蘇清斌

摘要：我國經(jīng)濟已經(jīng)取得舉世矚目的成績，這與民營經(jīng)濟的迅速發(fā)展密不可分。然而，當前我國多數(shù)民營企業(yè)依然采取家族式管理理念，任人唯親、家長式?jīng)Q策等問題較為嚴重。對此，從知識經(jīng)濟革新角度出發(fā)，針對當前我國家族式企業(yè)管理現(xiàn)狀及不足之處進行詳細分析，并對今后家族式企業(yè)管理轉(zhuǎn)型提出指導性建議。

關(guān)鍵詞：家族式企業(yè)；管理轉(zhuǎn)型；知識經(jīng)濟

一、我國家族式企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力

我國家族式企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期規(guī)模較小，即使如萬達集團、新希望集團等大型家族式企業(yè)也多數(shù)是由以前的“父子兵”、“夫妻店”、“親友團”起家發(fā)展而來?，F(xiàn)如今，家族式企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的一個重要組成部分。在知識經(jīng)濟時代背景下，市場瞬息萬變，家族式企業(yè)能夠生存發(fā)展起來也有其獨特的經(jīng)營優(yōu)勢。整體來看，我國家族式企業(yè)發(fā)展內(nèi)在動力較強。

（一）初始融資較容易

在家族式企業(yè)創(chuàng)辦之初需要大量的原始積累，在此階段的原始積累往往是由家族成員的積蓄組成，從而致使融資成本低。加之，家庭成員之間信任度較高，投資目的較為明確，從而使得整個家庭成員會為了共同的家族事業(yè)而奮斗。由此可見，家族式企業(yè)發(fā)展擁有得天獨厚的物質(zhì)基礎，更容易獲取初始融資。

（二）管理成本較低

在家族式企業(yè)經(jīng)營之初，企業(yè)成員主要為家族成員及親信，這些人大多會主動替老板著想，而且在此階段并沒有嚴格的崗位分工，各成員間的崗位調(diào)度較為靈活機動，即使加班加點也會心甘情愿的完成自己的工作任務，甚至也避免了偷盜、經(jīng)營浪費、中飽私囊等現(xiàn)象的發(fā)生。并且出于對家族的榮譽和責任感，家族各成員會在實際工作中不計較個人得失，在各方利益發(fā)生沖突時能主動退讓來保全家族整體利益，另一方面，家族成員會有一種使命感，就是能充分認識到自身的努力對家族利益的重要性，把家族企業(yè)的發(fā)展當著是自己的使命。

（三）決策效率高，策略靈活

在企業(yè)起步階段，可以充分利用自身優(yōu)勢——“船小好調(diào)頭”，對市場和顧客需求迅速做出反應和調(diào)整，從而合理的安排企業(yè)資金以及勞動力資源，及時開發(fā)和生產(chǎn)出市場急需的產(chǎn)品。尤其是當前市場經(jīng)濟條件下，各個行業(yè)競爭壓力都比較大，市場需求也極不穩(wěn)定，一旦某些經(jīng)營領域需求下降，就可以很好的轉(zhuǎn)移到另外的領域當中去，從而發(fā)揮“小而活”的優(yōu)勢。不僅如此，一般家族企業(yè)的老板就是最高管理者，其可以直接對市場出現(xiàn)的問題做出快速反應（詳見表1），不用像很多股份制企業(yè)在做決定以前，需要召開股東大會進行商議。這在一定程度上也避免了因決策不及時，造成市場機遇流失，提高了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。通過表1可以看出，家族企業(yè)在做出重大決策以一般管理決策之時，決策來源主要是企業(yè)所有者，即該家族企業(yè)的最高統(tǒng)治者。

（四）信息溝通順暢，成員責任心強

家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期員工多為本家族成員，其極具“主人翁”精神，對自身分配到的工作會積極負責，更會幫助企業(yè)決策者主動完成經(jīng)營目標。而且，血緣及親厚的情感會使得信息溝通更加順暢。因此，在信息溝通以及分工協(xié)作方面都會相對有很好的優(yōu)勢。

二、家族式企業(yè)實施知識管理存在的主要挑戰(zhàn)

家族式企業(yè)只有盡快深入了解知識管理思想和方法，才能在競爭中獲取長遠的生存發(fā)展空間。然而，從家族式企業(yè)的體制狀況來看，其在實施知識管理過程中依然面臨著以下挑戰(zhàn)。

