余鋒 宋志慧

駕馭創(chuàng)新是困難的，更困難的在于隨著技術(shù)進步和商業(yè)環(huán)境的進化，要想贏得競爭，創(chuàng)新往往不能停留于單個維度。

德布林公司是全球四大會計師事務(wù)所，也是一家專司研究創(chuàng)新的企業(yè)。該公司團隊根據(jù)近幾十年的2000個最佳創(chuàng)新案例，利用模式識別技術(shù)和復(fù)雜性管理技術(shù)分解并分析了各種創(chuàng)新，概括出十種創(chuàng)新類型，即所謂的“創(chuàng)新十型”。德布林公司團隊研究指出，多個類型要素的組合，會產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)式的突破性創(chuàng)意，構(gòu)筑起更具區(qū)別度和競爭力的創(chuàng)新模型。

創(chuàng)新十型，可以分為三大類：第一類關(guān)注企業(yè)最核心的運營和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，包括盈利模式、網(wǎng)絡(luò)、結(jié)構(gòu)、流程四方面的配置創(chuàng)新；第二類關(guān)注企業(yè)核心產(chǎn)品或服務(wù)，或產(chǎn)品與服務(wù)組合，包括產(chǎn)品表現(xiàn)與產(chǎn)品系統(tǒng)創(chuàng)新；第三類回到客戶視角，涵蓋服務(wù)、渠道、品牌、客戶交互四方面創(chuàng)新。

已有的成功創(chuàng)新商業(yè)案例，通常非常突出地表現(xiàn)為對某一類創(chuàng)新類型要素的成功駕馭，卻也因此產(chǎn)生了誤導(dǎo)性，讓人們忽略了多個類似要素組合的重要性。以20世紀(jì)初福特汽車為例，人們通常注意到亨利·福特成功應(yīng)用簡化設(shè)計和裝配流水線這一點，但常常忽略了他運用的其他類型要素的創(chuàng)新——福特改變了當(dāng)時的汽車企業(yè)盈利模式，要求經(jīng)銷商預(yù)付50%的預(yù)付款，更好地穩(wěn)固現(xiàn)金流；他大量投資香蕉種植園，建造鋼鐵廠和輪胎廠，建立起一套后來被概括為垂直整合的網(wǎng)絡(luò)體系；福特還很善于進行品牌營銷，1914年就成立了電影部門……福特公司作為20世紀(jì)初最偉大的商業(yè)成功創(chuàng)新案例，正是多個類型要素組合的產(chǎn)物，是復(fù)雜創(chuàng)新的產(chǎn)物。

那么，該如何駕馭復(fù)雜創(chuàng)新呢？啟動創(chuàng)新，特別是設(shè)計涉及多個類型要素的創(chuàng)新組合，要從過去學(xué)習(xí)，亦要量化評估競爭對手的關(guān)注點，再聚焦行業(yè)創(chuàng)新分析，通過定義邊界、定義創(chuàng)新方式、掃描多種信息源、可視化及評估結(jié)果、辨識關(guān)鍵的變革動力等步驟來明晰路線圖。

企業(yè)在開展行業(yè)創(chuàng)新分析時要思考五大問題：什么在改變，即行業(yè)創(chuàng)新的動力是什么，是否有必要應(yīng)對其他公司新引進的技術(shù)，如何改變趨勢并建立一套新的競爭規(guī)則；差距在哪兒，即哪些類型的創(chuàng)新是競爭對手所忽略的、企業(yè)通常會忽略哪些領(lǐng)域、如何發(fā)揮自身優(yōu)勢，以及怎樣才能挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、如何向別人學(xué)習(xí)、自己的差距在哪里。

盡管企業(yè)都向往創(chuàng)新和成功，但人們通常也恐懼不熟悉的事物，排斥不確定性，因而企業(yè)家必須努力改善公司內(nèi)部文化，以確保創(chuàng)新獲得必要的激勵通道和容忍空間。更重要的是，創(chuàng)新要基于市場，并符合有效控制預(yù)算的原則。