本刊記者 徐 華

馬士基的造船計劃，突然由大到小，此舉背后有何深意？

有消息稱，班輪巨頭馬士基航運公司時隔4年再次啟動新造船項目。近日，馬士基航運首席執(zhí)行官施索仁表示，公司將主要訂造比過去小的船舶。

近年來，馬士基引領的船舶大型化浪潮風起云涌，萬箱船已成為前二十大班輪公司必備佳品，也是擠入巨型聯(lián)盟的入場券。各大班輪公司從被動到主動，從疑慮到行動，紛紛為大船買單。在明知集裝箱船已經(jīng)嚴重過剩的背景下，各大班輪公司依然明知山有虎，偏向虎山行，大船訂單不斷涌現(xiàn)。而此時，馬士基卻宣布，準備開始訂造“小船”。此舉背后有何深意？

大小皆緣“油”

2011年，馬士基航運啟動了新一輪“大船行動”，訂造了20艘18000TEU級“Triple-E”集裝箱船。在油價高企時期，馬士基看中的正是其無與倫比的節(jié)油能力。然而，這一行動并沒有得到同行的即時響應和快速跟進。在金融危機初期，整個行業(yè)都在緊縮銀根，馬士基航運大肆的造大船令人備感疑惑。長榮集團董事長張榮發(fā)專門到歐洲去勸說幾家班輪公司的掌門人別造大船。

然而，3年多過去，馬士基航運凱歌頻傳，特別是2014年，馬士基航運全年盈利23.41億美元，同比猛增55%，而全球另外九大集裝箱海運企業(yè)，預計沒有一家的利潤能夠達到馬士基航運的水平。這其中，大船的節(jié)油能力為馬士基立下了汗馬功勞。2014年，馬士基航運的整體燃油消耗比2013年降低1.7%。每個40英尺集裝箱的燃油效率提升了7.9%至921千克（2013年為1001千克）。同時，因大運量而產(chǎn)生明顯經(jīng)濟效益，運輸集裝箱的成本比1.3萬～1.6萬標箱船降低26%，燃油消耗水平比行業(yè)平均水平低50%。

曾經(jīng)作為最大航運公司稱霸一時的長榮海運，終于接受了這個現(xiàn)實：如果沒有大型船舶的規(guī)模經(jīng)濟，即使是長榮這樣的巨頭也將無法在集裝箱航運的殘酷競爭環(huán)境中生存下去。那么是什么讓長榮這個集裝箱航運先行者和行業(yè)特立獨行者，在這樣的關(guān)鍵問題上不得不改變初衷？長榮海運董事長謝志堅說，是油價。

如今，馬士基又宣布了其激動人心的造船新計劃。施索仁表示，為追上今后市場增長趨勢，今年上半年要進行船舶訂造項目，并將主要訂造比過去小的船舶。馬士基的造船計劃，突然由大到小，此舉背后有何深意？是因為其在主航線的大船運力已經(jīng)滿足需要，還是另有謀劃？

上海海事大學教授徐劍華認為，大船的規(guī)模經(jīng)濟主要表現(xiàn)就是單位成本的降低，而燃油成本是最重要的組成部份，占60%以上的比重。隨著油價的下跌，單位運量的燃油成本降低，僅占總成本40%。所以，成本控制這根弦沒有那么緊迫了，也就沒有必要再造18000TEU的船了。而且，20艘大船已經(jīng)可以滿足現(xiàn)有兩條環(huán)線的需要。

這一猜測在馬士基發(fā)布的消息中也得到了印證。馬士基表示，隨著油價下降，大型船舶的運營優(yōu)點也隨之下降。低油價使大型船舶魅力下降，不過，該公司表示，不會只訂造小型船舶，還要訂造大型船舶。

油價是馬士基造小船的始作俑者，但并不是全部原因。徐劍華認為，其建造小船的另外一個可能性就是支線船。任何班輪公司的支線與干線都要有一個合理的比例，目前沒有具體數(shù)據(jù)可供研究，只能猜想，馬士基此舉可能是從公司的船舶結(jié)構(gòu)上做一個平衡，未來可能會建造1萬TEU以上的稍大型船，也有可能建造5000TEU左右的支線船。隨著明年巴拿運河擴建完工，第三期船閘可以通過13500TEU的船，再過幾個月，就可通過14000TEU的船。所以，馬士基很可能為迎接拓寬后的巴拿馬運河做一些準備。

迎來18000TEU船時代后，馬士基的船隊梯級轉(zhuǎn)換還是很厲害的。特別是隨著巴拿馬運河擴建工程完工，5000TEU船很可能會提前報廢。這是眾多船東所需面臨的情況。本來，北海到波羅的海航線可以吸納更多5000TEU船，但由于其全部在ECA范圍內(nèi)，因此，這些5000TEU船都面臨硫稅控制。據(jù)此，馬士基很可能會為這條航線量身定制一種新船型，如具有最優(yōu)的航速、使用更清潔的能源，也可能會用雙燃料作為動力。

