格力董事長董明珠女士最近在格力的股東大會上說格力2014年有600多名技術(shù)人員被挖走，并怒斥同行挖角說：“國家要求創(chuàng)新不是要你偷人?！彼€說：“我們每年投入幾十億培養(yǎng)人才，培養(yǎng)一個人才需要5到10年，我培養(yǎng)的人要挖走可以，你要給我錢?！彼ㄗh采取足球協(xié)會的模式，挖人要交轉(zhuǎn)會費。

董女士快言既出，江湖上又是一番熱議。有人認為格力員工被挖是因為其薪資在行業(yè)中沒有競爭力，董明珠的回應(yīng)是“高薪并不能拴住人心，拴住人心還是靠企業(yè)的文化。你提高薪酬，對方提得更高，這會陷入一個惡性循環(huán)”。也有人建議企業(yè)與員工事前簽訂協(xié)議，把“跳槽付費”條款寫入其中，從而增加跳槽門檻。

格力在人才跳槽問題上面臨的是一種典型的“囚徒困境”。董女士和諸多評論者所想到的解決方案都是一些建立行業(yè)規(guī)則限制和懲罰“叛逃者”的方法。然而，跳槽有正面價值嗎？有沒有更好的辦法解決格力的“囚徒困境”？

硅谷是叛逃者的樂園

熟悉美國科技創(chuàng)新重地硅谷發(fā)展史的人都知道，半導體三極管發(fā)明者之一的諾貝爾物理學獎獲得者威廉·肖克利?（William?Shockley）于1956年來到硅谷是一個重要起點。他創(chuàng)立了Shockley?半導體實驗室，并以他超強的號召能力，把一批優(yōu)秀的人才網(wǎng)羅到他的旗下?？墒沁@位科技天才并不擅長管理，其強勢的風格和完美主義偏好讓一群投奔自由而來的年輕人感到窒息。于是在一番密謀之后，Shockley的8位大將集體叛逃了，他們組成了一家新的半導體公司，命名為仙童?（Fairchild?Semiconductor）。從此，如同細胞分裂，一批又一批的員工從母公司出去，或跳槽或創(chuàng)立新公司，成就了硅谷的半導體行業(yè)以及后續(xù)的計算機行業(yè)蓬勃發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，到1990年為止（沒有見到更新的統(tǒng)計），硅谷有約150家公司是與Shockley實驗室和仙童有關(guān)的徒子徒孫們創(chuàng)辦的，其中包括英特爾等世界上最著名的半導體公司。圖1是截止到2000年為止的硅谷半導體公司創(chuàng)始人關(guān)系圖（曾經(jīng)同事）?？v橫交錯的關(guān)系，顯示了一個行業(yè)和地區(qū)通過分裂和叛逃而成長和繁榮的情景。

可以說硅谷是由一批又一批前赴后繼的叛逃者形成的區(qū)域，于是該地也形成了一種文化：母公司對“叛逃者”的態(tài)度是今天祝福、明天競爭、后天合作，沒有懲罰。由于員工在公司間的頻繁流動，硅谷地區(qū)員工的工資的確要比美國其他地區(qū)顯著要高。但這并不是董明珠女士所說的“惡性循環(huán)”，而是良性循環(huán)。

首先，高工資和豐厚的股權(quán)激勵吸引了全世界最優(yōu)秀的人才不斷來到硅谷，公司付給這些人的高工資確是物有所值的。另外，這些流動的員工是知識的攜帶者，他們會讓競爭公司之間很難保密并形成知識壁壘，各公司在透明狀況下進行競爭，最卓越的勝出。雖然有保密協(xié)議，但只要不把母公司的知識產(chǎn)權(quán)（軟件、保密文件等）帶走，員工腦子里的知識是可以自由攜帶的。在美國加州，凡是雇主以保密協(xié)議來起訴雇員跳槽行為的官司，幾乎沒有贏的幾率，并且會得到人們一片噓聲，最后公司也就不會為這種事打官司了。在這樣一種透明競爭的情況下，硅谷作為一個整體催生了一批世界上最有競爭力的公司。還有，由于各公司員工之間經(jīng)常有曾經(jīng)同事的經(jīng)歷，這為公司間的合作共贏帶來很多便利。

