王洪濤

[摘 要]房地產(chǎn)成本是關(guān)系房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是否贏利的關(guān)鍵性因素。如何做好房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制是擺在房地產(chǎn)企業(yè)面前的重要課題。本文立足于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，試圍繞成本管控進行分析，并于文中總結(jié)出房地產(chǎn)成本控制的方法。希望能夠為我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的未來發(fā)展略盡綿薄之力。

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；成本；控制；措施

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.43.160

1 現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強成本控制的重要性

1.1 能夠有效應(yīng)對資金緊張的局面，提高資金運用率

目前，隨著國家對房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控，居民購房貸款受到了一定限制。而且房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)再融資等，也均受到了一定限制。在此影響下，民間投融資也對房地產(chǎn)項目開始有所“顧慮”?；诖耍覈康禺a(chǎn)開發(fā)企業(yè)唯有實施成本控制，開源節(jié)流、挖潛績效，不斷加強自身管理，方能實現(xiàn)對資金的合理利用，繼而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。此外，實施成本控制，還有助于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)減少資金浪費，降低資金需求，加快資金回籠。也有助于企業(yè)拓寬融資渠道。

1.2 滿足政府的宏觀政策要求，實現(xiàn)主動性降價

近年來，我國政府為了抑制房地產(chǎn)業(yè)的過激過熱發(fā)展，對房地產(chǎn)業(yè)進行了一系列宏觀調(diào)控，雖然目前房產(chǎn)稅依然沒有得到徹底落實。但是房地產(chǎn)業(yè)回歸理性已成為一種必然趨勢。在國家對房地產(chǎn)業(yè)進行宏觀調(diào)控的過程中，很多房地產(chǎn)企業(yè)都受到了巨大沖擊，房價都呈現(xiàn)出不同程度的下降。在未來階段，隨著戶籍制度的改革，以及房產(chǎn)稅的徹底實施，我國的房地產(chǎn)市場將更加理性，房地產(chǎn)的需求也可能將會發(fā)生根本性變化。房地產(chǎn)企業(yè)將在此過程中逐步走向“微利”時代。低價政策也將成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭手段。在此背景下，如何降低成本開支，提高收益率，成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的首要關(guān)注因素。

2 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

2.1 前期成本調(diào)研不充分，成本考慮因素不全面

人們生活水平的提高在很大程度上帶動了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展。我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在很長一段時間里經(jīng)歷了房價上漲期。面對高經(jīng)濟效益的吸引，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)拿地非常兇猛。在爭于拿地的同時，并未對前期成本調(diào)研予以重視。還有些企業(yè)為了縮短周期，前期成本調(diào)研流于“形式化”。

2.2 我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)相關(guān)人員對成本控制的認知度不高

我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于企業(yè)性質(zhì)和行業(yè)特點等因素，使企業(yè)管理者和相關(guān)人員對成本控制的認知度不高，在企業(yè)中“重建設(shè)、輕管理”現(xiàn)象較為嚴重。人們普遍缺乏系統(tǒng)而全面的成本控制意識。有些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)即使重視成本控制，卻將其作為一種“事后”管理手段，使成本控制的效率大打折扣。

2.3 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制手段有待提高

除上述問題之外，目前我國很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制手段相對落后，亟待提高。很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都將成本控制工作交由財務(wù)部門，成本預(yù)算、成本指標(biāo)等都是依靠財務(wù)決算。由于我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理者及相關(guān)人員的成本控制意識不到位，導(dǎo)致“事前控制”的成本預(yù)算和“事中控制”的成本核算等工作均不到位。即使是財務(wù)決算工作，很多房地產(chǎn)企業(yè)也并未在決算前圍繞企業(yè)的實際運營以及項目的施工建設(shè)等情況進行系統(tǒng)而全面的分析。這些因素共同最終導(dǎo)致企業(yè)并未對實際成本進行完善的計算與總結(jié)，有效的成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)也就自然難以獲得。實際上，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所從事的房地產(chǎn)項目，無一不是需要進行長期開發(fā)的項目。因此，該類型企業(yè)的成本控制時限較長，而且需要針對具體項目的各個流程、各個環(huán)節(jié)，以及針對企業(yè)整體的成本耗費等情況進行全面把控。

