創(chuàng)意到創(chuàng)新的最終目標(biāo)。將創(chuàng)新結(jié)果引入市場包括如下步驟：目標(biāo)市場知識產(chǎn)權(quán)環(huán)境識別；市場開發(fā)和銷售計劃；市場引入和擴張的資金和組織資源的安全；建立生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、客戶支持、反饋和所需相關(guān)訓(xùn)練的培訓(xùn)。

特殊目標(biāo)2：對創(chuàng)新流程結(jié)果的評估。

特殊實踐2.1：對財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的評估。組織應(yīng)該建立創(chuàng)新結(jié)果評估指標(biāo)。創(chuàng)新結(jié)果的評估指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，見表2。

表2　創(chuàng)新管理流程績效評估指標(biāo)

三、創(chuàng)新管理能力成熟度評估與創(chuàng)新管理能力提升

（一）創(chuàng)新管理能力成熟度評估標(biāo)準(zhǔn)

本研究對創(chuàng)新管理能力的三大核心過程域，即創(chuàng)新管理領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略、創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素和創(chuàng)新管理流程分別采用五級成熟度進行評估。

1.創(chuàng)新管理領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略成熟度等級。（1）創(chuàng)新管理領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略成熟度等級1（初始級）。處于創(chuàng)新管理領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略成熟度等級1的組織具有如下特征：組織沒有建立創(chuàng)新的愿景及相應(yīng)的創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新目標(biāo)。組織高層對創(chuàng)新活動的支持是偶然的，組織沒有建立合適的創(chuàng)新文化用來提供一個穩(wěn)定的環(huán)境支持其創(chuàng)新管理流程。組織沒有明確哪些人員對創(chuàng)新活動負(fù)責(zé)，同時也沒有賦予相應(yīng)的權(quán)利。

（2）創(chuàng)新管理領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略成熟度等級2（已管理級）。處于創(chuàng)新管理領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略成熟度等級2的組織具有如下特征：組織制定了創(chuàng)新的愿景及相應(yīng)的創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新目標(biāo)；組織高層明確對創(chuàng)新活動給予的支持；創(chuàng)立了適于組織創(chuàng)新活動的創(chuàng)新文化；組織中有專人（或團隊）從事創(chuàng)新管理工作，并明確了其職責(zé)和權(quán)利。組織愿景、戰(zhàn)略和創(chuàng)新目標(biāo)的制定是在組織內(nèi)外部資源共同努力下制定的，從而能保證創(chuàng)新管理的方向的正確性。組織的利益相關(guān)者參與創(chuàng)新管理領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)活動的制定。定期對組織創(chuàng)新愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)進行評估和修正。組織的創(chuàng)新愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)和創(chuàng)新文化等與創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的信息應(yīng)通過各種渠道被組織的利益相關(guān)者知曉。

（3）創(chuàng)新管理領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略成熟度等級3（已定義級）。處于創(chuàng)新管理領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略成熟度等級3的組織具有如下特征：創(chuàng)新戰(zhàn)略和目標(biāo)、創(chuàng)新文化、創(chuàng)新管理高層承諾和創(chuàng)新管理專職人員（團隊）等已經(jīng)使用標(biāo)準(zhǔn)表述方法和工具加以描述，并且被組織利益相關(guān)者很好地理解。組織建立起創(chuàng)新管理領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)流程，并對其創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新文化等定期修正。

（4）創(chuàng)新管理領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略成熟度等級4（數(shù)量化已管理級）。處于創(chuàng)新管理領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略成熟度等級4的組織具有如下特征：組織具有量化的創(chuàng)新目標(biāo)，組織高層應(yīng)對創(chuàng)新管理提供資源保證、保證創(chuàng)新溝通機制、對創(chuàng)新管理活動的貢獻進行的支持等承諾量化，對于量化的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。

（5）創(chuàng)新管理領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略成熟度等級5（優(yōu)化級）。處于創(chuàng)新管理領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略成熟度等級5的組織具有如下特征：創(chuàng)新戰(zhàn)略和目標(biāo)、創(chuàng)新文化、創(chuàng)新管理高層承諾和創(chuàng)新管理專職人員（團隊）等獲得持續(xù)改進。

2.創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級。（1）創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級1（初始級）。處于創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級1的組織具有如下特征：沒有定義組織的創(chuàng)新角色和職責(zé)。組織沒有決定和提供為創(chuàng)新管理體系的建立、實施、維護和持續(xù)改進所需的資源。組織人員不具備創(chuàng)新的能力和意識。組織沒有建立起創(chuàng)新信息溝通渠道。組織的創(chuàng)新信息的搜集是零散的、未文件化的。組織沒有進行戰(zhàn)略人力資源管理。組織沒有對知識產(chǎn)權(quán)和知識進行管理；沒有建立創(chuàng)新的合作機制。