從博弈的角度來說，硅谷公司的做法是采用無限博弈，在動態(tài)過程中觀察其他公司的行為來調(diào)整自己的行為，從而使本公司、競爭對手、區(qū)域和人才的利益都達到最大化。在這種情況下，可以說各公司培養(yǎng)人才逐漸變成了一種區(qū)域的公益行為。

事實上，硅谷文化中有利于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的公益元素很多，公益網(wǎng)絡(luò)密布，公益活動頻繁。除了數(shù)目和種類繁多的公益組織，每一位個人、每一個盈利性公司都可能是公益的提供者，服務(wù)的項目包括專業(yè)咨詢（法律、財務(wù)、市場、戰(zhàn)略）、講座、資金、員工、市場、供應(yīng)商、制造……

如果單純從創(chuàng)業(yè)和企業(yè)運作成本來考慮，硅谷人員工資高，用地成本高，美國加州稅率也很高。然而正是由于硅谷優(yōu)越的人力資源、豐富的公益網(wǎng)絡(luò)和文化，硅谷的創(chuàng)業(yè)存活率和成長速度都比其他地區(qū)高，因此很多像Facebook這樣在其他地方開始的公司很快轉(zhuǎn)移到硅谷進一步成長，?從而使硅谷成為一個世界性的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)高地。

硅谷關(guān)系和中國關(guān)系

鑒于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)帶來的財富和硅谷成功的示范效應(yīng)，世界各地復制硅谷的行動此起彼伏，北京“硅谷”，以色列“硅谷”，印度“硅谷”……然而，這么多年過去了，雖然也有些優(yōu)秀的高科技公司在世界其他地方脫穎而出，但真正能和硅谷抗衡的地區(qū)并沒出現(xiàn)。

最近我們對在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)方面做得較好的蘇州工業(yè)園區(qū)進行了較為深入的研究，發(fā)現(xiàn)該區(qū)域在產(chǎn)業(yè)布局、科技服務(wù)體系構(gòu)建、VC等金融機構(gòu)的布局、吸引高端創(chuàng)業(yè)者集聚等方面都卓有成效，形成了一個有幾分形似硅谷的物理集聚。然而這個網(wǎng)絡(luò)上最明顯的缺失節(jié)點是為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務(wù)的公益組織，更為嚴重的隱形缺失是這個區(qū)域網(wǎng)絡(luò)上的公司和人大都缺少從事公益的興趣和行動。一些從硅谷回來的海歸，剛回國的時候還熱心地為他人服務(wù)，但在國內(nèi)待了一段時間之后，就失去了持續(xù)為社區(qū)提供公益性服務(wù)的動力。就此，筆者就失去動力的原因詢問了一些硅谷海歸，主要原因有幾個：

其一，國內(nèi)愿意提供公益服務(wù)的人很少，大家都在忙自己的事情，因此沒有公益服務(wù)的氛圍和樂趣。公益是一項做的人越多價值越大的事業(yè)，你幫人、人幫他、他幫你，互相激勵，人人都可以受益，做的人太少，只有付出，沒有收獲，也就沒動力了。

其二，國內(nèi)把成敗當成唯一判斷人的標準，公益行為得不到社會和政府點贊，因此自己也擔心花太多精力和財物去做公益而減少自己的成功率，久而久之自己的價值觀也改變了。

其三，國內(nèi)私人關(guān)系圈子很多，大多是同學、同事、老鄉(xiāng)等熟人關(guān)系，對等幫助不少，這種互助風險小、見效快。

中國是一個有悠久關(guān)系傳統(tǒng)的社會，中國關(guān)系也被全球?qū)W者廣為研究。為什么公益元素在中國的商業(yè)圈中難見蹤影呢？比較中國和硅谷的社會網(wǎng)絡(luò)，可以發(fā)現(xiàn)這么幾個不同之處：