（一）家長式管理，決策過于個人化

家族式企業(yè)主要實行的是家長式管理，因此其想要發(fā)展成為一個大中型企業(yè)，該企業(yè)的所有者及最高管理者需要成為一個在道德、業(yè)務素質(zhì)、作風以及個人技能等方面都具備的復合型人才，該領導者不僅要具有敏銳的市場洞察力，更應是一個精明的商人以及公關(guān)能手。然而，從管理學角度來講，企業(yè)管理者更需具備的是如何管理企業(yè)的才能，而非剝奪下屬工作的權(quán)利，這樣不僅會壓制人才成長，更不利于企業(yè)的良性發(fā)展。事實上，許多家族式企業(yè)經(jīng)常性會出現(xiàn)這種能人經(jīng)濟現(xiàn)象，形成領導者的個人絕對權(quán)威。然而，一旦企業(yè)經(jīng)營決策失誤，則極有可能會導致巨大的經(jīng)濟損失。不僅如此，在企業(yè)進行權(quán)力交接階段（“大家長”退位），就極易產(chǎn)生權(quán)利真空現(xiàn)象，從而引發(fā)企業(yè)內(nèi)部混亂，不利于企業(yè)的長期經(jīng)營和穩(wěn)定發(fā)展。家族式企業(yè)中最高領導者的思想就是“圣旨”，這就使得決策過于個人化，從而不可避免的會出現(xiàn)決策上的失誤。

（二）人才引進困難

家族式企業(yè)經(jīng)營的一個主要弊端就是在用人機制上，受制于企業(yè)內(nèi)部成員構(gòu)成過于血緣化，往往在用人方面也更加“任人唯親”而非“任人唯賢”。然而，一旦那些不懂得企業(yè)經(jīng)營之道的企業(yè)主子女或親屬走上企業(yè)領導崗位，往往會出現(xiàn)“瞎指揮”的現(xiàn)象，極大降低了該企業(yè)的管理水平，更可能會出現(xiàn)錯誤的引導。與此同時，這種不公平的用人方式會使得一些真正的非親緣人才只能游走在中低端領導層，這樣更不利于企業(yè)留住真正的經(jīng)營性人才。

（三）繼承人問題成為生死線

目前，家族式企業(yè)繼承人問題成為了兩難困境?，F(xiàn)階段，家族式企業(yè)管理候選人主要來源于三大部分：家族成員、內(nèi)部選拔的非家族成員、外聘企業(yè)經(jīng)理人。相對而言，“子承父業(yè)”或者“女承父業(yè)”往往更符合我國多數(shù)家族式企業(yè)的權(quán)力轉(zhuǎn)移狀況，而且這種權(quán)力移交方式交易成本較低，相應的減少了權(quán)力交接過程中出現(xiàn)的震蕩和矛盾。但是作為一個企業(yè)的領導者，其所需具備的能力也往往會體現(xiàn)在企業(yè)未來的經(jīng)營水平上。如果繼承人的領導能力無法達到企業(yè)家要求，即在判斷力、決策力、勇敢、洞察力等一系列能力或技能方面出現(xiàn)缺失，讓一個扶不起的“阿斗”身居高位，其勢必會將一個企業(yè)引領到絕境。由此可見，繼承人問題將會成為家族式企業(yè)未來能否健康發(fā)展的生死線。

（四）缺乏長遠戰(zhàn)略目標

由于多數(shù)家族式企業(yè)在發(fā)展之初的主要目的是為了實現(xiàn)家庭成員經(jīng)濟收益的提高，雖然企業(yè)得到了發(fā)展，但是管理者的經(jīng)營理念卻并沒有相應的予以提高。許多企業(yè)“家長”一味追求短期效益及規(guī)模增長，從而忽略了長遠戰(zhàn)略目標的規(guī)劃和制定，甚至一些管理者的管理決策是“頭腦發(fā)熱”下的產(chǎn)物，更甚至陷入了盲目多元化經(jīng)營或規(guī)模經(jīng)濟的陷阱。

三、家族式企業(yè)進行知識管理轉(zhuǎn)型的具體策略

（一）建立符合家族特色的現(xiàn)代企業(yè)管理制度

家族式企業(yè)在創(chuàng)辦之初多數(shù)有親戚朋友加盟，但是隨著企業(yè)的逐步發(fā)展壯大，家族制的弊端也逐步顯露出來，尤其在企業(yè)管理過程中，往往“人治”大于“法制、規(guī)制”，這樣雖然能融洽內(nèi)部人際關(guān)系，但是企業(yè)并非家庭，企業(yè)想要得到長遠發(fā)展，勢必會短暫性的與成員個人的目標和利益產(chǎn)生差異和沖突，尤其企業(yè)在招聘許多無血緣關(guān)系或親信關(guān)系的員工以后，這種矛盾沖突將會進一步激發(fā)。想要進行現(xiàn)代化管理，就勢必要通過一個客觀、公正的態(tài)度來對待全體成員，但是這樣勢必會削弱家庭成員的優(yōu)越性。根據(jù)表2可以看出，如果家族式企業(yè)想要發(fā)展成為大中型企業(yè)之時，其管理制度已經(jīng)開始逐步偏離傳統(tǒng)的家族色彩，更傾向于市場化選擇和管理。

由此可見，企業(yè)家族化不是錯，管理規(guī)范才是關(guān)鍵。如何規(guī)范家族化管理，以制度約束家族式企業(yè)未來發(fā)展方向才是最好的辦法。具體來說，制定全面合理的管理制度、獎懲制度，并一視同仁，嚴格執(zhí)行，堅持執(zhí)行，同時樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化，為員工設立好的愿景，讓員工與企業(yè)一起進步，共同發(fā)展，建立符合家族特色的現(xiàn)代企業(yè)管理制度才是家族式企業(yè)未來發(fā)展的正確道路。