（2）創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級2（已管理級）。處于創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級2的組織具有如下特征：已定義組織的創(chuàng)新角色和職責(zé)。組織已為創(chuàng)新管理體系的建立、實施、維護和持續(xù)改進所需的資源。組織人員已具備創(chuàng)新的能力和意識。組織已建立起創(chuàng)新信息溝通渠道。組織的創(chuàng)新信息已文件化。組織進行戰(zhàn)略人力資源管理。組織已經(jīng)對知識產(chǎn)權(quán)和知識進行管理。組織已經(jīng)建立創(chuàng)新的合作機制。上述流程已經(jīng)被監(jiān)督、控制和檢查以及依據(jù)其流程描述被評估。

（3）創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級3（已定義級）。處于創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級3的組織具有如下特征：創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級2中涉及的流程被很好地描述和理解，用標(biāo)準(zhǔn)、程序、工具和方法加以描述。

（4）創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級4（數(shù)量化已管理級）。處于創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級4的組織具有如下特征：成熟度等級4，組織或項目監(jiān)理質(zhì)量和流程績效的量化目標(biāo)，使用量化的目標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)來管理項目。

（5）創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級5（優(yōu)化級）。處于創(chuàng)新管理驅(qū)動器/驅(qū)動因素成熟度等級5的組織具有如下特征：組織獲得持續(xù)改進基于對組織業(yè)務(wù)目標(biāo)和績效需求的數(shù)量化的理解，組織利用量化的方法去理解流程內(nèi)在的差異和導(dǎo)致流程產(chǎn)出的影響因素。

3.創(chuàng)新管理流程成熟度等級。（1）創(chuàng)新管理流程成熟度等級1（初始級）。處于創(chuàng)新管理流程成熟度等級1的組織具有如下特征：組織沒有創(chuàng)新管理流程，創(chuàng)新活動通常是臨時的和混亂的。組織通常不會提供一個穩(wěn)定的環(huán)境來支持其創(chuàng)新管理流程。組織的創(chuàng)新成功往往依靠CEO或其他關(guān)鍵人物的能力，而沒有一個通過被驗證的創(chuàng)新管理流程保證創(chuàng)新的持續(xù)性。創(chuàng)新活動通常超出計劃的預(yù)算和時間表。組織的創(chuàng)新成功不能重復(fù)。

（2）創(chuàng)新管理流程成熟度等級2（已管理級）。處于創(chuàng)新管理流程成熟度等級2的組織具有如下特征：創(chuàng)新管理流程已規(guī)劃并依據(jù)政策執(zhí)行。創(chuàng)新項目的執(zhí)行人員具有足夠的能力和資源獲取可控的產(chǎn)出。利益相關(guān)者參與創(chuàng)新流程的規(guī)劃和實施。創(chuàng)新管理流程被監(jiān)督、控制和檢查，并依據(jù)其創(chuàng)新管理流程描述被評估。創(chuàng)新工作產(chǎn)出狀況運用可視化進行管理，工作產(chǎn)出和服務(wù)滿足創(chuàng)新管理流程描述、標(biāo)準(zhǔn)和程序。

（3）創(chuàng)新管理流程成熟度等級3（已定義級）。處于創(chuàng)新管理流程成熟度等級2的組織具有如下特征：創(chuàng)新管理流程被很好地描述和理解，并用標(biāo)準(zhǔn)、程序、工具和方法加以描述。組織建立整套標(biāo)準(zhǔn)流程并進行持續(xù)改進。標(biāo)準(zhǔn)化的創(chuàng)新管理流程被用來建立組織內(nèi)的創(chuàng)新活動連貫性。創(chuàng)新項目通過遵循組織整套的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新管理流程來實施。一個已定義的創(chuàng)新管理流程清晰地表述流程目的、輸入信息、進入標(biāo)準(zhǔn)、活動、角色、測量、確認(rèn)步驟、輸出信息和退出標(biāo)準(zhǔn)。

（4）創(chuàng)新管理流程成熟度等級4成熟度（數(shù)量化已管理級）。處于創(chuàng)新管理流程成熟度等級2的組織具有如下特征：創(chuàng)新管理的質(zhì)量和流程績效的目標(biāo)已量化，已量化的創(chuàng)新管理流程績效目標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)來管理創(chuàng)新項目。量化的創(chuàng)新管理流程績效目標(biāo)基于客戶、最終用戶、組織和流程實施者的需求。使用令人滿意的術(shù)語使員工理解創(chuàng)新管理質(zhì)量和創(chuàng)新流程績效，創(chuàng)新管理質(zhì)量和創(chuàng)新流程績效在創(chuàng)新項目的整個周期中被管理。創(chuàng)新管理流程績效體現(xiàn)出的可預(yù)測性。創(chuàng)新項目績效和創(chuàng)新管理流程使用統(tǒng)計的和其他量化工具加以控制，可預(yù)測的結(jié)果基于對細致的創(chuàng)新管理流程數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析。

