按需出版印刷（POD）從歐美傳入中國，并逐漸被一些出版集團(tuán)、印刷企業(yè)所接受，在2014年更是有了進(jìn)一步發(fā)展。那么，如何看待這一新鮮事物在中國市場的表現(xiàn)？具體操作中，要注意哪些問題？我有幾個觀點(diǎn)想與大家分享。

產(chǎn)業(yè)鏈條：痛感錯位囿限行業(yè)發(fā)展

研究POD發(fā)展的關(guān)鍵，是要找到整個產(chǎn)業(yè)鏈中最痛的那個點(diǎn)，也就是需求最希望得到滿足的部分。在出版物按需印刷領(lǐng)域，最痛的主體有兩個：一個是出版商，一個是印刷企業(yè)。

眾所周知，如今我們的圖書品種越來越多，但碼洋的增長卻沒有那么快。根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，近十年圖書品種由最初的十幾萬種發(fā)展至2013年的44萬種，碼洋在近幾年卻停留在1000億元左右，純銷售停留在700多億元。這意味著什么？意味著市場銷售是停滯的。為了保證規(guī)模、保證財(cái)務(wù)賬面美觀，出版機(jī)構(gòu)就要不斷增加品種造貨，這就產(chǎn)生了庫存問題。我曾經(jīng)做過一個測算，2013年度整個行業(yè)庫存964億元，580家出版社平均每家?guī)齑嬲鬯愠涩F(xiàn)金至少有3000多萬元，為純銷售的1.3倍，而庫存與銷售比的反差仍有加大趨勢。因此我們就知道，行業(yè)里最痛的應(yīng)該是出版商本身。

第二個痛，來自于印刷企業(yè)。我們看到，當(dāng)下傳統(tǒng)印刷一片紅海，成本的上漲、競爭的激烈令整個行業(yè)苦不堪言；具體到出版印刷，圖書、期刊印量不斷下滑、萎縮，甚至有可能被擠出傳統(tǒng)印刷市場。因此，印刷企業(yè)也亟需一種商業(yè)模式來帶領(lǐng)自己走出困境。

在這種情況下，POD的出現(xiàn)，數(shù)字印刷設(shè)備與互聯(lián)網(wǎng)云印刷平臺的有機(jī)結(jié)合，仿佛為整條產(chǎn)業(yè)鏈開辟出一個發(fā)展藍(lán)海，這也正是一些企業(yè)紛紛試水POD的原因。不過遺憾的是，目前排在前幾位的POD服務(wù)商，他們的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)依然是建立在流沙之上，非常不穩(wěn)固。以我曾服務(wù)過的虎彩為例。過去3年里，虎彩服務(wù)了近200家出版社以及許多民營出版機(jī)構(gòu)，但實(shí)際業(yè)務(wù)量在傳統(tǒng)客戶總業(yè)務(wù)量中的比重可能只是九牛一毛，微不足道。因?yàn)镻OD能夠幫助減少庫存，提升出版企業(yè)贏利能力，因此，印刷行業(yè)將其視為發(fā)展的重中之重；但是在我們的上游——傳統(tǒng)出版社，目前對POD的重視程度卻是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。

事實(shí)上，在圖書出版領(lǐng)域，最痛的應(yīng)該是出版社，次痛的是印刷企業(yè)；但是現(xiàn)在這個狀況卻是相反的。在我看來，只有當(dāng)行業(yè)痛感的感知與傳遞回歸到正常狀態(tài)，POD的生意才有可能做得好。

商業(yè)模式：新軍突起難掩服務(wù)缺位

2014年，隨著中教圖、中圖的進(jìn)入，加上之前的江蘇鳳凰、知識產(chǎn)權(quán)出版社，仿佛出版機(jī)構(gòu)在POD的推進(jìn)中占據(jù)了主動權(quán)。但我覺得這并不是那么表面化的問題。因?yàn)榈侥壳盀橹?，我們依然沒能探索出POD發(fā)展的成熟商業(yè)模式。

為什么這么說呢？一言以蔽之，就是所有的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)還都沒有打通。其一，出版社和POD企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度依然很小，沒有引起客戶的足夠重視。其二，我們真正通過互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)去解決問題的能力還沒有構(gòu)建起來，客戶的依賴度還沒有形成，也沒有彰顯出便利。其三，物流體系尚未形成。我們經(jīng)常講亞馬遜或者英格拉姆在24小時、48小時內(nèi)將圖書配送到用戶手中，具體到中國，我們能做到嗎？如何準(zhǔn)確、快捷、便利地將通過POD生產(chǎn)的圖書送到客戶手中，我們目前還沒有一個完美的解決方案，這就導(dǎo)致了諸如前期投訴、時效、破損等許多問題。如果不解決以上問題，那么我覺得POD永遠(yuǎn)只會停留在嘗試階段。