跟進還是觀望

馬士基航運向來不走尋常路，其一舉一動都被業(yè)界揣摩，其一連串的動作，都對業(yè)界造成了深遠的影響。近幾年，馬士基“大”領風潮，率先造大船，引領大聯(lián)盟的形成。那么，隨著馬士基的風向由“大”轉(zhuǎn)“小”，從戰(zhàn)略角度而言，其小船計劃又向業(yè)界釋放出怎樣的信號呢？其他公司是選擇跟進還是觀望？

徐劍華教授認為，無論油價降與不降，馬士基的20艘3E型船的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢就在那里。要保持其在亞歐航線的競爭優(yōu)勢，還是需要有18000TEU這樣的大船。自馬士基航運于2011年2月訂造第一批10艘3E級集裝箱船以來，18000TEU集裝箱船船隊陣營就在不斷發(fā)展。在馬士基訂造18000TEU級集裝箱船兩年之后，中海集運、地中海航運、阿拉伯輪船也簽訂了18000TEU級大船訂單。而長榮海運也緊隨其后，成為第五個運營18000TEU級集裝箱船的班輪公司。目前，18家主干線班輪公司里面，8家已經(jīng)有了大船，市場上18000TEU及以上的集裝箱船（包括在役船舶以及新簽訂單），運力總規(guī)模已突破100萬TEU大關(guān)。相信各聯(lián)盟成員之間，也在不停地協(xié)調(diào)，未來，建造大船的腳步不會就此停止。

然而，據(jù)波羅的海國際航運公會（BIMCO）預計，2015年全球集裝箱船運力供給將增加6.5%。那么，本就不樂觀的供需關(guān)系，隨著大船訂單的不斷涌現(xiàn)，是否會使運力過剩更加雪上加霜？

徐劍華教授認為，運力過剩也不會阻止班輪公司對造大船的鐘愛。我們看到，減速航行對運力過剩情況有所緩解，吸收了27%左右的運力，效果很顯著。那么，只要大家都保持減速現(xiàn)狀，不提速就不會“放虎歸山”，這樣后果就不會太過可怕。

當然，馬士基并不是事事順意，最近，有消息稱其宣布“天天馬士基”停擺。徐劍華教授認為，天天馬士基取消，是沒有辦法的事情，去年全球港口關(guān)鍵詞就是“堵”，很多情況是船公司沒辦法控制的。比如港口堵塞、工人罷工。這些都超出了其能力掌控的范圍。但承諾要兌現(xiàn)，不能準時到達就得賠錢。

其實，除了表面原因之外，還有一層因素也造成“天天馬士基”的無疾而終。馬士基航運在亞歐航線上提出的“天天馬士基”概念使準班率高達98%，而此時，全球前20家班輪公司的平均準班率在70%左右。有跡象表明，亞歐航線上看重交貨期的客戶紛紛從其他班輪公司轉(zhuǎn)投馬士基航運。那么，為什么馬士基的此項目又轉(zhuǎn)安為危了呢？有專家認為，正是由于“天天馬士基”的出現(xiàn)，帶動整個行業(yè)準班率的提升，從而，使“天天馬士基”的效力逐漸消減。有媒體認為，這表明東西航線班輪業(yè)務已成為高度標準化的服務，通過提供差異化服務獲得商業(yè)成功的難度非常大。

何以一騎絕塵

市場上從來不乏馬士基的聲音，從“天天馬士基”到引領班輪業(yè)大船潮流，其雖深受反壟斷調(diào)查的困擾，依然催動大聯(lián)盟的產(chǎn)生；雖然深受運力過剩的拖累，但總是用驕人的業(yè)績，使同行黯然神傷。他的一舉一動，都牽動著人們的視線，引來人們的猜測。2014年，馬士基航運以驕人的年報收入，繼續(xù)創(chuàng)造著其穩(wěn)定而向上的企業(yè)神話。那么，他的過人之處在哪里？

這是一個老生常談的話題，行業(yè)內(nèi)對于強者的成功秘籍總是會保持歷久彌新的好奇心。有媒體報導：“同大多數(shù)其他行業(yè)領導者一樣，長榮海運董事長謝志堅感到好奇的是，在許多班輪公司巨頭繼續(xù)宣告虧損的時候，馬士基航運為何能夠交出一份如此強大的盈利業(yè)績。謝志堅說：‘為了制訂我們自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，我們正在努力分析和評估馬士基為何能如此成功?！?/p>