（5）創(chuàng)新管理流程成熟度等級5成熟度（優(yōu)化級）。處于創(chuàng)新管理流程成熟度等級5的組織具有如下特征：組織利用量化的方法去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新管理流程內(nèi)在的差異和導(dǎo)致流程產(chǎn)出的影響因素。組織聚焦在通過增加的和創(chuàng)新的流程和技術(shù)進步來持續(xù)改進創(chuàng)新管理流程績效。組織的創(chuàng)新質(zhì)量和創(chuàng)新管理流程績效目標(biāo)已建立，對于變化的創(chuàng)新目標(biāo)和組織創(chuàng)新績效進行修正，并以此作為管理創(chuàng)新管理流程改善的標(biāo)準(zhǔn)。使用統(tǒng)計的和其他量化技術(shù)測量創(chuàng)新管理流程改善的影響，并同組織創(chuàng)新質(zhì)量和創(chuàng)新管理流程目標(biāo)做比較。組織通過對數(shù)據(jù)進行分析識別創(chuàng)新管理流程績效的缺陷或差距，利用找到的差距來改善組織創(chuàng)新管理流程。

（二）創(chuàng)新管理能力提升

組織通過上述成熟度標(biāo)準(zhǔn)，對創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新驅(qū)動器/驅(qū)動因素和創(chuàng)新管理流程等過程域進行評估后，對于評估的結(jié)果可以通過雷達圖的方式展現(xiàn)，從而找出組織創(chuàng)新管理能力的優(yōu)勢與劣勢，進而不斷提升組織的創(chuàng)新管理能力。組織創(chuàng)新管理能力生熟度評估雷達圖如圖5所示。

以該圖為例，該圖顯示組織的創(chuàng)新環(huán)境分析、創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略領(lǐng)域處于較高成熟度等級，但創(chuàng)新管理流程、創(chuàng)新驅(qū)動因素和創(chuàng)新管理技術(shù)的成熟度等級較低。該評估結(jié)果表明，組織高層對組織創(chuàng)新的重視，組織對組織創(chuàng)新的內(nèi)外部環(huán)境進行了分析，并明確了利益相關(guān)者對組織創(chuàng)新的期望，在此基礎(chǔ)上制訂了組織的創(chuàng)新戰(zhàn)略，對組織創(chuàng)新活動賦予強有力的支持。但在創(chuàng)新管理運作層面上還較欠缺，組織應(yīng)加強員工的創(chuàng)新意識，提升員工創(chuàng)新能力，重視知識產(chǎn)權(quán)保護，培育創(chuàng)新合作和溝通機制，充分利用創(chuàng)新工具，加強創(chuàng)意管理、創(chuàng)新項目管理和對創(chuàng)意的保護等工作。

圖5　創(chuàng)新管理能力生熟度評估雷達圖

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［15］PD CEN/TS 16555-1［S］. Innovation Management，The European Committee for Standardization（CEN），2013.

責(zé)任編輯、校對：張增強

中圖分類號：F270

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1007-2101（2015）01-0078-06

收稿日期：2014-02-11

基金項目：天津市科技發(fā)展戰(zhàn)略研究計劃項目（13ZLZLZF01900）；天津市經(jīng)濟社會發(fā)展重大問題對策研究委托項目（TJZDWT130315）

作者簡介：姚麗（1971-），女，天津人，天津財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院2009級企業(yè)管理專業(yè)博士研究生，天津理工大學(xué)管理學(xué)院講師，研究方向為組織創(chuàng)新與運作管理。

Research on Model of Organizational Innovation Management Capability Maturity——Based on European Union Innovation Management Standards

Yao Li1,2
（1.School of Business , Tianjin University of Finance and Economics, Tianjin 300222, China；
2.School of Management , Tianjin University of Technology, Tianjin 300222, China）

Abstract:Based on the framework and best practices of the European Union Innovation Management Standards and using SEI's CMMI models, this paper generates an organizational Innovation Management Capability Maturity Mode. This newly created model has the characteristics of perspective, internationality and operability, and it can be a theoretical model and an instruction for appraising and improvement organization's innovation management capability.

Key words:European Union innovation management standards; CMMI models; innovation capability maturity model; organizational innovation management capability appraising; innovation leadership and strategy; innovation driver; innovation management procedure; creativity