當(dāng)前，很多印刷企業(yè)拓展POD市場，自以為買了很多設(shè)備放在那里、得到了價格優(yōu)惠就會比同行更有優(yōu)勢。但通常的情況是，業(yè)務(wù)量并沒有如預(yù)期一般跟進(jìn)。原因是什么？在我看來，關(guān)鍵問題在于服務(wù)。以物流為例。一個出版商的物流量甚至可能多于現(xiàn)在一個大的POD印刷企業(yè)的物流量。那么物流公司愿意服務(wù)好誰？千萬不要說，客戶面前人人平等，總是有VIP和小微客戶之分的。

因此，考慮到成本因素，或許未來真的需要有類似于京東、當(dāng)當(dāng)一類的板塊搭進(jìn)來。因此，按需出版印刷，并不是某一個主體的江湖。有誰想在某一個環(huán)節(jié)一家獨(dú)大、應(yīng)者云集，看上去很好，但實(shí)際上做不到。這個行業(yè)必須要分工、要有協(xié)作。大家共同努力，將“服務(wù)”這一核心做好，讓整體行業(yè)的成本降低，讓整個行業(yè)去受益。

限于目前國內(nèi)出版政策，“按需出版”其實(shí)只是一個偽命題，出版物按需印刷也只能面向出版社這一唯一擁有圖書出版資質(zhì)的主體來進(jìn)行；由于出版社只有小批量活件要做，這便導(dǎo)致了當(dāng)下“按需印刷”更多向“按需短版”傾斜的狀況。

這種情況下，我們怎么去突破政策壁壘？圖書的按需印刷甚至按需出版怎么才能做到？我個人建議在政策層面上，可適當(dāng)減少某些審批環(huán)節(jié)，引入“事后追懲”機(jī)制，以襄助中國出版POD的長遠(yuǎn)發(fā)展。例如，委印資質(zhì)審批如何適應(yīng)POD跨省區(qū)小批量多批次印刷業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變；又如，盛大文學(xué)（已由騰訊收購）上的內(nèi)容已經(jīng)發(fā)布在網(wǎng)上，便證明其通過了國家政策管制（互聯(lián)網(wǎng)層面的），倘若通過POD印售，事后如有問題再去追究、解決，是不是一種可行的操作呢？當(dāng)然，類似事情不是某家企業(yè)或者某位業(yè)內(nèi)人士所能夠解決的，而是需要我們整個行業(yè)以及行業(yè)主管部門的呼吁與支持。

角色定位：給中國POD企業(yè)的三點(diǎn)忠告

無論做行業(yè)，還是做企業(yè)，數(shù)據(jù)、邏輯是核心。惟有數(shù)據(jù)及邏輯支撐才能夠把商業(yè)模式建立起來；通過數(shù)據(jù)比較，教會大家“算賬”，才能讓客戶、行業(yè)明了自己的差異化優(yōu)勢及獲益所在，生意才可以做長久，行業(yè)才可能興盛。

這兩年，中國POD行業(yè)有企業(yè)進(jìn)入，也有企業(yè)退出。從企業(yè)的角度看，目前POD還處在戰(zhàn)略預(yù)投階段，一定要做好二萬五千里長征的戰(zhàn)略布局。無論先來還是后到，對于邁進(jìn)POD行業(yè)的企業(yè)，我個人有三點(diǎn)忠告以供鏡鑒。

首先，要有強(qiáng)大的資源整合能力。POD不再是制造業(yè)，而是在新技術(shù)背景下的服務(wù)業(yè)，“快速、極致、完美”理念同樣適用，這就要求POD企業(yè)既要時刻牢記歸零意識或說顛覆理念不斷推陳出新，又要能將從客戶處獲取的市場需求與自身服務(wù)能力及供應(yīng)商能力快速匹配揉合、上下聯(lián)動。

其次，必須要有非常強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力支撐。要在流沙基礎(chǔ)上建起萬丈高樓，還有許多功夫要做，沒有強(qiáng)大的預(yù)算投入做后盾，一切都只是鏡花水月。

第三，堅(jiān)定的毅力。這個毅力既是企業(yè)家的，也是團(tuán)隊(duì)的，甚至是要貫徹傳遞到行業(yè)當(dāng)中去的。一定要拋開傳統(tǒng)“短平快”的掙錢思維，要下定決心走一段漫長而艱難的路，但務(wù)必堅(jiān)信這是一條行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的“必經(jīng)之路”。

就目前而言，對比上述三點(diǎn)尺度，中國POD企業(yè)仍有很長的路要走。當(dāng)然，潑冷水之余，我希望在發(fā)展進(jìn)程中，“眾人拾柴火焰高”；只有多鼓勁、多加油，中國POD行業(yè)才可能好起來。