其一，硅谷的網(wǎng)絡(luò)開放性較好，陌生人可以很容易嵌入，主要以興趣和專業(yè)作為網(wǎng)絡(luò)群組合的核心。而中國基于血緣、學緣、同事緣、地方緣的關(guān)系網(wǎng)封閉性比較強，“無緣”的外人難以介入。加入血緣圈，只能用婚姻和認干親等幾種有限手段;學緣圈是同學關(guān)系加入更難，現(xiàn)在很多由著名高校主導的培訓班也經(jīng)常以讓學員加入校友為“賣點”銷售培訓服務(wù);同事圈和地方圈比較松散，但價值也夠明顯。

其二，硅谷社會網(wǎng)絡(luò)提供的價值在時間和空間上都有強烈的非對稱性，也就是說，提供免費服務(wù)的人不求回報，接受別人免費服務(wù)的人也無需報答施舍者，你可以把這種服務(wù)精神傳承下去，為其他人甚至下一代人提供幫助，也可以純粹搭“免費車”。而中國社會有“知恩圖報”的傳統(tǒng)，也就是說別人給你做了一件事會期待你做一件等同的事來回報，盡管在時間上可以滯后一些，但也不能太久，這種交易基本上是一種對稱交易。所有的商業(yè)交易都是對稱交易，而公益事業(yè)是非對稱交易。董明珠女士提及的跳槽交轉(zhuǎn)會費的做法，也是希望把員工跳槽這種非對稱交易強制為對稱交易。

其三，硅谷網(wǎng)絡(luò)的特征是強關(guān)系網(wǎng)群混搭弱關(guān)系節(jié)點（如圖2所示），這種狀況可以被描述為具有結(jié)構(gòu)洞（異質(zhì)性）的多個強關(guān)系群被具有橋梁作用的弱節(jié)點連接的景觀。而中國關(guān)系網(wǎng)以互不相干的強關(guān)系為主。一個強關(guān)系群里信息通常都有同質(zhì)性和重復性，而新鮮的信息和觀點往往來自連接不同關(guān)系群的弱節(jié)點，這正是創(chuàng)新的重要源泉之一。

目前蘇州的一些公司和個人已經(jīng)意識到公益網(wǎng)絡(luò)和活動的缺乏是導致創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)環(huán)境不夠健全、不夠繁榮的重要原因，在這樣一個環(huán)境下對自己的公司和工作也是不利的，于是紛紛開始用自己的方式投入公益、建設(shè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)環(huán)境。鑒于地方政府對當?shù)匕l(fā)展的巨大作用，我們在提交給蘇州工業(yè)園區(qū)的研究報告中建議地方相關(guān)主管部門的工作重點從自己做活動、做具體項目轉(zhuǎn)為構(gòu)建民間非營利組織生態(tài)系統(tǒng)，充分調(diào)動民間力量，激勵他們自發(fā)組織各類團體、結(jié)成豐富的人才和知識流動網(wǎng)。具體來說可以采取以下措施：其一，簡化創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)相關(guān)的民間非營利組織注冊手續(xù);其二，對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)相關(guān)的民間非營利組織采取適當?shù)姆龀趾唾Y助政策;其三，引進國際上與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)相關(guān)的非營利機構(gòu)，帶動區(qū)內(nèi)本土非盈利機構(gòu)的經(jīng)營管理水平的提升;其四，鼓勵企業(yè)投入一定的資源從事公益事業(yè)，帶動區(qū)域公共資源的繁榮。相信這些建議對于國內(nèi)其他科技園區(qū)也是適用的。