3 我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實施成本控制的有效措施

3.1 成本管理應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略密切相連

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的一切工作都是為了實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略。成本控制也不例外。因此，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理者應(yīng)將成本管理工作與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度進行成本管理工作。成本管理是一個系統(tǒng)過程，其除了涉及企業(yè)日常運營中的人力物力等耗費，還包含企業(yè)資產(chǎn)、市場研發(fā)，以及內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)若要在激烈的市場競爭環(huán)境中不斷提高風(fēng)險抵御能力、擴大市場規(guī)模，就不能將成本管理局限于企業(yè)的具體項目流程，而應(yīng)將其作為企業(yè)的一個全局性的、戰(zhàn)略性的系統(tǒng)工作。成本管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連之后，成本管理的內(nèi)容應(yīng)包含具體項目和企業(yè)整體耗費的一系列成本支出。對這些耗費進行管理的過程中，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略有針對性地進行分類與管控，以增強企業(yè)的市場競爭力。

3.2 我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理者應(yīng)提高對成本管理的認知度

前文已述，目前我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)大部分管理者都對成本管理的認知度不高，對成本管控重視不足。導(dǎo)致我國很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理工作“空有其表”，實際效用無法充分發(fā)揮。企業(yè)管理者對成本管理的重視程度不足，還會嚴重阻礙企業(yè)內(nèi)部管控的順利實施，并將影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。筆者認為，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理者應(yīng)提高對成本管理的認知度，在重視房產(chǎn)建設(shè)的前提下，積極觀察市場經(jīng)濟環(huán)境和宏觀經(jīng)濟政策，同時，應(yīng)對企業(yè)的成本耗費實施管控，制定適合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)專屬的成本控制方法。有條件的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還應(yīng)在成本管理中加入成本預(yù)算，并于企業(yè)實際運營中監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行狀況，并對差異進行及時分析，找出差異產(chǎn)生的原因。此外，大型的房地產(chǎn)企業(yè)集團還應(yīng)利用財務(wù)軟件和ERP系統(tǒng)，對成本管理實施電子處理，不僅能夠減輕財務(wù)人員的工作量，成本管理工作的準確度也能有所保證。再者，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理者應(yīng)帶頭認識到成本管理并非僅是財務(wù)部門和財務(wù)人員的工作，應(yīng)號召企業(yè)各個部門、各名員工的積極參與，并樹立全員成本節(jié)約意識，實現(xiàn)成本管理目標(biāo)。

3.3 基于成本管理目標(biāo)，完善成本管理方法

除上述措施之外，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還應(yīng)基于成本管理目標(biāo)，完善成本管理方法。具體措施主要有三點：第一，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)將成本管理理念貫穿于企業(yè)的整個發(fā)展運營之中。在日常運營中，一旦發(fā)現(xiàn)與成本管理理念相違背之處，企業(yè)應(yīng)利用成本管控措施對其及時加以修正；第二，成本管理的核心應(yīng)是財務(wù)部門，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)以此為基準建立成本管控體系。企業(yè)的各項資金設(shè)用都應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)歸集和管理。各項成本耗費也應(yīng)由財務(wù)部門進行匯總，并對企業(yè)的整體成本使用情況與管理情況進行綜合掌控。會計期末，財務(wù)部門應(yīng)將成本分析結(jié)果和成本預(yù)算的實際執(zhí)行情況上報至企業(yè)的管理層，以確保企業(yè)決策的準確度；第三，企業(yè)應(yīng)對成本進行分階段、有目的的控制。具體而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以按照“事前、事中、事后”三個階段分別進行有針對、有重點的成本管理。同時，對企業(yè)日常運營中的期間費用，也應(yīng)分階段、逐級的進行管控。

3.4 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還應(yīng)注意成本管理效率的提高

前文已述，成本管理除了是財務(wù)部門、財務(wù)人員的工作之外，還是企業(yè)其他部門與人員的共同工作，需要“全員參與”。因此，成本管理最終效果的發(fā)揮，離不開企業(yè)上下各部門、各人員的“能動性”。而這也是企業(yè)成本管理效率的一種提高方法。不僅如此，還能從側(cè)面肯定員工/部門的工作與能力，從而間接提高了部門與員工參與成本控制的主動性與積極性，最終提高了企業(yè)成本管理的效率。

參考文獻：

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[2]方志榮.略論房地產(chǎn)開發(fā)成本及核算[J].上海會計，2013（9）.