吳丹

摘要：敬業(yè)度體現(xiàn)了員工在認知、情感和行為方面對組織和工作的投入程度，是組織內在的一種重要軟實力。然而調查研究表明，目前我國員工的敬業(yè)度偏低，所以我們不得不思考組織內的哪類員工敬業(yè)度低？因此，本文引入職業(yè)生涯階段，分析探討不同職業(yè)生涯階段的員工敬業(yè)度的差別，從而提出提高敬業(yè)度的激勵策略。

關鍵詞：敬業(yè)度；職業(yè)生涯階段；激勵策略

杰克·韋爾奇說過，任何一家想靠競爭取勝的公司必須設法使每一個員工敬業(yè)。隨著市場競爭愈演愈烈，企業(yè)間的競爭也正逐漸轉化為人力資源間的競爭，而其中員工敬業(yè)度對企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢起著舉足輕重的作用。蓋洛普公司2011—2014年對全球雇員做了工作投入程度的調查，結果顯示全球員工的敬業(yè)比例僅為13%，而中國員工敬業(yè)比例只有6%。中國企業(yè)員工的敬業(yè)度普遍偏低，這就不得不引起企業(yè)管理者的高度重視。因此，本文基于職業(yè)生涯階段視角，深入探討員工敬業(yè)度的變化，并提出相應的激勵措施。

一、員工敬業(yè)度

在學術界或組織實踐中，員工敬業(yè)度都屬于一個比較新的概念，而國內對敬業(yè)度的研究起步較晚，所以對敬業(yè)度的定義和維度劃分還不統(tǒng)一。Kahn（1990）[1]認為，員工敬業(yè)度是指員工投入到工作角色中，并從生理、認知和情感三個維度來表現(xiàn)自我。Schaufeli（2002）[2]將敬業(yè)定義為一種關于工作相關的積極、飽滿的情緒和認知狀態(tài)，包含活力、奉獻、投入這三個維度。曾暉和趙黎明（2009）[3]通過探索中國企業(yè)員工敬業(yè)度的結構得出六維度模型：主動參與、效能感、價值內化、活力、任務聚焦和積極堅持。袁凌、李?。?012）[4]認為企業(yè)知識員工敬業(yè)度結構應當包含感性敬業(yè)和理性敬業(yè)兩個維度。雖然對敬業(yè)度的定義不同，但具有相似性，都是衡量員工對工作和組織的投入程度。

二、基于職業(yè)生涯階段的敬業(yè)度分析

目前關于職業(yè)生涯階段存在不同的劃分理論，本文引用Super（1957）[5]的職業(yè)生涯發(fā)展理論：強調個體的職業(yè)選擇是一個不斷發(fā)展進化的過程，以人類的發(fā)展階段為基礎，將個體的職業(yè)發(fā)展劃分為探索、立業(yè)、維持和消退四個階段。

（一）探索期員工敬業(yè)度

探索期的員工對自身的職業(yè)發(fā)展方向還不確定，進入組織后就相當于步入職業(yè)生涯的“實驗期”。在實驗過程中，員工起初由于對組織的新奇感而產生的工作動力與工作熱情，可能會隨著對組織的深入了解而發(fā)生變化。部分員工往往會感覺到現(xiàn)實與理想的不一致，從而表現(xiàn)出對組織目標或組織文化的不理解甚至不認同，導致工作熱情降低，敬業(yè)度也隨之降低。另外一部分員工可能在實驗過程中，發(fā)現(xiàn)自己適合該工作或組織，從而會表現(xiàn)出高漲的工作熱情與較高的敬業(yè)度。因此，探索期員工的敬業(yè)度是不確定的，隨著員工自身與組織的不斷融合而發(fā)生變化。

（二）立業(yè)期員工敬業(yè)度

立業(yè)期的員工已經找到了一個適合自己發(fā)展的職業(yè)路徑，并為自己的職業(yè)目標而加倍努力以獲取一定的職業(yè)地位。該階段的員工會更多地考慮如何維持已有地位或如何獲得晉升機會，同時需要來自上級、同事等的肯定與尊重，因此無論是對組織還是對工作，都會付出更多的實際行動，在工作中也會表現(xiàn)地更為積極、有活力，也就是表現(xiàn)出較高的敬業(yè)度。

