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摘 要：集團(tuán)化企業(yè)一般存在著多行業(yè)、多領(lǐng)域、多元化、跨區(qū)域經(jīng)營的特點，其薪酬結(jié)構(gòu)必定存在著多崗位、多工種、多種計薪方式的特點，如何理順薪酬管理制度、規(guī)范薪酬核算流程、提高薪酬核算效率、強(qiáng)化薪酬分配管控，本文做了一些探討。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化企業(yè)；薪酬核算；集中管控

本文以某大型煤炭建設(shè)企業(yè)K建設(shè)集團(tuán)為例，探討集團(tuán)化企業(yè)實施薪酬核算集中管控的問題，該企業(yè)已于幾年前成功實施了薪酬核算集中管控的機(jī)制。

K建設(shè)集團(tuán)是一家集工業(yè)與民用建筑、機(jī)電安裝、地礦、冷凍鑿井、礦建、電梯工程、計量檢測、裝飾裝潢、鋼結(jié)構(gòu)加工、設(shè)備租賃、機(jī)電制修、物業(yè)管理等多行業(yè)、多領(lǐng)域、多元化的綜合性集團(tuán)公司，按行業(yè)、專業(yè)、地域編制18個二級單位，二級單位下設(shè)施工項目部，施工足跡遍布全國各地。各二級單位均配備1名薪酬核算員，加上負(fù)責(zé)集團(tuán)總部各職能部門的1名核算員，共有19名核算員。各核算單位涉及到井上、井下、計件、月資、日資、年薪預(yù)付等多崗位、多工種、多種薪酬結(jié)構(gòu)、多種計薪方式。這些單位的薪酬核算工作，在集團(tuán)總部集中核算管控之前，都是由各下屬二級單位“各自為政”，各種政策、制度五花八門，各種獎金、津貼、補(bǔ)貼參差不齊，各單位領(lǐng)導(dǎo)獎罰職工隨意性強(qiáng)，集團(tuán)內(nèi)不同二級單位的職工收入差距愈拉愈大，造成了收入分配不規(guī)范、不統(tǒng)一，讓職工感到?jīng)]有公平感，更容易滋生腐敗。

各二級單位在日常工作中，核算程序不統(tǒng)一。在向銀行報工資打卡數(shù)據(jù)時、向財務(wù)部門提供報表時、自用報表分析數(shù)據(jù)時、向統(tǒng)計部門上報統(tǒng)計報表時，由于各家薪酬制度不統(tǒng)一、核算程序功能少、薪酬項目不規(guī)范、報表不統(tǒng)一、手工填寫報表工作量大等等因素，造成數(shù)據(jù)報表質(zhì)量低、錯誤率高、人工成本高、效率低下的狀況。

為解決上述問題，K建設(shè)集團(tuán)經(jīng)過多次論證，決定將各二級單位的核算工作收到集團(tuán)總部進(jìn)行集中統(tǒng)一管控，并成立了薪酬核算管理中心，專門負(fù)責(zé)該項工作。以下是主要做法實施效果：

一、對薪酬體系的重新設(shè)計，統(tǒng)一實施了薪酬管理制度

新的薪酬管理辦法是對薪酬體系的重新設(shè)計，是通過深入調(diào)研，經(jīng)職工代表表決通過的辦法，具有權(quán)威性、統(tǒng)一性、規(guī)范性和實用性，通過統(tǒng)一的制度來規(guī)范薪酬管理工作，適用于各二級單位和總部職能部門，是整個集團(tuán)薪酬管理工作的指導(dǎo)性文件。在薪酬核算管理中心的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)下，各單位在日常工作中有了統(tǒng)一的工作尺度，解決了以往“各自為政”的混亂局面，為實現(xiàn)集團(tuán)總部集中管控打下了堅實的基礎(chǔ)。