給董明珠的四點建議

當前的格力貌似是一個封閉的、內(nèi)部信息和價值觀高度同質(zhì)化的強關(guān)系網(wǎng)群，董明珠女士是網(wǎng)中的女王。作為一個生產(chǎn)和銷售單位這樣的群效率很高，但作為一個創(chuàng)新單位，這樣的群可能是僵化而窒息的。如果格力希望跟上互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)新的步伐、成為未來智能家電領(lǐng)域的贏家，那么就董總提及的員工跳槽問題，我相信公益思維能幫助格力走出囚徒困境。

首先，上層管理人員需要改變觀念和心態(tài)，認識到公益思維和投入對公司長期發(fā)展的重要性，讓公司的邊界更為開放，建設(shè)行業(yè)和區(qū)域的公共生態(tài)環(huán)境，更好地熟悉和利用非對稱交易和弱鏈接節(jié)點，用社會網(wǎng)絡(luò)快速配置各種資源，為本公司和社會創(chuàng)造可持續(xù)價值。

其次，對于那些要走的員工，高高興興地歡送他們離開。一個在本單位待了5到10年的員工，長處是很熟悉本單位的情況，技能也很符合單位的要求;短處是太熟悉本單位的情況，缺少新觀念和新知識。這樣的員工執(zhí)行上級意圖很管用，但在本單位再做下去已經(jīng)缺乏創(chuàng)新思維和激情了。如果他們換一個非常不同的環(huán)境，或許能夠激發(fā)創(chuàng)新意識，成為一個對社會更有價值的人，因此也應(yīng)該獲得更高的工資。對于格力來說把一個友好的員工像“女兒”一樣“嫁”出去，很可能是在一個有結(jié)構(gòu)洞的新網(wǎng)群安插了一個非常有價值的弱連接，有朝一日這個弱連接價值或許會遠遠高于他作為一個本公司員工的價值。

第三，由于科技世界變化很快，并且充滿不確定性，必須轉(zhuǎn)變自己從頭培養(yǎng)所有員工的思路，積極從其他公司挖人，快速重新配置人力資源。如果要走智能家電的方向，那么派一個小分隊潛伏在小米門口去挖人是個不錯的做法。小米的企業(yè)文化、員工的技能結(jié)構(gòu)等多方面都與格力明顯不同，也就是說這兩家公司有巨大的結(jié)構(gòu)洞，因此挖一些小米的員工過來成為格力群里的鯰魚一定會掀起創(chuàng)新的漩渦。對于新來的人員，一定要以開放的心態(tài)以誠相待，迅速把他們轉(zhuǎn)變?yōu)楸竟局艺\的員工，如果格力的土生員工形成一個封閉群排斥外來人，那么這些外來者很難待下去，很容易成為競爭對手的弱連接。

第四，大幅改革本公司的激勵機制，以便留住最好的員工并把全國甚至世界最好的員工吸引過來。雖然一個公司的文化對員工的去留很重要，但公司畢竟是一個商業(yè)機構(gòu)，員工需要有為自己打工的激情，?而這份奉獻最重要回報之一就是金錢。

相信中國很多轉(zhuǎn)型升級中的公司都像格力一樣面臨這種囚徒困境。其實，該轉(zhuǎn)型的首先是企業(yè)高管的認知和思維方式，然后帶動企業(yè)戰(zhàn)略和文化的改變，最后實現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品和市場的創(chuàng)新。我們知道公益事業(yè)是一個投入的人越多對大家的價值越大的事，剛開始需要一些愿意奉獻的公司和個人促成一個最小臨界密度的公益環(huán)境。

企業(yè)家們，擁抱和投入公益吧，在充滿不確定性的創(chuàng)新世界里把握開放網(wǎng)絡(luò)和非對稱交易的精髓并從中受益，與商界的伙伴們、競爭對手們和員工們共創(chuàng)和共享繁榮。

董潔林：蘇州大學商學院特聘教授，企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展研究中心主任，華爾街日報專欄作家，曾任美國多家世界500強企業(yè)高級管理人員