徐劍華教授認為，馬士基采取的訂造大船、組建超級聯(lián)盟、減速航行、優(yōu)化航線、加強運力管理、控制成本和推行“天天馬士基”服務項目等措施，其他承運人也大多采用了，不可能全是“東施效顰”，但為什么很大一部分是“南橘北枳”？植根于各公司的管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、員工素質(zhì)、決策程序、例外管理、危機處置等等管理因素，往往是失之毫厘謬以千里，成為“復制失效”的原因。更重要的是，這些深層次的因素遠非局外人所能獲悉。他認為，從兩個方面可以去推斷馬士基成功的原因。第一是體制，第二是用人。馬士基和東方海外、長榮海運一樣，雖然表面上建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，都是合規(guī)的股份制企業(yè)，甚至是公開上市的公司，但是實質(zhì)上都由強大的家庭或個人控制。也許，在動蕩的集裝箱運輸貿(mào)易中，家族企業(yè)的主要優(yōu)勢表現(xiàn)在更快的決策過程，個人承諾和自由地進行長遠思考，排除了外部投資者的短期需求。

其次，是慧眼識人。決策“快”是私營企業(yè)的優(yōu)勢，而決策“對”就需要有對的做決策的人。馬士基航運的歷任首席執(zhí)行官都很強勢，哪怕原來不是搞航運的，照樣有很強的決策力和執(zhí)行力。曾擔任馬士基油輪公司首席執(zhí)行官的施索仁，在闊別馬士基集團10年后，接掌馬士基航運。上任后，即開始梳理馬士基航運的經(jīng)營戰(zhàn)略，可以發(fā)現(xiàn)，首席執(zhí)行官施索仁和前任柯林的根本區(qū)別在于把圈城掠地的市場份額至上戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥s減成本為中心的戰(zhàn)略。最重要的一項轉(zhuǎn)變就是同地中海航運由運價戰(zhàn)的對手變?yōu)?M聯(lián)盟的盟友（其中經(jīng)歷了P3聯(lián)盟從籌建到被中國商務部否決的過程）的化“敵”為友的轉(zhuǎn)變。除此之外，其他戰(zhàn)略大多是延續(xù)了前任的戰(zhàn)略，只是其中大部分被進一步強化了。

徐劍華認為，敏銳的洞察力和正確的決策力之外，還必須有堅定的執(zhí)行力。施索仁上任伊始即對領導班子大換血。其推出的重要舉措之一是任命了新的管理團隊。除了首席運營官莫滕·英格斯托夫特繼續(xù)留任以外，包括首席商務官、首席財務官、首席戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型官、首席產(chǎn)品及收益官、人力資源部主管等重要崗位全部易人。在“前朝”打價格戰(zhàn)中的干將，或被流放到非洲等地區(qū)當公司代表，或到馬士基油輪去任職。

新引進的公司首席戰(zhàn)略、財務和改革官雅各·斯道斯侯蒙在停止價格戰(zhàn)、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決策及其實施中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。而原先負責公司亞歐航線的文森特·克萊爾被提升為公司首席產(chǎn)品及收益官?？巳R爾在同地中海航運和達飛輪船的掌門少帥磋商P3聯(lián)盟和2M聯(lián)盟的船舶共享協(xié)議（VSA）談判中功不可沒。

施索仁上任后推出的另一項重要舉措之一是在上任第二天宣布打算在其全球功能總部（中心）削減400個職位。馬士基航運在全球總共雇傭了25000名員工，而在其哥本哈根總部的員工達到2200名。

施索仁從過去任職的馬士基油輪學到了很多經(jīng)驗，這些經(jīng)驗同樣適用于集裝箱航運公司。這兩個行業(yè)的區(qū)別就在于前者與出租車服務類似，后者類似于巴士服務。他說：“兩者唯一的共同特點是都必須具有成本競爭力?；蛟S這就是我在馬士基航運堅定不移地推行成本削減計劃的原因。我們在此之前也關(guān)注此問題，只是現(xiàn)在需要進一步推行該計劃?！?/p>

在一系列大刀闊斧的改革之后，馬士基航運迅速擺脫行業(yè)低谷的困擾，從一派頹勢中脫穎而出，由此可見，用人，特別是高層經(jīng)理人，是非常重要的。與之相反，上世紀90年代，許多全球承運商將富有創(chuàng)新精神的美國總統(tǒng)輪船公司（APL）奉為業(yè)界的標桿，但自從被新加坡?；适召徶?，其命運就發(fā)生180度的逆轉(zhuǎn)，排名節(jié)節(jié)下降，經(jīng)營每況愈下。這不能不讓人聯(lián)想到?；始瘓F的用人之道，APL由政府指派的軍隊參謀長來擔任，而非職業(yè)經(jīng)理人。“用人”是APL走下神壇的重要原因，也是馬士基立于不敗之地的法寶之一。