在當(dāng)下的媒體融合中，很多傳統(tǒng)媒體并沒(méi)有抓住融合的痛點(diǎn)，這導(dǎo)致兩種情況：一種表現(xiàn)為投入不足，很多媒體覺(jué)得在內(nèi)部設(shè)一個(gè)新媒體部，開(kāi)通微博微信客戶端，將自己紙媒上的內(nèi)容搬到網(wǎng)上就完成了轉(zhuǎn)型，甚至還希望能通過(guò)如此“轉(zhuǎn)型”產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益;另一種是投入很大但方向不對(duì)，即投入巨大的人力物力，花錢(qián)買(mǎi)軟件、買(mǎi)服務(wù)器，或者倉(cāng)促上馬客戶端等。

媒體融合的關(guān)鍵首先在于全員觀念的轉(zhuǎn)換，如讀者思維轉(zhuǎn)向用戶思維，內(nèi)容思維轉(zhuǎn)向服務(wù)思維，條塊分割的思維轉(zhuǎn)向融合發(fā)展的思維;其次是經(jīng)營(yíng)模式的更新，由傳統(tǒng)的征訂和廣告模式轉(zhuǎn)向擁有移動(dòng)增值收入、基金、活動(dòng)等多元遞增的營(yíng)收模式，這也是判斷一個(gè)媒體轉(zhuǎn)型是否成功的重要標(biāo)準(zhǔn);再次則是要有主打產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品可以是個(gè)微信公眾號(hào)，也可以是客戶端，甚至是一個(gè)活動(dòng)，這樣的嘗試是必要的。

就目前已經(jīng)在進(jìn)行媒體融合的案例來(lái)看，最大的問(wèn)題是沒(méi)有本質(zhì)上的融合。很多傳統(tǒng)媒體的做法是先成立一個(gè)新媒體部，但那些老部門(mén)根本無(wú)法與新部門(mén)有效對(duì)接，這樣的做法導(dǎo)致融合成為一種權(quán)力的博弈。實(shí)際上，互聯(lián)網(wǎng)化和新媒體化應(yīng)該是所有部門(mén)的事情。除了機(jī)構(gòu)對(duì)接困難，傳統(tǒng)媒體機(jī)構(gòu)本身也很難做出一個(gè)各方都認(rèn)同的轉(zhuǎn)型的核心方向，這樣只能是分而治之。我們還可以看到，媒體融合還是在純投入狀態(tài)，沒(méi)有贏利模式，長(zhǎng)期輸血必然不是一個(gè)健康的機(jī)體，此外，傳統(tǒng)媒體的項(xiàng)目思維比較重，產(chǎn)品思維比較欠缺。從這些角度來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在媒體融合還是處在一個(gè)試錯(cuò)的階段。

試錯(cuò)中也有值得肯定的做法。比如，新華社舉全社之力，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)做出堅(jiān)決的轉(zhuǎn)型：架構(gòu)了一個(gè)全國(guó)企事業(yè)單位的可拆分的客戶端平臺(tái)，形成一個(gè)主打地級(jí)市以下單位的超級(jí)入口。新華社利用了其黨政資源優(yōu)勢(shì)，而行業(yè)媒體在本行業(yè)也有自己的優(yōu)勢(shì)。

（沈陽(yáng)文，摘自2015年8月26日《中國(guó)新聞出版廣電報(bào)》）