（三）維持期員工敬業(yè)度

維持期的員工通常已經獲得了一定的職業(yè)地位，并盡可能地維護自己已有的地位。但是該階段的員工往往會表現(xiàn)出職業(yè)停滯現(xiàn)象，從而對組織政策（激勵政策或晉升路徑）產生不公平感。面對這種情況，部分員工會考慮跳槽，即選擇新的職業(yè)或新的組織，因此他們在當前組織內的工作熱情以及對組織的認同感會降低，進而表現(xiàn)出較低的敬業(yè)度。然而，另一部分員工會選擇繼續(xù)留在組織內，但是卻容易陷入“職業(yè)高原”的泥潭，進而逐漸進入職業(yè)消退階段，因此該部分員工在意識到自己在組織內已沒有發(fā)展空間后，其工作積極性會大大降低，敬業(yè)度也隨之降低。綜合來看，處于維持期的員工表現(xiàn)出較低的敬業(yè)度。

（四）消退期員工敬業(yè)度

消退期的員工長期為組織工作，他們往往會對組織產生更多的情感歸屬和精神依賴。但是由于身體、心理等方面素質都在慢慢消退，加之個人職業(yè)生涯也接近尾聲。所以他們在工作上可能會表現(xiàn)出心有余而力不足，對工作的投入隨之減少，進而呈現(xiàn)出較低的敬業(yè)度。

三、結論及激勵策略

通過前面的分析，我們可以看出立業(yè)期員工的敬業(yè)度最高，探索期員工的敬業(yè)度不確定，維持期以及消退期員工的敬業(yè)度偏低。我們都知道，一個企業(yè)或組織的主力軍是立業(yè)期員工。但不容忽視的是，其潛在的主力軍是探索期員工，同時維持期員工又具有豐富的工作經驗。因此，管理者必須有針對性地對探索期以及維持期員工采取激勵措施，以提高其敬業(yè)度。

對于探索期員工，首先要使其快速融入組織、適應組織，因此企業(yè)或組織要為他們提供一種良好的工作氛圍；其次，由于其職業(yè)發(fā)展還處于迷茫期，因此企業(yè)或組織可為他們提供更多的職業(yè)規(guī)劃指導、崗位培訓等，讓他們對自己的職位職責有更加清晰的認識，幫助他們盡快確定職業(yè)生涯規(guī)劃，提高對組織的認同及信任度；再者，由于在經濟上沒有積累，在面對組織家庭的壓力時他們表現(xiàn)出更為迫切的經濟需求，因此企業(yè)或組織有必要根據(jù)員工所在崗位的重要性，為其提供有吸引力的薪酬。

對于立業(yè)期員工，雖然其表現(xiàn)出較高的敬業(yè)度，但是企業(yè)或組織也要給予他們相應的激勵政策。由于該階段員工更為注重職業(yè)地位、領導或同事的支持與尊重等，因此要為其提供更多的晉升機會、自主的工作條件以及適當?shù)臋嗔Φ取?/p>

對于維持期員工，由于其職業(yè)發(fā)展容易出現(xiàn)“停滯”現(xiàn)象，因此企業(yè)或組織要為其提供公平的晉升機會，而非把機會都給予立業(yè)期的員工，以此激勵他們努力發(fā)展。同時還要給予他們認可與尊重，讓他們指導探索期和立業(yè)期員工。

總之，企業(yè)管理者需認識到不同階段員工的敬業(yè)度不同，不能一概而論地進行激勵，首先要對員工進行識別，再根據(jù)其現(xiàn)有的行為態(tài)度判斷是否需要對其采取激勵措施，這樣的激勵才會達到預期效果，員工的整體敬業(yè)水平也會得到提高。（作者單位：南京師范大學）

注釋：

①由于對消退期員工激勵的意義不大，所以本文沒有討論該階段員工的激勵措施。

參考文獻：

[1]Kahn W.A.Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work[J].Academy of Management Journal，1990，33（4）：694-701.

[2]Schaufeli W.B.，Salanova M.，González-romá V.and Bakker A.B.The measurement of engagement and burnout：a two sample confirmatory factor analytic approach[J].Journal of Happiness Studies，2002，3（1）：71-92.

[3]曾暉，趙黎明.企業(yè)員工敬業(yè)度的結構模型研究[J].心理科學，2009，32（1）：231-235.

[4]袁凌，李健，鄭麗芳.國有企業(yè)知識型員工敬業(yè)度結構模型及其實證研究[J].科技進步與對策，2012，29（3）：150-154.

[5]Super D.E.The Psychology of Careers[M].New York：Harper & Row，1957.