（二）轉(zhuǎn)變用人方式，為知識管理提供物質(zhì)準備

第一，建立內(nèi)部人才競爭機制。家族式企業(yè)想要實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，就必須要在人才競爭機制上更多的傾向于公平和客觀，即家族式企業(yè)要秉持知識管理理念，在企業(yè)內(nèi)部形成人才競賽格局，為人才公平競爭提供一個規(guī)范化的競爭平臺。因此，家族式企業(yè)要注重形成人才憑能力競聘上崗的基本理念，創(chuàng)設公平的競爭晉升制度，并從企業(yè)內(nèi)部選賢任能；第二，激勵外聘經(jīng)理人員。對于家族式企業(yè)來說，能不能持續(xù)發(fā)展，人才是關(guān)鍵所在。對于人才的激勵，可以從物質(zhì)激勵（包括工資、待遇、紅包等）以及精神激勵兩個方面著手，給予這些人才發(fā)揮自身能力的機會和舞臺；第三，妥善安置家族成員和創(chuàng)業(yè)元老。家族式企業(yè)想要擺脫中國傳統(tǒng)家族企業(yè)的人治局面，首先就必須要凈化內(nèi)部管理層，然而，這里所說的凈化并非是完全的清除家族成員或創(chuàng)業(yè)元老（一旦這樣做勢必會給其他企業(yè)成員以“過河拆橋”之感），而是要全面考慮安置辦法，避免不能勝任的家族成員進入企業(yè)；第四，繼承人培養(yǎng)。在確定繼承人的情況下，要針對該繼承人的個人技能、管理等多個方面進行有針對性的培養(yǎng)，確保該繼承人能夠為企業(yè)發(fā)展帶來新的希望。

（三）建立科學的內(nèi)部治理機制

家族式企業(yè)“世襲制”已經(jīng)暴露出許多弊端和問題，想要解決這一現(xiàn)狀，就必須要從企業(yè)管理根本入手，建立科學的內(nèi)部治理機制。其一，領導選聘及培養(yǎng)。要嚴格企業(yè)接班人接任條件，以“選賢任能”為選聘標準，避免權(quán)力交替過程中出現(xiàn)過多的權(quán)利和利益紛爭；其二，建立相機治理機制，重新定位董事會和監(jiān)事會職責分工，明確管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)與建議權(quán)的分布，避免部門虛設和權(quán)責不明的問題產(chǎn)生。

（四）建立知識戰(zhàn)略管理中心

想要真正保證家族式企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的有效制定和實施，就必須要創(chuàng)建專門的知識戰(zhàn)略管理中心來協(xié)調(diào)企業(yè)各項知識管理事宜。第一，明確調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)。即將企業(yè)轉(zhuǎn)變成為知識型企業(yè)，設計嚴格的上下級等級關(guān)系，并注重從企業(yè)結(jié)構(gòu)層次和寬度上下功夫，以知識型管理打破任人唯親的管理思想；第二，建立知識管理系統(tǒng)。企業(yè)采取知識管理的目標是創(chuàng)新，而知識只有在交流和溝通過程中才能獲取創(chuàng)新。對此，企業(yè)可以建立良好的知識流動網(wǎng)絡，為企業(yè)內(nèi)部人員知識交流提供平臺，并設立知識主管職務（可以根據(jù)實際情況由行政主管兼任），負責企業(yè)內(nèi)部知識項目的管理和開發(fā)，以便能夠進一步發(fā)掘創(chuàng)新人才；第三，注重公司智力資源的開發(fā)及共享。知識主管要定期負責將員工建議存入知識庫中，并將建議提高企業(yè)領導層審核評議，針對被采納建議要設計相應的獎勵政策，這樣不僅能更大程度的獲取管理建議，更有助于創(chuàng)造一個公平、坦誠、和諧的工作交流環(huán)境。

總而言之，隨著家族式企業(yè)的進一步發(fā)展，家族化企業(yè)治理方式也暴露出了許多問題和弊端。例如經(jīng)營決策過于個人化、人才引進困難、繼承人問題、缺乏長遠戰(zhàn)略目標等。面對這些問題，需要企業(yè)結(jié)合自身經(jīng)營現(xiàn)狀加強企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)制衡，構(gòu)建知識戰(zhàn)略管理中心，并轉(zhuǎn)變用人方式，建立符合家族特色的現(xiàn)代企業(yè)管理制度和科學的內(nèi)部治理機制。

參考文獻：

[1]李海鵬.家族式企業(yè)管理模式[J].中外企業(yè)家，2014（24）.

[2]金曉梅.新時期家族式企業(yè)管理的弊端[J].中外企業(yè)家，2014（35）.

[3]吳天興.知識經(jīng)濟時代下企業(yè)管理創(chuàng)新的探究[J].北方經(jīng)貿(mào)，2015（04）.

[4]韓雪.家族式企業(yè)管理模式的優(yōu)化與改革分析[J].品牌，2015（05）.

（作者單位：揚州市職業(yè)大學管理學院）