二、宏觀管控與微觀管理雙管齊下，強(qiáng)化了集團(tuán)總部對薪酬的管控力度

目前，K建設(shè)集團(tuán)根據(jù)各二級單位的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)完成情況進(jìn)行績效考核，根據(jù)考核結(jié)果對其實施工資宏觀總量管理。在進(jìn)行集中核算時，嚴(yán)格按照總量管理要求執(zhí)行，避免了因集團(tuán)總部不參與微觀核算而使宏觀總量難以控制的尷尬局面。

薪酬核算管理中心按照薪酬管理制度嚴(yán)格落實高級管理人員的工資增減機(jī)制。將高級管理人員的薪酬收入與在崗員工上年度人均工資平均水平掛鉤，及時調(diào)整高級管理人員年薪標(biāo)準(zhǔn)。對高管人員工資和單項獎勵，結(jié)合單項獎勵政策，逐月審批高管人員月份應(yīng)發(fā)工資項目，對部分單位不符合集團(tuán)單項獎勵辦法規(guī)定的獎勵項目、額度，予以取消或調(diào)整，保證了薪酬分配的相對公平，更預(yù)防了不正之風(fēng)和腐敗的滋生。

同時，薪酬核算集中管控后，統(tǒng)計數(shù)據(jù)或測算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性更強(qiáng)，集團(tuán)決策者可根據(jù)該數(shù)據(jù)進(jìn)行充分分析，在控制二級單位工資總量的同時，保證員工收入基本穩(wěn)定和薪酬分配平穩(wěn)運(yùn)行。

三、理順了工作任務(wù)，規(guī)范了薪酬核算流程

薪酬核算管理中心的成立，把以往由各二級單位負(fù)責(zé)的薪酬核算工作，收歸到中心進(jìn)行集中核算，明確了各二級單位負(fù)責(zé)日常劃工工作。管理中心日常對各二級單位的核算與管理成為了內(nèi)部業(yè)務(wù)，簡化和規(guī)范了核算和審批的流程，解決了以往由于二級單位較多，核算日期不統(tǒng)一，核算過程難以同步的難題，保證了各種匯總、統(tǒng)計報表制作上報的及時性和準(zhǔn)確性。

四、利用信息管理系統(tǒng)，提高了薪酬核算的工作效率

薪酬核算管理中心組織開發(fā)了的薪酬集中核算管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)把各種薪酬核算算法進(jìn)行了規(guī)范和統(tǒng)一，自動化程度高，功能強(qiáng)大，各種數(shù)據(jù)計算、報表填制和數(shù)據(jù)導(dǎo)出均實現(xiàn)了自動處理，減少了工資核算員的繁瑣手工操作，降低了由此產(chǎn)生的錯誤概率，提高了核算效率、準(zhǔn)確率、統(tǒng)計效率和數(shù)據(jù)分析效率，因此提高了整體的工作效率。

五、減少了核算人員編制，降低了薪酬核算成本

薪酬核算效率提高后，薪酬核算員的配置大幅減少，原來核算員為19人，現(xiàn)在縮編為4人，人工成本、辦公費(fèi)用大幅減少；由于管理中心的4人都在一個辦公室辦公，部分辦公設(shè)備可以共享，因此辦公設(shè)備采購成本也大幅減少。同時，為了薪酬核算管理系統(tǒng)更能滿足實際特定需求，該系統(tǒng)由管理中心自主開發(fā)，還省去了在外采購管理系統(tǒng)的成本。經(jīng)測算，一次性固定成本費(fèi)用可降低約22萬元，每年可降低成本費(fèi)用約122萬元。

以上是筆者對K建設(shè)集團(tuán)實施薪酬核算集中管控機(jī)制后成功經(jīng)驗的總結(jié)。可以說，K建設(shè)集團(tuán)通過實施集中管控機(jī)制，成功的對薪酬體系進(jìn)行了重新設(shè)計，成功的實現(xiàn)了薪酬管理應(yīng)達(dá)到的效率、公平、合法的三個目標(biāo)。薪酬收入在激勵員工中起著無可替代的作用，管理不好薪酬工作，偌大的集團(tuán)化企業(yè)就難以和諧穩(wěn)定，以上關(guān)于薪酬核算集中管控的探討，希望能給其他集團(tuán)化企業(yè)提供一些參考。

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