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        開發(fā)商“瘦身”

        2015-05-15 16:24:13譚忭
        英才 2015年5期
        關鍵詞:瘦身花樣萬科

        譚忭

        每逢不好的年景,房地產(chǎn)公司都會想點辦法重新適應市場。

        有人提出了這樣的疑問:為何中國的房地產(chǎn)企業(yè)動輒有上萬的員工,而美國房企中員工數(shù)百人已經(jīng)算很多?彼時正值中國房地產(chǎn)行業(yè)步入最寒冷的階段,而中國的房地產(chǎn)企業(yè),也已經(jīng)悄然開始了輕資產(chǎn)化轉型。

        2015年已過去一個季度,盡管諸多刺激政策出臺,除了一線城市微弱復蘇,市場整體仍未見明顯好轉。在2015年冬季達沃斯論壇上,SOHO中國首席執(zhí)行官張欣表示,中國房地產(chǎn)從炙手可熱滑落至了冰點,太冷以至于沒有地產(chǎn)公司愿意投資;中原集團創(chuàng)始人施永青近日撰文發(fā)表觀點稱,“對于中國房地產(chǎn)行業(yè)來說,‘白銀時代都過于樂觀,要做好進入‘爛銅時代的準備”。

        在這樣的行業(yè)語境下,過去通過高額投資拿地、迅速轉化銷售、坐等資產(chǎn)增值的傳統(tǒng)重資產(chǎn)模式,正給房企帶來沉重的資金和運營壓力。曾經(jīng)被多數(shù)中國房地產(chǎn)開發(fā)商不屑一顧的“輕資產(chǎn)化轉型”,逐漸成為行業(yè)話題的核心。

        萬科 小股操盤

        萬科(000002.SZ)對于“美國模式”的研究已有多年,總裁郁亮曾表示萬科以美國鐵獅門公司為學習對象,要做“小股操盤”。

        該模式中,萬科不控股,而是通過輸出品牌和運營管理將資產(chǎn)變輕。在與其他企業(yè)或者基金合作開發(fā)的過程中,萬科只占小股東的份額——最低持股比例可以低至10%,但項目由萬科團隊操盤,投資人不可以干預項目的具體經(jīng)營和管理。同時,項目可以使用萬科的品牌和產(chǎn)品體系,共享萬科的信用和采購資源。

        萬科將賺取股權收益、項目管理費、項目超額利潤分配這三項利潤:先按照銷售收入收取一定比例的管理費,再按照股權比例進行收益分配。同時,根據(jù)和其他投資合作方事先簽訂的協(xié)議,按照項目最終的收益情況設立浮動的分配方案,收取項目的超額利潤分配。

        此類模式的優(yōu)勢在于開發(fā)商能充分利用資金杠桿效應,以較小的成本運營更多的項目,借此提高資金使用效率,同時降低風險和獲得更高的收益。

        花樣年 社區(qū)服務平臺

        在花樣年(1777.HK)董事長潘軍看來,2014年對于中國房地產(chǎn)行業(yè)是一次歷史性的調(diào)整,而不是周期性,“真正有思想的開發(fā)商已經(jīng)在開始轉型了”——當然,這句話可能說得是他自己。

        在中國房企的輕資產(chǎn)化道路上,花樣年走得更早也走得更遠。自2009年確立輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉型以來,花樣年用了五年時間,將公司主業(yè)從房地產(chǎn)開發(fā)平穩(wěn)過渡到以社區(qū)服務平臺,其瘦身的第一站就是成立物業(yè)管理公司——彩生活。

        彩生活(1778.HK)給資本市場講了一個“社區(qū)服務運營商”的故事,思路是把傳統(tǒng)的物業(yè)公司通過互聯(lián)網(wǎng)基因重組,將實體社區(qū)變成基于大數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺。通過收購、托管等方式,彩生活僅僅用了10個月的時間就將物業(yè)管理面積翻了一番。截至2014年10月31日,花樣年依托彩生活所管理服務的社區(qū)物業(yè)面積已經(jīng)突破1.8億平方米,在服務面積上規(guī)模已達全行業(yè)第二。

        在房企業(yè)務同質(zhì)化競爭的大潮下,這樣的故事顯然很對資本市場的胃口。2014年6月30日,彩生活作為首家物業(yè)管理類公司登陸港交所主板,在上市不到一個月的時間里,市值一度超越母公司花樣年,為國內(nèi)房地產(chǎn)公司的瘦身提供了一個樣本。

        不是“萬金油”

        在天朗控股集團總裁助理周強看來,輕資產(chǎn)化不是萬金油,他對《英才》記者表示,“輕資產(chǎn)是一個口號,但不是每一家企業(yè)都適合。企業(yè)只有到了一定規(guī)模才可以去做輕資產(chǎn)轉型,對于中小開發(fā)商來說,沒有土地儲備便沒有生存空間,無法做開發(fā)和做特色,也無法形成強大的品牌溢價和口碑,光做運營是養(yǎng)活不了自己的?!?/p>

        資深評論員黃立沖也表達了相似的看法,他對《英才》記者表示,房地產(chǎn)是半金融行業(yè),選擇重資產(chǎn)模式還是輕資產(chǎn)模式,主要需從三個維度進行考量:“第一維度是物業(yè)資產(chǎn)的增值速度,如果資產(chǎn)處于高速的增值速度中,重資產(chǎn)是最好的方式,如果資產(chǎn)增值速度較慢或者停滯甚至下降,則需要輕資產(chǎn)運營;第二維度是公司運營能力的高低,如果運營能力高,則適合輕資產(chǎn),運營能力比較低,則重資產(chǎn)更合適;第三維度是租售比與金融杠桿的關系,如果是租售比跑贏債務成本的正杠桿,那么輕重都無所謂,如果租售比跑不贏債務成本的負杠桿,則必須輕。”

        “當前開發(fā)商轉型也是無奈之舉,運營能力不是想建立就能建立的,房地產(chǎn)開發(fā)商的運營能力和成本管理的能力可以說是所有行業(yè)中最弱的,所以輕資產(chǎn)轉型之路注定也不會太輕松?!秉S立沖表示。

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